変わりつつある医療コンサルのあり方 ～なぜ従来の病院向け経営分析では物足りなく感じられるのか

多くの病院が経営難で課題を抱える中、自院の立ち位置や課題を明確にするための経営分析を実施しています。一方、その分析が物足りなく感じることもあります。本コラムでは、その背景と本当に必要な検討内容を探ります。

要点

• 経営分析と成果物作成は、時間も労力も不要となった。
• 分析結果を眺めるだけの従来の経営分析から脱却する必要が出てきた。
• 経営分析の価値は低下した。その先にある具体的な改善アクションこそが重要である。

1. はじめに

多くの医療機関が経営難で課題を抱える中、医療機関の経営者やステークホルダーの方々は経営分析をして、立ち位置や課題を明確にすることになります。しかし、従来であれば貴重であった外部・内部環境調査から始まる各種調査が物足りなく感じることも多いことでしょう。本コラムでは、その背景を探り、経営推進に本当に必要なことを導出します。

2. これまでも議論されてきた医療機関の経営改善

医療機関の収支が悪い状況にあると報じられることは、今に始まったことではありません。

自治体立病院の赤字比率が報じられ経営計画作成が求められたこともあれば、近年の融資・補助金がなくなった状況の議論など、医療機関経営改善の必要性については、これまでも多く語られてきました。

そういった状況の中、いつの時代も、経営改善をゴールに内部・外部の方々は議論をしてきました。

いわゆる医療コンサルタントや医業経営の専門家に加えて事務長・内部の経営企画部門、経営者自身は、いつの時代も医療機関の経営をしっかりと分析することで、経営改善の糸口を見つけるべく検討を進めてきました。

3. 経営改善の手法

基本的には、診療報酬に代表される収入や各コストの比率等を確認し、それらKPIを表に落とし込み可視化することが内部環境分析の土台となります。

外部環境分析は、その医療機関がターゲットとする医療圏などにおいて、どのような医療ニーズがあるか確認することや他医療施設の機能・役割を確認します。具体的には、人口がどのように増減するか、その時、患者数がどのように増減するか、ということを計算し、〇〇科の患者数が今後減少するなどの推計を示します。他施設の状況も、病床機能別・診療科別などに分類してどの程度の医療サービスを行っているのか、そのボリュームや手法を確認します。

こういったことは、医療経営の基本として、どこにでも書かれており、誰もが確認する初期フェーズの分析です。

筆者自体も、10年前は、人口統計等各種情報ソースを確認し、表計算ソフトの機能を駆使し、きれいにわかりやすい図表としてクライアントに提供していました。そこから活発な議論が生まれる資料であり、まさに経営改善検討の土台として使ったものです。

4. 公開データの存在や標準化されたデータによる、簡単な分析の実現

DPCデータや病床機能報告に代表される公開データがあることは、医療業界の重要な資産です。他の業界ではここまで情報が整理・公開されていません。

例えば、ある製造業の経営分析をする場において、どのような競合があり、市場がどの程度あり、どのようなタイミングで部品を後工程に流すか、それはどのくらいのボリュームになりそうかということを考える必要があるとします。それらの情報は、感覚的には理解していても、整理されたデータを見つけることは非常に困難です。データがなければ、経年変化を示すことも、競合や地域別の差も正確に確認・分析できません。

そのような中で、その業界に特化した有識者の意見や個別の調査は貴重です。現場で見聞きした経験や横断的にヒアリングした内容から事実を言い当てることが期待できます。一方、事実確認しづらい中で、有識者の意見に納得することができるかどうかは、信頼感やその個人の経歴などによることも多いのではないでしょうか。

一方、医療分野には、その根拠となるデータは明らかに存在しますから、計算すれば、対象となる医療機関の経営に資するデータとして整理することが可能です。

データは経営分析結果と昇華し、数々の経営改善のヒントとなります。

ロジカルな情報収集手法や分析プロセスにおけるミスのない作業は、医療施設の経営分析のクオリティを決めるものでした。そして、そのクオリティを高めるためには、時間をかけて情報を集約したり、逆にそぎ落としたり、可視化していくことが必要でした。

5. 医療施設の経営分析作成が不要な時代

近年、これらの手間がほぼなくなりました。瞬間的に経営分析ができるようになった、ということです。

情報システムの発展、AIによる瞬時の整理、優れたUI（可視化）により、手間をかけることなく、かつての経営分析専門家が知識と知恵を絞って作業していた内容を、瞬時に享受できるようになりました。

経営分析のシステムがあれば言うまでもありませんが、そういったものがなかったとしても、さまざまなツールによって、可視化や取りまとめは瞬間的に作成されるようになりました。

筆者は医業経営のプロフェッショナルの一人ではありますが、まさに、われわれの分析資料を作るという仕事が消滅しつつある、と言えます。

クオリティが以前より高くなったかはどうでしょうか。従来は、作成プロセスにおいて、多くの気づきもありました。瞬時に定型的な資料が作られることで、その気づきがなくなったように感じます。ただ、それでクオリティが下がったかというと、そうは思いません。なぜなら、われわれにとって、完成までの時間もクオリティの一つと捉えているからです。課題を抱えた医療施設の経営者に対して、なるべく早く提案できることは早期な経営改善につながります。瞬時に経営分析資料ができること自体が、圧倒的なクオリティ向上と言えます。

結果、一定の内部・外部環境分析をすること自体は、経営者や経営を支援する部門・外部コンサルタントの仕事ではなくなりました。

経営改善の議論において、初回の打ち合わせで、すでに一定の公開データによる経営状況分析を示すことができます。現在、ほとんどのケースでは、このような流れで、経営改善の議論は進むようになりました。

それでも経営改善に係る議論の価値や有識者の存在価値はなくなりません。それについて、最後に述べたいと思います。

6. 戦略立案、具体的なアクションプラン～具体化して語る能力と大きな視点の必要性

経営課題が見つかったとして、それを解決することで初めて経営改善につなげることができます。そこがゴールであるため、分析自体はプロセスにすぎません。

前述の説明は、初期フェーズの作業が圧倒的に早くできるようになったということであり、その後にも引き続き取り組むべき事項は残っています。

例えば、医療スタッフ不足、設備投資の適正化が課題に挙がったとします。解決方法もさまざまで、従業員の労働環境改善をすればよい場合もあれば、より設備投資のコストを抑えるということも解決策となるでしょう。

分析だけにとどまっていては不十分で、その先にある多様なソリューションをさまざまな引き出しから取り出してきてトライしていく、あるいはそれらの計画を立てる、ということが重要です。その時間がこれまでよりも増え、実施するタイミングが圧倒的に早くなったということです。

このような状況では、人事や設備投資についても知見が必要となります。つまり、経営分析と言いながら、経営指標だけを確認するものではなく、個別のソリューション提案が必要となります。そのための現場経験や実務企画の幅広さが求められ、そのアクションプラン推進や個々の改善こそが、新しい時代における、経営改善のメインパートであると言えます。

一方、さらに上流の、事業展開について相談されることも増えてきました。具体化とは真逆のアウトプットを求められることも増えたということです。将来的な展開について議論を求められることが多くあります。現状分析に時間がかからないようになった今日、将来的な構想を検討する時間も増えました。

短期的に収支を良くするということでなく、よりダイナミックに病棟機能を検討することや、DX推進と表現される情報技術による変革、中長期的な投資などによって、大躍進を目指した事業展開を将来構想として検討していきます。

例えば、新たな医療サービスへの挑戦、一部分野の撤退、地域・自治体との関係づくりや今後の医療政策を見据えた準備など、より戦略的な絵を描き、そこに目指して進むためのロードマップを示すようなことも、経営改善検討の一部として議論されることが多くなってきました。

7. まとめ

今や、現状分析に時間をかける必要はなくなりました。その後の大きな将来構想が立てられるかが重要です。あるいは、その先の具体的なアクションプランを実行することができるかが問われる、スピード感をもって真の経営改善実行を求められる時代が来たと感じています。