Comment nous avons orchestré la transformation numérique d’un assureur figurant au palmarès Fortune 500

L’équipe d’EY a également déterminé les possibilités d’APR et les a classées par ordre de priorité au sein de l’organisation des réclamations, soit pour 18 groupes responsables de processus. En collaboration avec chacun des 18 groupes responsables de processus, nous avons élaboré un cahier établissant l’inventaire des possibilités et répertoriant celles qui étaient liées aux activités de traitement des réclamations et les principales mesures connexes. Cela comprenait l’évaluation de la pertinence fondée sur le niveau de maturité de la technologie et la possibilité de la réutiliser. En fonction des mesures clés recueillies pour chaque possibilité, l’équipe a estimé les gains de capacité en se fondant sur des indicateurs clés comme la durée des tâches, le volume traité et le coût des ressources. L’équipe a passé en revue chaque possibilité et a tenu des réunions de validation avec chaque groupe afin d’estimer les économies réalisées grâce à l’APR pour l’ensemble des possibilités. À l’aide de critères définis, elle a élaboré des recommandations concernant les possibilités d’analyse approfondie et l’établissement des priorités. 

Par la suite, l’identification et l’établissement des priorités ont donné lieu à la réingénierie des processus dans le but de rendre les activités de l’assureur plus adaptées à l’automatisation. Les robots ont ensuite été conçus selon des conceptions et des normes approuvées, tirant parti de gabarits et d’une bibliothèque réutilisable. À la suite de scénarios de test, les robots ont été lancés dans l’environnement de production.

Les outils numériques comprenaient la stratégie numérique, l’architecture numérique, la robotique, l’automatisation intelligente et les données de prochaine génération, ainsi que l’utilisation de l’infonuagique et de l’analytique avancée.

Les possibilités d’APR priorisées ont été réparties en deux phases de déploiement : la phase 1 (12 mois) et la phase 2 (de 12 à 16 mois). La phase 1 consistait à automatiser les lettres, à mettre en production les robots initiaux, à joindre des documents aux réclamations (courriel/photos), à vérifier l’exactitude des paiements, à télécharger des documents dans des applications externes et à soutenir la conversion en fonction de la norme mondiale en matière de fonds propres pour le secteur de l’assurance. Pour la phase 2, au moment où les paiements et les recouvrements de processus étaient pris en charge, il a été recommandé d’effectuer un point de réévaluation des priorités.

La phase 1 a généré des avantages qui ont permis de financer la mise en œuvre de la phase 2. Des points de contrôle de réévaluation des priorités ont été requis après la phase 1, pour la phase 2 et les possibilités ayant peu d’incidence.

Nous avons soutenu l’équipe des réclamations dans l’élaboration d’un plan détaillé de mise en œuvre de l’automatisation et de mobilisation ainsi qu’un plan de soutien à la production, de même que dans la compréhension des considérations relatives à la gestion du changement, des plans de communication détaillés et des activités de changement.

Ces étapes ont permis de recenser de grandes possibilités d’amélioration de l’efficacité grâce à l’automatisation des paiements et des lettres.