À l’ère de la résilience, les banques canadiennes doivent renforcer leur agilité stratégique

Les banques canadiennes peuvent renforcer leur résilience en intégrant l’agilité stratégique aux décisions en matière de gestion des risques, de gouvernance et de croissance.

En bref

• Les banques canadiennes peuvent renforcer leur résilience stratégique en plaçant l’agilité au centre de la gestion des risques, de la gouvernance et du processus décisionnel.
• Pour assurer la résilience dans un contexte volatil, il faut renforcer la planification de scénarios et la surveillance et réagir plus rapidement aux perturbations.
• L’actualisation de la fonction de gestion du risque d’entreprise et l’adaptation des stratégies à l’évolution du contexte de risque mondial aident les banques à protéger leur valeur et à poursuivre leur croissance avec plus d’assurance.

La résilience est un devoir fondamental pour les dirigeants des banques canadiennes. Elle passe par un accroissement de l’agilité.

Pour prospérer dans un environnement dynamique, les banques doivent absolument miser sur l’agilité. L’actualisation et le renforcement de la gestion des risques peuvent procurer le surcroît d’agilité dont les banques ont besoin pour être réactives face aux possibilités.

La résilience aux chocs est un enjeu de plus en plus important, et comme le montre une étude réalisée par EY, la géopolitique continuera d’influer sur le contexte opérationnel mondial dans l’avenir :

3. Les risques et les possibilités se présentent sous un nouveau jour.

Les événements comportant des risques sont plus fréquents et plus graves. Des études montrent que le risque géopolitique, mesuré à l’aide de sources publiques, a augmenté au cours des dix dernières années, atteignant un niveau plus élevé avant l’intervention militaire menée par les États‑Unis au Venezuela que dans la période ayant précédé l’invasion de l’Ukraine par la Russie¹. Pendant ce temps, l’Europe est à la croisée des chemins sur le plan concurrentiel, la situation dans laquelle elle se trouve étant exacerbée par le conflit au Moyen‑Orient, alors que la sécurité économique demeure un enjeu géopolitique pour les pays de la région Asie‑Pacifique. Ces nouvelles sources de tension ne sont pas les indicateurs d’une démondialisation en cours, mais elles doivent inciter les banques à procéder à une refonte en profondeur d’une gestion globale des risques au sein d’un système opérationnel mondialisé.

Qu’est‑ce que cela signifie pour le secteur bancaire canadien?

Les banques doivent évaluer l’incidence potentielle des changements ainsi engendrés dans les normes, les règles et les règlements à l’échelle mondiale sur les relations commerciales, les politiques industrielles et les éléments touchés par la géopolitique de la rareté (comme l’eau, les minéraux critiques, les capitaux d’emprunt ou les ressources naturelles). Ces facteurs doivent être abordés dans les stratégies, les programmes de gestion du risque d’entreprise et les portefeuilles de placements, et faire l’objet de priorités différentes dans ce contexte. Il faut notamment réévaluer les risques pour tenir compte des réalités actuelles et des scénarios futurs possibles.

4. En matière de gouvernance, les tendances structurelles sont des guides plus fiables que les manchettes politiques.

L’ampleur des changements géopolitiques pourrait inciter les banques à adapter leur gouvernance aux cycles politiques. Leur baromètre doit demeurer les tendances structurelles sous-jacentes (comme la délocalisation sensée ou les positions sur l’immigration) plutôt que les résultats d’élections. 

Qu’est‑ce que cela signifie pour le secteur bancaire canadien?

Les banques doivent surveiller activement les questions géopolitiques et adapter leurs stratégies et leurs activités en fonction des tendances. Cela les aidera à agir au bon moment et pour les bonnes raisons. Puisqu’elle touche tous les aspects des activités d’une banque, la géopolitique doit faire partie intégrante d’une fonction de gestion du risque d’entreprise qui transcende les silos organisationnels afin d’assurer des réponses agiles et efficaces.

5. La réussite future dépend de l’efficacité de la surveillance des risques.

Même les meilleurs cadres de gestion des risques peuvent avoir besoin d’être actualisés pour assurer l’agilité des plans d’action et des décisions. Qui sera responsable de surveiller la volatilité et d’assurer que la géopolitique est prise en compte adéquatement dans le cadre d’un tel examen? À qui incombe la responsabilité ultime au sein de l’organisation et du conseil d’administration? Comment le tableau de bord permettra‑t‑il à la banque de gérer les risques efficacement alors que les éléments externes ayant une incidence sur le marché au quotidien sont si nombreux? De telles questions mettent en évidence la nécessité de renforcer la gestion des risques et de trouver de nouvelles façons de rapprocher les processus et les gens. 

Qu’est‑ce que cela signifie pour le secteur bancaire canadien?

Dans un environnement enclin aux chocs, les banques doivent systématiser l’agilité afin de pouvoir surveiller et présenter une variété de risques. La gestion des risques doit être passée en revue pour en corriger les lacunes. Un tel processus, fondamental pour renforcer la résilience tant au niveau institutionnel qu’à l’échelle sectorielle, doit s’appuyer sur la planification de scénarios exhaustifs ainsi que sur des plans d’action sans risque de regret qui doivent faire l’objet d’activités de formation et de sensibilisation pour tous les employés afin que ceux‑ci soient en mesure de les mettre en œuvre rapidement.