1. Mobiliser l’équipe autour des priorités organisationnelles
Les investissements ne donnent généralement pas des résultats durables parce que les équipes de direction évoquent plus souvent un regroupement de gestionnaires de portefeuille bien intentionnés qui oublient de collaborer. Chaque dirigeant privilégie son secteur d’activité, de sorte que l’objectif organisationnel est relégué au second plan parmi des priorités concurrentes.
L’exemple de la Société canadienne du sang (SCS) l’illustre bien.
L’organisation devait composer avec l’augmentation de la demande de globules rouges de la part des hôpitaux, les pressions mondiales exercées sur la demande de médicaments fabriqués à partir de plasma, l’évolution du comportement des donneurs et des tendances démographiques, et la nécessité d’agrandir et de moderniser les infrastructures. Les dirigeants de la SCS étaient conscients que l’organisation devait accroître et diversifier son bassin de donneurs en multipliant les occasions de donner, tout en relevant les défis complexes liés à la chaîne d’approvisionnement et en répondant aux besoins cliniques en constante évolution.
L’équipe de direction a rapidement réalisé qu’elle ne pouvait confier ces tâches à une seule fonction organisationnelle. L’accroissement et la diversification du bassin de donneurs, la capacité de collecte, la modernisation numérique, le renouvellement des infrastructures et l’innovation, telles étaient les priorités communes de l’organisation. L’équipe devait aller au‑delà de la mise à jour des portefeuilles et travailler de concert pour définir le problème, élaborer des solutions et s’attaquer à ce qui comptait le plus.
La leçon est claire : les équipes de direction solides assument collectivement la responsabilité des résultats de l’organisation. C’est essentiel pour une gérance efficace des fonds publics.
Et c’est un facteur crucial de réussite. Dans la pratique, cela exige des efforts soutenus, des conversations franches et quelques fondements solides.
2. Définir un objectif engageant qui oriente le choix des compromis
Les possibilités d’investissement porteuses dont disposent les organisations de soins de santé sont plus nombreuses que les ressources disponibles pour les mettre en œuvre. Les équipes de direction doivent donc se mobiliser autour d’un objectif clair qui les aide à faire les choix difficiles sans se disperser.
La direction de la SCS a déterminé que son rôle était de définir et de prioriser le programme de transformation et d’y affecter les ressources nécessaires afin d’opérer comme une seule équipe. Les dirigeants disposaient ainsi d’une vision commune pour composer avec les compromis difficiles et privilégier les initiatives les plus susceptibles d’accélérer la croissance du bassin de donneurs afin de respecter leurs engagements envers les patients.
Les organisations qui se sont dotées d’un objectif commun clair sont en général davantage en mesure d’affecter des ressources à un petit nombre de priorités et d’avoir une incidence significative. Faute de quoi les ressources risquent d’être dispersées à tel point que même les meilleures initiatives ne pourront pas porter leurs fruits.
En période de contraintes financières, la raison d’être d’une organisation est l’un des outils les plus utiles dont disposent les dirigeants pour prendre des décisions éclairées et résister à la tentation de vouloir tout faire en même temps.
3. S’assurer que les bonnes personnes participent à la prise des décisions d’investissement
La transformation des organisations de soins de santé est rarement simple. Les investissements importants ont généralement une incidence sur les soins cliniques, l’expérience de la main‑d’œuvre, le fonctionnement, les résultats pour les patients et la viabilité financière.
Dans le cas de la SCS, l’accroissement du bassin des donneurs a retenu l’attention de tous les dirigeants, car l’enjeu touchait à la fois la stratégie, le fonctionnement, les gens et la culture, les capacités numériques, les communications, la gestion des parties prenantes et les infrastructures physiques. Pour mobiliser les bonnes personnes, il a fallu redéfinir l’accroissement du bassin de donneurs comme une priorité qui allait au‑delà du seul enjeu du marketing ou de la collecte et qui nécessitait que des mesures coordonnées soient prises à l’échelle de l’ensemble du système.
Les équipes de direction qui adoptent cette vision dès le départ ont tendance à repérer les risques liés à la mise en œuvre plus tôt, à favoriser l’adoption et à améliorer le rendement des investissements. Les équipes qui oublient d’inclure les bonnes personnes découvrent souvent le problème plus tard, sous forme de résistance, de retards, de dépassement de coûts ou de bienfaits qui ne se concrétisent pas entièrement.
Autrement dit, la qualité des décisions d’investissement dépend grandement des personnes présentes autour de la table au moment où les décisions sont prises.
4. Renforcer le processus de prise de décisions stratégiques
Nombreuses sont les équipes de direction qui ne prennent pas le temps d’évaluer la performance en fonction des choix stratégiques qu’elles ont faits. Elles consacrent plutôt un temps précieux à la rédaction de rapports opérationnels, à la mise à jour de l’avancement de projets et à des ordres du jour de réunions qui ne cessent d’augmenter.
La SCS a mis en place de nouvelles structures qui permettent à l’équipe de direction de prendre le temps de s’attaquer aux questions épineuses et de déterminer si les investissements génèrent une incidence significative. L’équipe s’est affairée à préciser ses priorités incontournables, à définir les principes décisionnels et à mettre en place des forums dans lesquels les dirigeants pourraient discuter de l’affectation des ressources à l’accroissement du bassin de donneurs, aux capacités de collecte de plasma et de sang, à la transformation numérique, à l’innovation et au renouvellement des infrastructures.
Les équipes très performantes conçoivent des structures qui les aident à prendre des décisions organisationnelles. Elles définissent la gouvernance, les pouvoirs décisionnels, les processus d’escalade et la fréquence des réunions, de sorte que les dirigeants peuvent consacrer plus de temps aux enjeux qui ont une incidence véritable sur les résultats.
Selon notre expérience, les organisations génèrent souvent une valeur significative en améliorant la façon dont les décisions d’investissement sont prises en premier lieu plutôt qu’en ajoutant un investissement de plus.
5. Créer les conditions propices à la réussite
Même les équipes de direction les plus talentueuses peuvent être en difficulté lorsque les systèmes environnants se liguent contre eux.
Les dirigeants de la SCS étaient également conscients que, pour accroître et diversifier le bassin de donneurs, il fallait établir des conditions internes et externes favorables. En interne, les dirigeants ont dû adopter une vision unifiée pour travailler comme une seule équipe, prendre des mesures communes et mettre en place des mécanismes de responsabilisation et de gouvernance clairs afin de renforcer les priorités organisationnelles plutôt que les silos fonctionnels. En externe, ils ont dû maintenir la confiance des médecins, des dirigeants d’hôpitaux et des patients en leur démontrant que les investissements additionnels s’étaient traduits par des progrès visibles, une exécution rigoureuse et une chaîne d’approvisionnement en sang plus résiliente.
Les structures de gouvernance, les systèmes d’information, les mesures incitatives, les indicateurs de performance et les processus d’affectation des ressources ne sont que quelques‑uns des facteurs qui ont permis cela. Lorsque ces éléments sont alignés sur les objectifs stratégiques, il est fort probable que les investissements généreront les incidences prévues.
Les dirigeants des organisations de soins de santé doivent constamment se demander si leurs systèmes accélèrent la transformation ou la freinent.
6. Investir dans le coaching d’équipe et l’apprentissage continu
Dans l’environnement de soins de santé actuel, la capacité d’adaptation pourrait bien être la compétence essentielle dont les dirigeants ont le plus besoin.
Dans le cas de la SCS, le coaching d’équipe et l’apprentissage continu ont constitué les éléments centraux de la transformation. Les membres de l’équipe de direction ont eu recours à des entrevues, à des diagnostics de l’efficacité des équipes, au coaching en matière de leadership et à des ateliers animés pour renforcer la confiance, mettre au jour les zones d’alignement et de désalignement et accroître la capacité de l’équipe de prendre des décisions au niveau organisationnel.
Ainsi, l’équipe a pu réfléchir non seulement à la manière d’attirer davantage de donneurs, mais également à la façon de collaborer différemment pour générer les résultats auxquels les bailleurs de fonds et le système de santé s’attendent, dans les délais requis.
Le coaching d’équipe crée des possibilités structurées pour ce genre de réflexion et d’apprentissage. Au lieu de considérer les défis liés à la mise en œuvre comme des échecs individuels, les équipes tentent de comprendre comment elles peuvent collaborer et quels sont les ajustements à apporter pour améliorer leur performance.
Les organisations qui apprennent plus vite génèrent un rendement des investissements supérieur, car elles repèrent les défis plus tôt, s’adaptent plus rapidement et continuent d’améliorer l’exécution à mesure que les conditions évoluent.
