Concentrez‑vous sur la résolution de ces cinq principaux enjeux, de façon à assurer l’intégration efficace des capacités humaines et des capacités technologiques
Le sondage d’EY indique clairement que les employeurs qui parviennent à intégrer les capacités humaines et les capacités technologiques sont à même d’enregistrer des progrès en misant sur le développement de cinq compétences humaines stratégiques afin d’optimiser leurs résultats, aussi bien sur le plan opérationnel que sur celui des RH.
Au Canada et ailleurs dans le monde, ces organisations se montrent proactives en prenant les mesures suivantes :
1. Répondre au dilemme qui oppose l’offre d’une formation en IA et l’impératif de fidéliser le personnel
Selon l’étude réalisée par EY : la probabilité que des employés qui ont bénéficié d’une formation en IA de 81 heures ou plus visant à favoriser l’excellence dans l’implantation d’un environnement d’IA soient susceptibles de quitter leur emploi s’établit à 55 %. C’est dans une proportion de 21 % que ceux qui ont reçu une formation en IA de moins de quatre heures manifestent leur intention de quitter leur emploi, contre 45 % de ceux ayant bénéficié d’une formation de 81 heures ou plus. Chez les employés ayant reçu un haut niveau de formation en IA, la différence se manifeste aussi sur le plan des facteurs de motivation. Pour les employés qui ont suivi plus de 40 heures de formation dans le domaine, la possibilité de travailler avec des technologies de pointe et la flexibilité comptent davantage que la rémunération et les possibilités d’avancement professionnel habituelles.
Dilemme pour l’équipe de direction : comment trouver un équilibre entre l’offre de formations favorisant la hausse du taux d’adhésion à l’IA et le risque d’augmentation du taux de roulement du personnel?
Mesures possibles :
- Cibler et personnaliser des tactiques de rétention du personnel
- Redéfinir l’environnement de travail, en passant d’une approche de formation en IA à une approche d’habilitation par l’IA
- Moderniser les parcours de carrière dans une optique d’intégration de l’IA
- Bonifier l’expérience employé globale pour promouvoir la rétention du personnel
2. Tirer parti des gains de temps obtenus grâce à l’IA
Selon l’étude réalisée par EY : l’IA permet aux employés de réaliser des gains de temps réels, qui s’élèvent en moyenne à huit heures par semaine. Cependant, 64 % des employés sondés signalent que leur charge de travail a augmenté au cours des 12 derniers mois. Bien que l’IA favorise la réalisation de gains de temps dans l’exécution des tâches de travail qui existaient avant son adoption, elle peut aussi mener à la création de tâches additionnelles.
Dilemme pour l’équipe de direction : comment améliorer la productivité du personnel, tout en déployant efficacement l’IA?
Mesures possibles :
- Redéfinir les descriptions de poste, et non pas seulement les tâches
- Privilégier la substitution des tâches à l’ajout de nouvelles tâches
- Contrôler la création de la demande
- Mettre moins l’accent sur le volume de production et davantage sur la valeur décisionnelle
- Viser à réduire la charge cognitive associée à une tâche donnée, plutôt que le temps à consacrer à son exécution
- Adopter des mesures explicites axées sur la préservation des gains de temps
3. S’attaquer directement aux problèmes d’anxiété causés par les innovations
Selon l’étude réalisée par EY : bien que 72 % des organisations aient constaté que l’IA leur a permis de réaliser des progrès sur le plan de l’innovation, ceux‑ci peuvent représenter une cause d’anxiété pour le personnel, 38 % des employés craignant de perdre leur emploi par suite de l’adoption de cette technologie. Une même proportion d’employés, soit 38 %, s’inquiète face au risque d’une dépendance excessive à l’IA qui se traduirait par l’érosion de leurs compétences, de leur expertise et des connaissances qu’ils ont acquises. Cette crainte coexiste avec les exigences en matière d’innovation.
Dilemme pour l’équipe de direction : comment exploiter l’IA dans une optique d’optimisation du programme d’innovation, tout en gérant le niveau d’anxiété généré au sein des employés?
Mesures possibles :
- Faire en sorte que les innovations que permet l’IA reposent sur des propositions de valeur qui soient centrées sur l’humain et clairement définies
- Établir une distinction entre la dimension efficience et la dimension innovation de l’IA
- Mettre en valeur l’évolution des compétences sous la conduite d’intervenants humains
- Instaurer des rôles habilités par l’IA avant la disparition de postes existants
- Amener les employés à participer à la conception et à l’encadrement de l’environnement d’IA
- La question de l’anxiété engendrée par l’IA devrait être une priorité de l’équipe de direction, plutôt qu’un enjeu RH.
4. Relevez le défi de l’IA de l’ombre
Selon l’étude réalisée par EY : les employés sont enthousiastes face à la perspective d’utiliser l’IA, entre 23 % et 58 % apportant leurs propres outils d’IA au travail, tandis que certains vont même jusqu’à payer leur abonnement à de tels outils. Cependant, l’utilisation au travail d’outils d’IA non approuvés par l’entreprise – parfois qualifiés d’outils de l’IA de l’ombre – peut générer des risques de compromission de la sécurité et des risques liés à la surveillance qui sont susceptibles d’avoir une incidence aussi bien sur les employés que sur les employeurs.
Dilemme pour l’équipe de direction : comment faire pour gérer et atténuer ces risques, sans que l’intérêt des employés pour l’IA s’en trouve émoussé?
Mesures possibles :
- Adopter un cadre d’options approuvées qui permet aux employés de prendre part au processus
- Mettre à la disposition des employés des espaces de travail ou des environnements de travail de type bacs à sable qui favorisent l’expérimentation sécuritaire de l’IA
- Faire évoluer les activités de surveillance de l’IA de sorte qu’elles reposent sur une logique d’observabilité, et non plus sur une logique punitive
- Imposer à des intervenants humains l’obligation de rendre des comptes à l’égard des résultats fondés sur l’IA
- Amener les employés à parfaire leurs compétences, de sorte qu’ils puissent faire une utilisation sécuritaire et responsable de l’IA
- Aider les employés à discerner le risque lié à la productivité individuelle et le risque d’entreprise
5. Dynamiser les initiatives de restructuration organisationnelle de façon à contrer le climat de lassitude face au changement
Selon l’étude réalisée par EY : Environ 80 % des employeurs disposant d’un avantage RH ont déjà procédé à une restructuration organisationnelle majeure après avoir adopté l’IA, bien que 74 % reconnaissent avoir encore des progrès à réaliser. Tandis qu’ils évolueront dans un tel environnement marqué par une succession rapide de changements, les employés ressentiront de plus en plus de pressions.
Dilemme pour l’équipe de direction : comment rester à l’avant‑garde dans un monde en transformation, sans que les employés éprouvent de la fatigue liée aux changements?
Mesures possibles :
- Reconnaître que la fatigue liée aux changements est une réalité avec laquelle doit composer l’équipe de direction
- Remplacer la notion de transformation par une approche axée sur un continuum d’adoption
- Établir une distinction entre la stabilité des orientations données et la flexibilité sur le plan de l’exécution
- Concevoir les rôles de sorte qu’ils puissent évoluer au fil du temps, en fonction des changements apportés globalement
- Outiller les employés pour qu’ils puissent s’adapter efficacement
- Adopter des indicateurs de durabilité permettant d’orienter les progrès à réaliser et de prendre des décisions éclairées
- Traiter la capacité d’adaptation comme une capacité collective
