CFOが直面する喫緊の課題：大胆な改革を進めるCFOは自身の役割をどう捉え、ベストな成果を生み出そうとしているのか

回答者の4分の3以上（78%）が「短期的な優先事項と長期的な優先事項のバランスをうまく取ることは、財務リーダーにとって重要な課題である」と回答しています。

また、76%の回答者が、現在の難しい市場環境下
で、コスト効率の向上と短期的収益目標の達成を財務リーダーに求める圧力が強まっているとも述べています。調査に参加した財務リーダーのほとんど（90%）が、長期的な視点においては優先事項とされているにもかかわらず、マーケティングや人材開発などの分野への支出を削減または一時停止する予定だと回答しています。

驚くべきことに、半数（50%）が、⻑期的な視点においては優先事項とされる分野へのコストカットによって短期的な収益⽬標を達成していると回答しています。そして影響を最も受けているのがESG事業であることが分かりました。回答者の37%が、ESGは⻑期的に優先すべき事項だと認識しながらも、今後12カ⽉以内に⽀出を削減または⼀時停⽌する予定だと回答しています。しかし、⻑期的価値を推進する上でサステナビリティの重要性を考えると、この分野のコストカットにCFOは慎重であるべきではないかと考えます。対照的に、サプライチェーンコストを削減対象とする傾向は最も低く（24%）、昨今のサプライチェーンを巡る混乱で、そのレジリエンス確保が優先され、コストカットの対象から外される傾向にあるようです。

短期的な業績と長期的な優先事項の間で行う効果的な意思決定や選択は、適切なガバナンスや、バランスの取れた判断の土台となる高度な分析など、さまざまな分野にも影響を及ぼします。そのため、長期的ビジョンは維持したまま、状況変化に合わせた戦略やパフォーマンス指標の見直しがCFOには求められます。

CFOがこうした分野のコストカットを進める要因とは

⻑期的に見て優先すべき分野で短期的なコストカットを促す圧⼒は主にCEOや経営幹部からのものですが、それ以外の分野での短期的なコストカットを求める最⼤の圧⼒は、いわゆる「物⾔う投資家」や機関投資家によるものです。

そこで、短期的な要求と⻑期的な価値とのバランスをうまく取るには、財務リーダーと経営陣との間に連係や協⼒、そして信頼関係が必要です。しかし、このような連係や協力も、時に対⽴や意⾒の相違によって阻まれることがあります。今回調査に参加した財務リーダーの 67%が、短期的優先事項と⻑期的優先事項のバランスに関して、経営陣の中に対⽴や意⾒の相違があると回答しています。

これらの対⽴を解消する役⽬を担うには、CEOや経営陣に異を唱えられる信⽤と影響⼒を備えたCFOが必要になると考えられます。しかし、2023年版EY Global DNA of the CFO Reportを⾒ると、すべての財務リーダーがどんな時も積極的に⾃分の意⾒を述べているわけではないことが分かります。⾃分の意⾒が多数派と異なる場合に「常に」発⾔する⼈は3分の1を下回っています（32%）。そして、重要事項に対する意⾒が異なる場合に、経営陣に「常に」強く異議を唱えるのはわずか30%です。

ステークホルダーの期待に応え、意思決定を効果的に伝えるには、確固とした業績の報告制度が不可⽋であり、この報告プロセスにおいて、CFOと財務チームが果たすことができる重要な役割は、ESG開⽰情報を統合報告書に組み込むことです。これが、EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Surveyで指摘されたギャップの解消につながる可能性があります。同調査では、多数の投資家（80%）が、サステナビリティに長期投資する根拠を適切に説明していない企業が多いと回答しています¹。

加えて、対⽴の解消や短期と⻑期における優先事項のバランス確保の⾯でも、CFOは⼀役買うことができます。具体的には、意思決定の場に貴重な情報を提供できるだけでなく、トレードオフの調整や経営幹部内でのコンセンサスへの促進、意思決定と⻑期的価値戦略の整合性確保に資することができます。

CFOは、常に持続可能な⻑期的成⻑を⽬指すため、財務機能のデジタル化の進展を優先事項として繰り返し主張しており、戦略的ビジネスパートナーとしての財務部⾨の未来を形作る上で、データ分析の重要性を強調しています。財務部門は、さまざまなソースから大量のデータを素早く、効率的に処理して分析し、視覚化する能力を備えていなければなりません。そのためには、未来のビジョンに沿った意欲的なデータ分析戦略を策定する必要があります。しかし、⾰新的な⼿法を取り⼊れデータ分析を試みる⾃由を財務チームに与えながらも、一方でリスクとのバランスも図らなければなりません。

人材は、財務変革の優先事項としては最下位でした。しかし変革を成功させるには、デジタル化やデータ関連の取組みに加えて、人や企業文化の観点から、人材重視を検討する必要があります。EYのGlobal Finance Transformation LeaderのDeirdre Ryanはこう指摘します。「変革の旗振り役には優秀な人材を選ぶべきですが、残念なことに、現実は必ずしもそうなっていません。変⾰の推進役にふさわしい⼈材は、通常業務から外したくない優秀な⼈たちであるという現実が⽴ちはだかるのです」

EYとオックスフォード大学サイード・ビジネススクールの最近の共同調査によると、アンケート調査に参加したCFOの4分の3以上（77%）が、過去5年間に、変革で思うような結果を出せなかったことが少なくとも1度はあると回答しています²。とはいえ、多くの CFO は、変革の成功にはチームの賛同が大切であることを見過ごしがちで、変革に向けた取組みで生じる心理的・感情的負担へのサポートが十分にできていないケースも多々あります。

一方、同調査において、変⾰を成功に導いたリーダーは、従業員のストレスや重圧にうまく対応していることが⽰されています。人材を変革の中心に据える重要な6つの主要ドライバーを優先することで、成功率を28%から73%へと倍以上に高めることができます。この結果から分かるように、インパクトの強い組織変⾰の成功を⽬指すCFOに重要なことは、変⾰の⼈的側⾯を意識し、対処していくことです。

今回調査した財務リーダーのうち、自社の財務部門は今、最高水準だと回答したのはわずか 16% でした。改善の余地は大いにあるとしながらも、将来を見据えて大胆で包括的な財務部門改革を進めているCFOは、14%に過ぎません。この14%のCFOは、現在、平均以上または最高水準の財務部門を有していると考える傾向が強く、段階的な変化を実施しているCFOの1.4倍、改革後には最高水準になると考える傾向は 1.7 倍です。

リスク回避と意欲的な財務ビジョンのバランスを取るには、役割と責任、およびガバナンス体制を明確に定義しておく必要があります。そうすることで、安心して実験的取組みを試みる企業文化が育まれ、「フェイルファスト（早く失敗して失敗から学ぶ）」マインドを⽣み、「サプライズを嫌う」姿勢では⾒逃しがちなチャンスをつかむ道が開けます。「フェイルファスト」を明確に示すことは、マクロな業績目標を達成しつつ俊敏に動く余地もあることをチームに認識させる上で重要です。

大胆な変化を推進しているCFOと財務部門の幹部から成るグループ（以下、変革推進グループ）は、以下に示す特定の優先事項に重点を置いており、そこから今後の財務変革ロードマップが見えてきます。 

• 企業文化：変革推進グループに属する回答者の49%が財務チームの⽂化改⾰を優先しているのに対し、それ以外の回答者では32%でした。
• テクノロジーと分析：CFOと変革推進グループは、財務変⾰の優先事項としてテクノロジー改⾰を重視しています。変革推進グループに属する回答者の44%がテクノロジー改⾰を優先しているのに対し、それ以外の回答者では36%でした。また、高度なデータ分析に対しても、36%が重視しているのに対し、それ以外の回答者では26%でした。
• リーダーシップと次世代：CFOと変革推進グループは、リーダーシップスキルの開発と次世代の財務リーダーの育成に重点を置いており、回答者の30%が優先しているのに対し、それ以外の回答者では22%でした。さらに、変革推進グループでは、将来有望な⼈材の発掘や後継者育成計画の実施といった重要な領域でもはるか先を進んでいます。

今回の調査では、回答者の84%がCFOの役割について、非常に難しいと考えつつも、CFOになるのに今ほど面白い時代はないと語っており、その割合は2020年版EY DNA of the CFO Survey（PDF、英語版のみ）の76%から増えています。CFOの役割が拡大したことで、今日では、CFOをCEOへの足がかりと考える財務リーダーは少なくありません。これは、CEOという過酷な任務に向けた準備に必要な戦略的基盤を構築し貴重な経験を積めると思われるからです。こうした傾向は、キャリアアップを目指す上でCFOという地位の重要性を裏付けると同時に、財務リーダーを将来の経営トップとして育成する重要性を明確に示すものです。

CEOを目標にするCFOが多いことを受け、考えるべき重要なポイント：

新しいスキルセットとリーダーシップ能力

CFOは自身の優先事項を実現するに当たって、「外部の専門知識やソートリーダーシップに触れ、知識や経験を積む時間を見つけること」（37%）と「ITや人事など、幅広い分野の運営責任を担うこと」（34%）という重要な課題を2つ挙げており、

これらは相互に関連しているといえます。CFOの運営責任の拡大に伴い、人事やマーケティングのスキルなど、財務以外の知識を習得する必要性が生じていますが、時間の制約のため、こうした知識が取得できないケースが少なくありません。

新しい分野の知識拡⼤など、CFOへの期待は進化しており、回答者における財務リーダーのうち3分の2が、「財務経験の少ないCFOの任命に企業は前向きになってきている」と感じています。このことは、特定の専⾨知識だけではなく、戦略的で発想⼒のあるリーダーシップに価値を置く⽅向への転換を意味し、CFOの役割に対する従来の考え⽅からの脱却しつつあることを示唆しています。

今回の調査では、将来のCFOにはエモーショナルインテリジェンス（感情知能︓EQ）が重要であることも⽰されており、今後5年間、CFOに期待されるスキルまたは資質のトップは「EQが⾼く、ダイバーシティやウェルビーイングといった⼈的課題の経験が豊富なこと」であると調査結果から分かりました。CFOがチーム内の潜在的な人材候補を評価するとき、中でも特に財務変革に着手しようとしている場合は、EQや優れた対人スキルを持つ者を重視する必要があります。

EQの重要性は、EYとオックスフォード大学サイード・ビジネス・スクールの最近の共同研究でも示されています。研究では、変革に向けた取組みで生じた心理的・感情的負担に対するサポートを十分にしていないCFOが多いことが分かっています。

次世代のCFOを育成する

現在CFOの地位にある者は、次世代リーダーの育成のことも重視しなくてはなりません。今回の調査を見ると、大胆な変革を推進する CFOが、財務部門の重要戦略の一環としてリーダーシップ育成に力を入れていることがよく分かります。

上の図から見てとれるように、⼤胆な改⾰を推進する⼈々には、⼈材開発と財務部⾨の未来を重視する姿勢が明確です。しかし、意欲的な財務幹部へのメンタリングは、対応が必要な領域です。CFO以外の回答者のうち、CFOがメンタリングに十分な時間を費やしていると回答している人は48%にとどまっています。CFOは、パーパスドリブンな育成制度を策定して、制度のメリットを示す必要があります。またメンタリング対象者と信頼関係を構築して、率直な意見を互いに伝え合い、課題に積極的に取り組んでいかなければなりません。

※本書はHow can bold CFOs reframe their role to optimize performance?を翻訳したものです。英語版と本書の内容が異なる 場合は、英語版が優先するものとします。