Repenser la distribution d’assurance au Canada : pourquoi les petits changements ne suffisent‑ils plus?

Pourquoi les petits changements ne suffisent‑ils plus à l’heure où l’IA, les plateformes et les écosystèmes redéfinissent la distribution d’assurance au Canada?

En bref

• La distribution d’assurance au Canada se trouve à un point d’inflexion, alors que l’IA, la puissance des plateformes et la consolidation sont en train de redéfinir l’accès, les caractéristiques économiques et la responsabilité des relations clients.
• Les petits changements ne suffisent plus. Les assureurs doivent redéfinir activement les canaux de courtage, les canaux numériques, les canaux d’agents et les canaux intégrés pour protéger la pertinence et la croissance.
• Les choix stratégiques clairs en matière de distribution d’assurance – expérience client, excellence en matière de souscription, stratégie de domination globale par les prix – sont des inducteurs de compétitivité essentiels dans un contexte d’extensibilité des écosystèmes et de l’IA.

Les agents exclusifs : de véritables conseillers et non plus une simple force de vente

Dans un marché marqué par une consolidation croissante des courtiers, le modèle des agents exclusifs continue de permettre aux assureurs un rapport direct aux clients, un meilleur contrôle de la marque et une protection contre le risque de rétrécissement de l’accès des assureurs aux services de courtage. Ce canal exclusif permet une expérience fondée sur des relations de confiance qui sont de plus en plus difficiles à reproduire dans le cadre d’un modèle qui s’appuie seulement sur des intermédiaires.

Cependant, ce canal axé sur les relations a un coût. Le modèle des agents exclusifs est parmi les modèles de distribution les plus coûteux, et sa structure économique est exposée à une pression croissante. Le recours aux canaux numériques, aux canaux intégrés et aux canaux dirigés par un agrégateur enregistre une croissance, et le coût de service associé à ces canaux est à la baisse, ce qui force les assureurs à réévaluer la manière dont le modèle axé sur les agents leur permet de préserver leur compétitivité sur le plan des coûts. Il les force aussi à réévaluer la façon dont l’optimisation des canaux leur permet de maximiser la création de valeur.

Le modèle des agents évolue pour demeurer viable. Les rôles se transforment, d’un modèle de ventes à caractère transactionnel vers une interaction à plus haute valeur, axée sur les conseils, en particulier pour les gammes de service plus complexes telles que l’assurance aux entreprises, l’assurance spécialisée, l’assurance vie et la gestion du patrimoine. Par ailleurs, les assureurs sont en train de tourner le dos aux modèles qui confient tous les aspects des transactions au même agent. Une spécialisation accrue par gamme de service, des incitatifs au rendement mieux articulés et un meilleur outillage des agents visent à permettre un rapprochement plus approfondi avec le client et l’accès à des occasions de ventes croisées au sein d’un même foyer ou d’une même entreprise.

Malgré cette évolution, l’optimisation des canaux demeure un défi de taille. Nombre d’assureurs peinent toujours à maintenir l’équilibre entre distribution individuelle et besoin d’envergure et d’efficacité. En l’absence de règles claires en ce qui concerne le canal à privilégier (agents, canaux numériques ou canaux de courtage), les assureurs courent le risque de redondances, d’inefficacités et d’incoordination des différents canaux, ce qui est susceptible d’éroder leurs avantages économiques globaux.

Le modèle des agents exclusifs demeure une source de différenciation puissante, mais son efficacité future dépendra de la capacité de l’assureur à transitionner des modèles de vente indifférenciée vers une interaction ciblée, axée sur les relations. Les assureurs qui mettent en place des modèles d’agents qui privilégient la confiance, la complexité et la valeur du client et qui les intègrent de façon efficace dans le cadre d’une stratégie omnicanale orchestrée seront bien placés pour approfondir la relation avec le client et pérenniser la croissance de leurs revenus.

Distribution intégrée : une approche pleine d’avenir

L’assurance intégrée prend son ampleur au Canada en tant que nouvelle voie de commercialisation qui intègre l’assurance aux parcours clients autres que d’assurance. S’il représente encore un créneau spécialisé, ce modèle prend de l’expansion au‑delà de ses cas d’utilisation traditionnels tels que l’assurance voyage ou l’assurance‑crédit pour pénétrer des marchés verticaux voisins, notamment ceux de l’assurance automobile, des services résidentiels, de la santé et du bien‑être ainsi que les plateformes financières qui permettent aux assureurs d’accéder à de nouveaux segments de clientèle à des moments dotés d’une importance contextuelle et non plus transactionnelle.

Les fabricants d’équipement d’origine, les courtiers immobiliers, les fournisseurs de services résidentiels et les plateformes numériques émergent comme une nouvelle voie d’accès privilégiée vers l’assurance de dommages auprès des particuliers, offrant aux assureurs l’occasion d’aller à la rencontre des clients là où ils en ont besoin et de tirer ainsi profit de relations bien établies avec la clientèle. Outre la distribution, les chefs de file du marché des modèles intégrés sont de plus en plus nombreux à inclure des mécanismes d’interaction tels que les récompenses, la ludification et les propositions de valeur axées sur la communauté, ce qui, à terme, stimule la fidélisation, influence les comportements et augmente la pertinence de l’assureur par rapport à sa clientèle.

Cela dit, la distribution intégrée n’est pas sans amener son lot de défis. Elle peut être économiquement plus difficile à mettre en œuvre que les canaux traditionnels. Normalement, les offres intégrées exigent des investissements importants en infrastructures technologiques et une intégration sans faille à des écosystèmes de partenaires : les développements sur mesure, les besoins de personnalisation ainsi que la complexité du travail de mise en correspondance des données poussent les coûts à la hausse et retardent la mise en marché.

Cependant, l’IA peut infléchir la courbe des coûts de ce modèle : les personnalisations de code rapides, l’extraction de données automatisée et les outils d’intégration améliorés peuvent réduire l’effort nécessaire pour lancer et itérer des propositions intégrées, en particulier en les combinant avec des modèles API réutilisables et des contrôles rigoureux.

Pourtant, cette dynamique est susceptible de faire naître un faux sentiment de simplicité, et il reste possible que la mise en place d’un modèle d’assurance intégrée se solde par un échec économique lorsque les volumes de primes sont décevants, que les coûts du développement attribuables à des exigences ponctuelles des partenaires grossissent ou que la complexité d’exploitation et les coûts de conformité dépassent la marge escomptée. En l’absence d’une gestion active, la fragmentation des règlements, les considérations relatives à la protection des données à caractère personnel et la dépendance de partenaires peuvent limiter l’extensibilité et diluer les caractéristiques économiques.

Malgré ces obstacles, le modèle intégré offre aux assureurs une occasion intéressante de diversifier l’accès à leurs produits, d’atteindre de nouveaux segments de clientèle et de participer à des écosystèmes qui exercent une influence de plus en plus marquée sur les attentes des clients. Lorsqu’elle est combinée à des propositions de valeur claires et à une interaction continue, la distribution intégrée, plutôt que le placement ponctuel au point de vente, peut renforcer la fidélisation et améliorer les caractéristiques économiques à long terme.

L’assurance intégrée représente une voie de commercialisation structurellement différente qui permet aux assureurs d’atteindre la clientèle en passant par de nouvelles plateformes et communautés et non par les processus d’acquisition d’actifs traditionnels. Les assureurs qui prennent les devants en investissant dans des fondements extensibles, centrés sur des API, dans des modèles de partenariat disciplinés et des conceptions axées sur l’interaction, et qui exploitent l’IA de manière à accélérer les cycles de développement et d’intégration sans sacrifier la gouvernance seront bien placés pour faire de la distribution intégrée issue de projets pilotes isolés un moteur de croissance bien établi.

Quel est l’avenir pour les assureurs?

Les frontières traditionnelles entre les canaux s’estompent, et les stratégies de distribution ne peuvent plus consister à tout faire, partout. Les chefs de file du secteur de l’assurance articulent leurs choix autour d’un de ces trois grands axes :

• Leadership en matière d’expérience client fondé sur un parcours client exceptionnel, une interaction axée sur les conseils et la personnalisation
• Excellence en matière de souscription, fondée sur des données, des analyses et une tarification sophistiquée, dans des environnements intégrés dirigés par un agrégateur 
• Stratégie de domination globale par les prix, axée sur une numérisation de bout en bout, des modèles d’exploitation fondés sur l’IA et des coûts de service structurellement inférieurs

Chacune de ces stratégies impose des compromis et un ordre de priorité particulier en matière d’investissement. Le fait d’essayer d’adopter les trois stratégies à la fois induit souvent un effet de dilution et non de différenciation.

L’impératif est clair : les assureurs doivent choisir leur terrain de jeu, définir leur stratégie d’affaires et orchestrer les activités des courtiers et des agents ainsi que les canaux numériques et intégrés de façon à favoriser ce choix. Dans un contexte où les plateformes, l’IA et les écosystèmes continuent de refaçonner l’environnement de l’assurance, les assureurs qui alignent leur stratégie de distribution sur un avantage concurrentiel clairement articulé seront les mieux positionnés.