Dans un contexte où les possibilités liées aux grands projets se multiplient et gagnent en ampleur, les promoteurs peuvent se permettre d’être plus sélectifs pour choisir les projets qu’ils souhaitent réaliser. Ils pourraient donc se détourner des processus d’approvisionnement trop complexes ou des modalités commerciales exigeant des investissements importants dès le départ, en temps, en argent ou les deux. Si les pratiques d’approvisionnement ne suivent pas les pratiques exemplaires éprouvées du marché, les promoteurs risquent tout simplement de se tourner vers d’autres occasions.
Plus fondamentalement, un approvisionnement mieux conçu peut rendre les projets plus attrayants – et réellement accessibles – pour un éventail beaucoup plus vaste d’entreprises, à toutes les étapes de leur développement. Cette modernisation est indispensable pour attirer les talents et les investissements dont le Canada a besoin pour concrétiser ses projets de développement national.
Les occasions sont nombreuses dans l’ensemble de l’industrie canadienne. Le programme de défense en est un bon exemple. Il sera au cœur de la prochaine phase de développement du pays. D’ici 2035, le Canada portera ses dépenses de défense à 5 % du PIB. Ottawa a déjà donné le ton en dévoilant sa première Stratégie industrielle de défense, qui prévoit des dizaines de milliards de dollars d’investissements dans ce secteur. Cette stratégie vise notamment à privilégier les fournisseurs et les matériaux canadiens, tout en accélérant l’innovation et la commercialisation.
Toutefois, comme l’ont souligné Paul Vail d’EY Canada et Lance Mortlock, Ph. D., le renforcement des chaînes d’approvisionnement dans le secteur de la défense repose non seulement sur les investissements à effectuer, mais également sur une réorientation réfléchie vers la réalisation de gains de résilience, de flexibilité et de capacités souveraines assorties de capacités de soutien.
L’approvisionnement peut jouer un rôle déterminant dans cette transformation. D’ailleurs, la Stratégie industrielle de défense prévoit déjà de simplifier les processus d’approvisionnement afin d’assurer une demande plus stable et prévisible pour les entreprises canadiennes qui souhaitent profiter des possibilités offertes au cours des dix prochaines années, soit 180 milliards de dollars en approvisionnement dans le secteur de la défense et 290 milliards de dollars en investissements liés à la défense.
À tout le moins les fabricants canadiens ont besoin de modèles d’approvisionnement simplifiés et flexibles pour participer pleinement au développement national et au programme de défense. Plus largement, une approche renouvelée de l’approvisionnement pourrait aider les fabricants et d’autres entreprises canadiennes à établir des partenariats à l’échelle internationale et à tirer davantage de valeur des investissements initiaux associés aux grands projets. Prenons l’exemple d’un producteur canadien d’acier. Celui‑ci pourrait accroître sa production pour répondre aux besoins immédiats de projets d’infrastructure de transport, puis mettre à profit cette capacité accrue pour gagner un avantage concurrentiel sur les marchés internationaux à plus long terme. Cette approche crée un cercle vertueux : elle permet aux entreprises de contribuer à ces projets tout en atténuant les risques.
Encore faut‑il que la stratégie soit mise en œuvre efficacement pour produire les résultats attendus. Des entreprises industrielles partout au Canada tirent déjà la sonnette d’alarme, craignant qu’en l’absence d’une mise en œuvre rigoureuse, cette stratégie ne se traduise pas par des changements tangibles.
Lorsque l’approvisionnement est conçu en fonction des réalités auxquelles les entreprises font face, un plus grand nombre d’entre elles peuvent y participer et en tirer parti. Pour y parvenir, les leaders de l’approvisionnement doivent repenser leurs processus du point de vue des soumissionnaires. Ils doivent également créer des conditions propices à la réussite des promoteurs de projets grâce à des règles plus claires, à des exigences de conformité pragmatiques et à une application plus rigoureuse.
Repenser les processus d’approvisionnement pour qu’ils répondent mieux aux réalités du marché et profitent à un plus grand nombre d’entreprises canadiennes
Certaines administrations canadiennes se distinguent par leur capacité à mener à bien des mégaprojets et à gérer des contrats complexes. D’autres, en revanche, ont vu leurs projets ralentis par des processus excessivement complexes et une rigidité institutionnelle qui nuisent aux résultats. Les entreprises du secteur privé évaluent leurs chances de succès en fonction des coûts, de la complexité et du temps nécessaires à la préparation d’une soumission. Dans certains cas, ces coûts se chiffrent en millions de dollars. Lorsqu’un organisme public est réputé pour ses processus d’approvisionnement complexes, son manque de rigueur commerciale ou des différends récurrents, les entreprises peuvent être moins enclines à soumissionner.
Les entreprises qui participent pour la première fois à des projets de cette envergure font face à divers défis en matière d’approvisionnement. Les fournisseurs du marché intermédiaire, en particulier, peuvent se heurter à des exigences complexes, à des délais de réponse serrés et à un accès limité aux décideurs responsables de l’approvisionnement. La préparation d’une soumission peut exiger la mobilisation immédiate d’équipes déjà fortement sollicitées ou de propriétaires‑exploitants, tout en leur laissant peu d’occasions d’obtenir des réponses directes à leurs questions.
Les demandes d’approvisionnement peuvent aussi être déconnectées des réalités de l’industrie. Lorsqu’un appel d’offres exige un produit très précis – qu’il s’agisse d’une longueur particulière d’acier ou d’un format précis de liquide lave‑glace –, les fournisseurs peuvent consacrer des jours entiers à tenter de répondre aux exigences. Dans certains cas, ils risquent même de manquer de temps avant d’en comprendre la logique ou l’objectif.
Pour faire de l’approvisionnement un processus plus accessible et capable de favoriser une croissance à plus grande échelle des industries canadiennes, il faut adopter un modèle davantage arrimé aux réalités opérationnelles des entreprises et des fournisseurs.
Pour s’adapter, il faut que les promoteurs de projets et les leaders de l’approvisionnement prennent conscience de l’inefficacité de leurs processus et des exigences qu’ils imposent, puis évaluent les projets du point de vue des soumissionnaires. Afin de maximiser les retombées des marchés publics pour les entreprises de toutes tailles et de tous profils, les équipes d’approvisionnement devront également élargir leur perspective.
Mobiliser le marché en amont et se poser dès maintenant cinq questions clés en matière d’approvisionnement
Solliciter les avis et valider les approches commerciales envisagées sont des étapes clés pour amorcer le changement. Libérés des exigences du processus d’approvisionnement, les soumissionnaires potentiels – qu’il s’agisse de grands promoteurs, de fabricants de taille moyenne ou de propriétaires de petites entreprises – sont généralement plus enclins à exprimer ouvertement leur point de vue sur les modèles de prestation les mieux adaptés. Ce dialogue peut faire émerger de nouvelles perspectives et des réflexions sur les principaux risques ainsi que sur les leçons apprises.
Pour les leaders de l’approvisionnement, cette mobilisation en amont du marché est particulièrement précieuse lorsque les modèles de prestation, les modalités commerciales et les paramètres du projet peuvent encore être ajustés. Les renseignements recueillis peuvent ensuite servir à établir des critères d’évaluation plus pertinents et des échéanciers plus réalistes. Ils permettent également à un plus grand nombre d’entreprises de disposer d’une occasion équitable de présenter une proposition complète.
Cette démarche envoie aussi un message clair aux soumissionnaires potentiels. La mobilisation du marché en amont démontre que l’environnement du projet sera collaboratif, pragmatique et axé sur une mise en œuvre efficace dès le départ.
Pour amorcer ce virage, posez-vous les cinq questions suivantes :
1. Nos processus d’approvisionnement sont‑ils conçus en fonction de nos processus internes ou des réalités opérationnelles des fournisseurs?
2. Quel est le coût réel de la participation à nos appels d’offres pour les fournisseurs, et quel effet a‑t‑il sur la concurrence?
3. Nos exigences sont‑elles démesurément rigides et excluent-elles involontairement des fournisseurs du marché intermédiaire ou des fournisseurs autochtones?
4. À quel stade du processus pouvons‑nous mobiliser le marché avant de finaliser nos modèles de prestation de services et les modalités commerciales?
5. Nos modèles d’approvisionnement actuels favorisent‑ils le développement à long terme de capacités au Canada ou privilégient‑ils à court terme les plus bas soumissionnaires?
En repensant l’approvisionnement de cette façon, il est possible d’assurer la réussite des projets à long terme tout en renforçant l’écosystème entrepreneurial qui contribue à la prospérité du Canada depuis des générations. Pour y parvenir, il faudra revoir les approches actuelles et renforcer les mécanismes d’application et de conformité. Le Canada ne peut se permettre de laisser passer une telle occasion.
