不確実な世界に備えるために、リスクをどう捉え直せばよいのか

EYグローバルは、変化するリスク環境の実態や、企業が新たな事業環境に適応するためリスクマネジメントをどのように変革しているのかを把握する目的で、リスク担当者1,200名を対象としたグローバル調査を実施しました（詳細は「調査方法」を参照）。

本調査から、次世代型リスクマネジメントの運用はすでに一部の企業で始まっているものの、その取り組みがすべての企業に浸透しているわけではないことが明らかになりました。多くの企業はいまだに、リスクマネジメントを戦略的な価値創出の手段ではなく、コンプライアンス対応の一環として捉えています。

そうした中、リスクと事業戦略・成長が相互に影響し合う関係を築いている企業群も確認できました。EYでは、こうした企業を「リスクストラテジスト（リスクと戦略を一体的に捉え、戦略的なリスク対応を実践する企業・機能）」と称しています。リスクストラテジストは、リスクマネジメント機能を経営戦略に整合させるだけでなく、リスクから得られる洞察を経営・事業の意思決定に織り込み、成長のドライバーとして活用しています。さらに、リスクを事業と切り離さずに捉え、新たなリスク環境で成果を上げるために必要な投資も行っています。こうしたアプローチは、従来のリスクマネジメントの枠組みにとどまる「リスクトラディショナリスト」とは本質的に異なります。リスクストラテジストのマインドセットは、リスクに対する個々人の考え方から始まり、明確なビジョンの提示、組織文化の変革、そして適切なインセンティブを通じて、リスクマネジメント機能を形づくり、最終的には企業全体の在り方にも影響を与えます。

リスクストラテジストはNAVI型リスク環境への認識と対応の両面で他社に先んじている

リスクストラテジストは、パンデミック後に生じた環境変化を、他の企業よりも一貫して高い解像度で捉えています。リスク環境が、従来にも増して「非線形化」し、「変化の加速」「変動性の高まり」「相互接続性の強まり」が進んでいることを理解しているためです。さらに、こうした変化に対応するための統制やプロセス（仕組み）を整備している企業が、他社より多く見られます。

こうした一連の特徴から、パンデミック後のリスク環境の変化を踏まえ、リスクストラテジストがリスクマネジメントのアプローチをより大きく転換していることがうかがえます。実際、リスクストラテジストの58％が、パンデミック後のリスク環境に対応するため、アプローチを「ある程度」または「全面的」に変革したと回答しています（リスクトラディショナリストでは36％）。中でも、アプローチを完全に刷新した企業は、リスクストラテジストでは20%に上る一方、リスクトラディショナリストでは7%にとどまっています。

リスクストラテジストは、より優れた成果を上げている

新たなリスク環境は企業の業績に実質的な影響を及ぼしています。EY-Parthenonの「Geostrategy in Practice Survey 2025」によると、政治的リスクにより、売上や収益が減少した企業は54%に上ります。また、地政学リスクによる影響においては、52%が予定していた投資や事業売却を延期または中止しています。さらに米国生産性品質センター（APQC）によれば、2024年にリスク事象によって発生した平均的な財務損失は収益の1.9%に達しており²、これはグローバル・フォーチュン500企業の平均で16億米ドルの損失に相当します。

こうした状況を背景に、リスクストラテジストはレジリエンスを発揮し、その結果として優れた成果を上げています。特に、新たなリスク環境においてレジリエンスの中核となる指標、例えば、予期しないリスクの発生割合の低さ、リスクに対する明確な責任体制と組織文化、インシデントの迅速な把握および対応力などにおいて、リスクトラディショナリストを大きく上回っています。一方、リスクマネジメント活動のコスト、業務効率性、規制要件への準拠といった点では差は比較的小さく、リスクトラディショナリストがリスクマネジメントを主としてコスト管理やコンプライアンス対応として捉えていることがうかがえます。

リスクマネジメント部門が長年抱える問題として最後に挙げられるのは、同部門が提供する価値を数値化し、それを証明することの難しさです。リスクマネジメント部門は、これまで企業内でコストセンター（収益を直接に生まない部門）と見なされがちですが、その背景には、リスクマネジメントが事業にもたらす価値の多くが定量化しにくいという事情があります。そもそも、実際には起こらなかった出来事に備えることの価値を、どのように測ればよいのでしょうか。また、数年、あるいは数十年先に顕在化する可能性のあるリスクを軽減するための先行投資を、どのように評価すればよいのでしょうか。

ヘルスケア・製薬セクターのCROは次のように述べています。「ガバナンス関連の役割を担う部門の成果を社内で理解してもらうことの難しさは、問題が発生していないときにこそ、適切に機能しているという点にあります。何も起きていないことを評価・称賛するのは非常に難しく、その状態が成功と見なされることはほとんどありません。それでも、当該部門には一定のコストがかかります。そのため組織内では、“成果が見えないコスト”として受け止められがちです。しかし、ひとたび事態が発生すれば、多くの場合、企業にとって深刻な負のインパクトを伴います。資金の喪失や詐欺被害、高額な制裁金の支払い、さらには契約違反によるペナルティなど、経営に直接的な打撃を与える事象へと発展するケースも少なくありません」

リスクマネジメント部門の価値を示す指標は、仮に用いられているとしても、保険料や規制上の制裁金の削減といった、入手しやすい数値に偏りがちです。また、サイバーセキュリティのようにインシデントの発生件数や対応品質など、定量化しやすい領域に評価が偏る傾向も見られます。しかし、こうした指標だけでは、リスクマネジメント部門が企業にもたらす本来の価値を十分に評価することはできません。

このような評価上の課題を克服する重要性は、これまで以上に高まっています。リスクマネジメント部門が企業にもたらす価値を適切に測定し、可視化できれば、組織内におけるリスクマネジメント機能の位置付けは大きく変わります。リスクマネジメントが単なる「守り」の機能だけではなく、戦略的成長を支える存在として理解されるようになれば、リスクマネジメント変革に必要な投資に対する社内の理解と支持も得やすくなります。

この点について、テクノロジー／テレコム企業のCROは、次のように述べています。「コンプライアンスやリスクマネジメントは、何か問題が起きたときのための保険的なものにすぎないと捉えられていることが多いです。しかし、そこに投資対効果があることや、実際、どのように機能し成果を上げているのかを示すことができれば、CROとしての信頼が高まり、必要なリソースの確保にもつながります」

これらの障壁はいずれも、一筋縄では解決できるものではありません。リスクストラテジストでは、戦略的なマインドセット、革新的な文化、連動したインセンティブ、整合性の取れた組織構造が相互に作用し、好循環が生まれています。その結果、リスクマネジメント部門が企業にもたらす価値も、比較的分かりやすく示すことができます。これに対し、リスクトラディショナリストでは、こうした要素が欠如しているため、負の連鎖に陥りやすく、その悪循環を断ち切ることが難しくなります。

もっとも、現在の環境には前向きに捉えられる側面もあります。深く根差した従来の慣習から、抜け出しやすい局面にあるためです。変化の激しいビジネス環境下で、リスクと戦略をより密接に結び付ければ、経営や事業運営上の課題への対応力を高められます。その結果、リスクマネジメントがもたらす価値をより直接的に示すことが可能となり、リスクストラテジストへと転換するために必要な投資についても、説得力のあるビジネスケースが描きやすくなります。

リスクマネジメントの変革は長い道のりですが、第一歩として今すぐ着手できる具体策があります。詳しくは、第3章をご覧ください。

1. ビジネス価値重視

「戦略的リスクマネジメントを実践する企業は、本質的に、自社の戦略と成長を支えることに重きを置いている企業です」――EY EMEIA Risk Consulting LeaderのRohit Mathurは、そう述べた上で、次のように続けています。「リスクストラテジストは、情報に基づいたリスクテイクやイノベーションを後押しし、事業のレジリエンスや競争優位性を高めることで、ビジネスに価値をもたらします。こうした企業は、リスクマネジメントを単なるコンプライアンス対応ではなく、事業成長を促すドライバーと捉えています」

ビジネスに価値をもたらすことを重視する姿勢は、今回の調査結果やリスクストラテジストへのインタビューからも明らかです。こうした企業は、規制遵守を主軸としたアプローチだけでは、もはや不十分であることを認識しています。というのも、規制は本質的に変化のスピードが遅く、過去に発生した危機への対応として整備されるものであり、将来のリスクを先取りするものではないからです。将来リスクがかつてない速さで変化する現代において、規制当局の指針を待つという姿勢は、それ自体が後れを取っているということを意味します。さらに、コンプライアンスの達成のみに依拠すると、本当はリスクが残っているにもかかわらず、安全であるとの誤った認識を招く恐れがあります。

2. 整合性

リスクストラテジストに共通して見られるもう一つの重要な特徴は、企業全体および各事業部門にまたがって、リスクに対する共通の認識を形成しようとしている点です。こうした認識の統一は、企業としてリスクを的確にマネジメントしながら、価値を創出し、成果へとつなげていく上で欠かせません。例えば、LEGOグループでは、各事業部門の代表者が参加する部門横断の場を設け、複数の視点からリスクを洗い出すとともに、その影響について多角的に検討しています。

リスクストラテジストは、リスクと戦略を結び付けることも重視しています。この点について、Corning Incorporatedのエンタープライズ・リスク担当ディレクターであるShannon Clark氏は次のように述べています。「当社のERM（全社的リスクマネジメント）は、リスク、戦略、パフォーマンスの結び付きにこれまで以上に重点を置いています。リスクは常にアップデートしていますが、それ以上に重視しているのは、重要度の高いリスクとその戦略的な意味合いを見極めるための、リアルタイムな対話です。こうした取り組みによって、企業パフォーマンスと長期的な価値創造の整合性を確保しています」

リスクストラテジストは、リスクトラディショナリストに比べて、リスク許容度フレームワーク（リスクアペタイト・フレームワーク）を活用する割合が高く（55％に対し、リスクトラディショナリストは40％）、このフレームワークを通じて、企業が目標達成に向けてどの水準までリスクを受け入れるのかを戦略的な観点から明確にしています。リスク許容度が戦略と適切に結び付けば、それは単なるコンプライアンス対応の枠組みにとどまらず、成長を後押しする手段となります。その結果、C-suiteはより大胆で、かつ十分な情報に基づいた意思決定を行えるようになります。

組織全体でリスクに対する認識をそろえるためには、リスクを意識する文化を組織の隅々まで浸透させることが不可欠です。これは極めて重要なテーマであり、リスクストラテジストへのインタビューにおいても、繰り返し強調されていました。

3. 機動力と探求心

新たな事業環境において、戦略的にリスクへ向き合える企業を構築するには、状況の急変に迅速かつ柔軟に対応できるプロセスや能力を備えることが不可欠です。さらに、将来に起こり得る複数のシナリオや、その先に連鎖的に生じる影響を見通し、先回りして備えようとする探究心を、企業全体として育んでいくことが必要です。

さらに、四半期ごとの定期的なレビューにとどまらず、よりリアルタイムで状況変化に即応できるアプローチへとシフトし始めている企業もあります。実際、リスクストラテジストの大半（84%）は、シナリオプランニングを活用し、複数のリスクの展開や結果を見据えた備えを進めています。さらに、リスクストラテジストの74％が、予測不能な混乱に対して俊敏に対応できる体制づくりが重要だと考えており、この割合はリスクトラディショナリスト（41%）を大きく上回っています。

企業全体に探求心を根付かせるためには、さまざまなリスクを個別に捉えるのではなく、横断的に見渡す包括的な視点を養うことが不可欠です。足元の地政学リスクに注目が集まるのも無理はありませんが、NAVI型の事業環境では、技術の進展、環境の変化、人口動態の変化といった他の要因からもリスクが生じ得ることを忘れてはなりません。

この点について、米国のエネルギー関連製造業のCAEは次のように述べています。「地政学リスクに気を取られ、その他のリスク要因を見落とすことがあってはなりません。視野が狭くなりすぎると、かえって戦略そのものを危うくしかねないからです。当社では、地政学リスクだけでなく、生成AIが電力需要に与える影響、規制の不確実性とエネルギー転換のスピード、金利変動がプロジェクト資金の調達に及ぼす影響といったリスクも注視しています」

さらに、企業全体で探求心が高まれば、実験的試みやイノベーションに前向きな文化が育まれ、これまで述べてきたリスクマネジメント手法の活用が進みます。あるテクノロジー・テレコム企業のCROは次のように述べています。「リスクの観点から言えば、昨日うまくいったからといって、それが明日も正解であるとは限りません。成功に安住せず、常に警戒を怠らないことが重要です」

4. テクノロジー活用

EY Global Risk Consulting Technology LeaderのAmy Gennariniは次のように述べています。「AIは、リスクの在り方そのものを変革する推進力であると同時に、リスク環境が一段と複雑化する中で、企業のレジリエンスと適応力を高める上で欠かせない重要ツールです。その活用領域は、リスク特定の精度向上や予測モデルの精緻化、さらには非構造化データからのインサイトの抽出、より洗練されたシナリオプランニングの構築など、広範に及びます」

テクノロジーの活用状況については、今回のインタビューに参加したリスクストラテジストの間でばらつきが見られました。テクノロジーの導入によって明確な成果を上げている企業の事例として、LEGOグループは、各ビジネスユニットですでに活用されているPower BIダッシュボードにリスクやシナリオを組み込み、企業全体の足並みをより強固にそろえることに成功しています。また、Freseniusでは、従来は数週間を要していたシナリオ生成を、大規模言語モデル（LLM）を活用することで、わずか数時間で完了できるプロセスへと刷新しています。

一方で、AIの導入について様子見の姿勢を取っている企業もあります。その背景には、より高度な機能を備えた新しいモデルが次々と登場することで、既存のプラットフォームが短期間で陳腐化しかねないという懸念や、投資の妥当性を十分に示すことの難しさがあります。しかし、現時点での導入レベルにかかわらず、リスクストラテジストは、AIがリスクマネジメントを抜本的に変革する可能性を秘めていることを認識しており、近い将来には競争優位性を左右する重要な差別化要因になると見ています。

重要なのは、どの手法を採用するか以上に、それをどう実装し、日々の意思決定に生かしているかです。リスク登録簿を、意思決定に直結する動的なツールとして業務に組み込み、常に更新・活用しているのか。それとも、四半期ごとに形式的に更新し、保管されるだけのコンプライアンス文書として扱っているのか。その違いこそが、リスクストラテジスト企業への分かれ道となります。

3. インセンティブと指標を戦略的に活用する

指標とインセンティブは、行動変容を促し、リスク文化を定着させる上で有効な手段です。短期的に実行でき、早ければ次の評価サイクルから効果が表れます。しかし実際には、全事業部門にわたって従業員の評価指標にリスク要素を組み込んでいる企業は、リスクトラディショナリストでは38％にとどまっており、リスクストラテジストの66％と大きな差があります。

新たなリスク手法を試行するための「イノベーション予算」を設け、従業員の試行錯誤や学習を正当に評価して奨励します。

インセンティブを活用して、リスクマネジメント機能をより革新的で戦略に沿ったものへと進化させます。リスク担当者の評価や報酬は、単なるリスク低減の成果だけでなく、事業の推進や価値創出への貢献度に基づいて決定します。

並行して、リスクに関する指標や考え方を、全社的な仕組みにどのように組み込んでいくかを検討します。この取り組みには、リスクマネジメント部門と事業部門の連携が不可欠です。例えば、各事業部門で用いられる業績評価指標に、リスクの観点を組み込むことなどが考えられます。

こうした変革を進めるには、リスクマネジメントが企業全体にもたらす価値を、具体的に示す必要があります。特に、新たなリスク環境への対応が求められる現在、その重要性はいっそう高まっています。具体的には、リスクの視点を既存の業務プロセスやダッシュボードに落とし込み、戦略的意思決定の中に組み込む必要があります。例えば、地政学的な不確実性が高まる中で新市場にいつ・どのように投資するか、あるいは技術革新が加速する中で新技術をいつ採用するかといった判断は、リスクを踏まえて行う必要があります。加えて、リスクが企業にもたらす価値を継続的に追跡・評価するための指標を整備することも求められます。

4. テクノロジー導入に向けて基盤を整備する

調査回答者の6割は、新興テクノロジーが自社のリスクマネジメントの進め方を根本的に変える可能性があると考えています。AIへの投資時期をどのように判断するにせよ、将来のビジョンには、AIを企業の戦略的リスクマネジメントを構成する中核要素として組み込む必要があります。

現時点でAIへの投資を行っていなくても、将来の導入を見据え、今からリスクマネジメントの実務や体制を整備しておくことが重要です。

まず、AIをどの領域で、どのように活用していくのかを検討することから始めます。その上で、リスクマネジメント向けのAIモデルやソフトウェアソリューションを洗い出し、機能や特性への理解を深めます。現時点では要件を満たさないと判断する場合には、必要な機能や価格水準を明確化し、条件が整った段階で迅速に導入できるよう、継続的に動向をモニタリングします。また、AI活用のビジョンは、漸進的な業務効率化にとどめるのではなく、AIがリスクマネジメントの重要な側面を抜本的に変革し得る可能性についても十分に考慮する必要があります。

AIは変化のスピードが速い領域です。将来、AIを迅速に導入し、活用を拡大していくためにも、今のうちから基盤を整えておくことが重要です。その一環として、データの棚卸しやクレンジングを進め、AI活用に耐え得るデータ環境を整備します。あわせて、必要となるスキルやケイパビリティの不足領域を特定し、育成・採用・外部活用などを通じて補完・強化しています。

5. 変革を成功に導く人材を見極め、戦略的に投資する

EY Global Risk Consulting Competency LeaderのSmriti Jainは次のように述べています。「AIには計り知れない可能性がありますが、リスクマネジメント変革の成否を左右するのは、結局のところ『人』です。リスクストラテジストは、適切な人材を見極め、評価し昇格につなげ、継続的なスキル向上を通じて変革を推進する力を最大限に引き出すこと、そして大きな変革の過程で従業員のニーズを先回りして捉え、応えていくことがこれまで以上に重要であるということを理解しています」

従来の資格やスキルにとらわれることなく、採用とアップスキリングを継続的に推進することで、リスク分野における人材プールを拡充していく必要があります。AIの活用から、前章で述べたNAVIワールドに対応する分析手法に至るまで、これから必要となる定量的・技術的スキルの基盤を段階的に強化していくことが重要です。あわせて、戦略的思考力を備えた人材に焦点を当てて採用を進めていくことも欠かせません。具体的には、リスクから得られる洞察を事業戦略へと結び付けることができ、探求心と変化への高い適応力を併せ持つ人材です。さらに、進化を続けるテクノロジーや関連するリスク領域について、従業員一人ひとりが主体的に学び続ける文化を醸成することが求められます。戦略コンサルタント、データサイエンティスト、シナリオプランナーなど、従来の枠組みにとらわれない多様なバックグラウンドを持つ人材の登用についても、積極的に検討していく必要があるでしょう。

適材適所で人材を配置できれば、変革は一気に加速します。目指すべきは「リスクの監視役」ではなく、事業部門とともに価値を生み出す「ビジネスパートナー」です。そのためには、リスク担当者が事業部門の発想や考え方を理解し、同じ目線で対話できるよう育成していく必要があります。あわせて、リスクマネジメント部門と事業部門の間で人材を循環させるローテーションプログラムも有効な施策の一つです。さらに、戦略的視点を持ち、社内で高い影響力を発揮できる人材（エバンジェリスト）を見いだし、組織全体の行動変革を促進するための要となるポジションに配置します。

そして最も重要な点として、変革における「人」の要素は、適切なスキルを持つ人材の採用や昇格といった人事施策だけで語れるものではありません。EYとオックスフォード大学サイード・ビジネススクールが共同で実施した調査では、変革の成否は「人的要因」にあることが明らかになっています⁵。

変化が速く、不確実性の高い環境では、変革プログラムが軌道修正を迫られる重要な「転換点」が何度も訪れるものです。こうした局面で、リーダーが人を中心に据えた対応を取らないと、変革は大きく行き詰まりやすくなります。実際、人への配慮を欠いたまま進められた変革プログラムは、成果が期待を下回る確率が、人を重視した対応を取った場合と比べて約1.6倍に高まります。さらに、従業員が将来の変化に対して不安や恐れ、身構えた感情を抱く確率は3.4倍に高まります。

こうした調査結果からも、変革の推進には人を起点としたアプローチが重要であることが分かります。そのため、従業員の声に継続的に耳を傾け、懸念や不安の兆候を早い段階で捉えるためのセンシングと傾聴の仕組みを整備することが必要です。あわせて、率直で透明性の高いコミュニケーションを通じて不安を和らげ、企業として目指す変革のビジョンを明確に共有します。継続的な学習機会を提供し、役割と責任を明確にした上で、現場が主体的に判断できる適切な意思決定権を付与することで、従業員の自律性とエンゲージメントを高め、変革の実行力を高めていくことが重要です。

リスクストラテジストへの変革は、何よりも「人」を起点とする取り組みであり、従業員一人ひとりが当事者として参画してこそ実現できるものです。

本記事の執筆に当たっては、EY MENA Digital Risk LeaderのKawther Haciane、Ernst & Young LLP Risk Consulting Senior ManagerのKyle Lawless、Ernst & Young LLP Associate DirectorのAnnMarie Pino、EYGS LLP Associate DirectorのJoe Morecroft、Ernst & Young LLP Assistant DirectorのWilliam Reidの協力を得ました。

サマリー

リスクを取り巻く環境が大きく変化する中、企業はリスクマネジメントの在り方を抜本的に見直すことが求められています。戦略的にリスクを捉え、経営に組み込む「リスクストラテジスト」は、NAVI型のリスク環境において、レジリエンスと成長を両立しやすい立場にあります。一方で、変革を後押しするマインドセットや企業文化、インセンティブ、組織体制がもたらす好循環を生み出せていない企業は、従来型のリスクマネジメントから脱却することは容易ではありません。しかし、こうした変化の大きい局面は、同時に「やり直し」が利く好機でもあります。その機会を捉え、今すぐ着手できる具体的な行動を実行に移してリスクを再考し、リスクストラテジスト組織への変革を加速させることで、確信を持って未来を切り拓くことができます。