Lorsque le numérique arrive jusqu’à l’atelier, pourquoi n’y a‑t‑il pas toujours de valeur ajoutée d’un bout à l’autre de la chaîne? Lorsque le numérique arrive jusqu’à l’atelier, pourquoi n’y a‑t‑il pas toujours de valeur ajoutée d’un bout à l’autre de la chaîne?

Une étude en cours sur la numérisation des activités de fabrication confirme ce que vous savez déjà… et offre des perspectives inattendues.

La plupart des entreprises se lancent dans des projets de transformation numérique de toute sorte. C’est un rite de passage pour les entreprises au 21e siècle. Certaines transformations sont circonscrites et étroitement ciblées; d’autres sont globales et à l’échelle de l’entreprise. Cependant, il y a une constante à l’ère de la transformation : la réussite n’est pas garantie. Des milliards de dollars ont été dépensés, mais la création de valeur durable n’a pas progressé et les entreprises ne sont pas en meilleure position pour gérer les perturbations continues d’aujourd’hui.

Les équipes d’EY veulent savoir pourquoi. C’est pour cette raison que nous avons lancé une étude sur la réinvention des activités de fabrication de pointe. Ce que nous découvrons est pour le moins complexe. Jusqu’à présent, nous avons appris trois choses qui sauront probablement vous être utiles.

Il n’y a pas qu’une seule méthode pour réussir.

Une des approches permettant d’analyser les données du sondage consiste à grouper les entreprises en fonction de leur performance financière, puis à recouper divers comportements et caractéristiques afin de pouvoir tirer des conclusions en comparant les sociétés les plus performantes avec celles qui le sont moins.

L’étude montre qu’il y a corrélation entre certaines caractéristiques et les entreprises les plus performantes. Ces entreprises allouent davantage de ressources aux initiatives d’amélioration continue. Elles disposent de systèmes d’information intégrés et de technologies pour soutenir leurs activités quotidiennes, effectuent des évaluations plus fréquentes, ont un taux de roulement plus bas, et excellent à réaliser des améliorations et à maintenir les améliorations apportées.

Ce sont les conclusions auxquelles on pouvait s’attendre, n’est‑ce pas? Cependant, des entreprises très performantes ont obtenu un plus bas pointage par rapport à une caractéristique donnée que des sociétés moins performantes. Par exemple :

  • Certaines entreprises très performantes du secteur manufacturier ont un roulement du personnel qui se situe dans une fourchette de 16 % à 20 %, tandis que certaines sociétés moins performantes ont un taux de roulement de moins de 5 %.
  • L’obtention d’améliorations et le maintien des améliorations apportées se situent dans la fourchette des 51 % à 75 % tant pour les entreprises très performantes que pour les moins performantes.

En conclusion, il n’y a pas de recette secrète. Trouvez des moyens de corriger les lacunes et de tirer parti de vos forces, car chaque entreprise a son parcours unique pour la réussite.

Le numérique est la clé du succès ou l’est‑il vraiment?

Le numérique fait en sorte qu’une entreprise moyenne est plus rapide, précise, innovante, agile, efficiente et rentable. Dans le cadre des activités de fabrication, le numérique peut améliorer de façon tangible les activités de maintenance et la fiabilité, la qualité, les opérations, ainsi que la gestion de l’énergie et des services publics. Les avantages potentiels sont durables et vastes.

Le numérique n’est pas une baguette magique. Toutes les entreprises visées par le sondage ont lancé des initiatives de transformation numérique sous une forme ou une autre, et plus de 78 % d’entre elles accordent une importance élevée ou très élevée à l’amélioration des activités de fabrication. Pourtant, un petit nombre d’entreprises n’ont pas réussi à atteindre au moins 25 % de leurs objectifs d’amélioration au cours des trois dernières années, et un nombre semblable n’ont pas été en mesure de maintenir les améliorations pendant cinq ans. La direction de l’entreprise n’est pas en mesure de tirer le plein potentiel du passage au numérique lorsqu’elle se demande « Quelle doit être notre stratégie en matière de fabrication numérique? » plutôt que de se poser la véritable question qui est au cœur du problème, c’est‑à‑dire « Que devons-nous faire pour améliorer et maintenir la performance de nos activités de fabrication? »

La conversion au numérique et les fonctions de connexion ne transforment pas votre entreprise en chef de file du secteur du jour au lendemain, ni peut‑être jamais si vous n’avez pas un objectif d’amélioration général lié à des mesures facilement quantifiables, comme l’efficacité générale de l’équipement, la qualité du premier coup ou le temps moyen entre défaillances. Posez d’abord les fondements de la transformation numérique et adaptez votre stratégie selon les caractéristiques uniques de votre entreprise ainsi que les possibilités et la dynamique du marché. Ensuite, vous connaîtrez non seulement le parcours numérique optimal que vous devrez suivre, mais vous aurez de bien meilleures chances de le réussir.

Dans les faits, les chefs de l’information sont des chefs de l’amélioration.

Les chefs de l’information se concentrent naturellement sur la technologie. La technologie est une tactique, pas une stratégie. Au cours des dernières années, les entreprises situées aux États‑Unis ont dépensé à elles seules des milliards et des milliards de dollars chaque année sur la transformation des activités de fabrication. Pourtant, l’étude montre que près de 37 % des entreprises ont réalisé moins de la moitié de leurs objectifs d’amélioration des activités de fabrication annuels au cours des trois dernières années – et plus de 28 % ont échoué à maintenir les objectifs d’amélioration qu’elles avaient atteints.

Dans les faits, il ne s’agit pas simplement de savoir ce que vous voulez changer – « éliminons cette étape manuelle et utilisons une technologie d’automatisation » – mais ce que vous voulez améliorer. Élaborez ensuite une stratégie qui vous permettra de réaliser cette amélioration. Il faudra bien plus qu’un investissement technologique suivi de l’intégration des systèmes. Une bonne stratégie de réinvention des activités de fabrication devrait s’aligner sur la stratégie de l’entreprise, être centrée sur les compétences et capacités de la main‑d’œuvre, et traiter de cybersécurité, des éléments que les participants au sondage ont fait ressortir comme présentant des possibilités d’amélioration. Votre stratégie devrait comprendre une analyse de rentabilisation axée sur l’amélioration, et les résultats, et non uniquement aux fins de la mise en place d’une technologie donnée. Concentrez‑vous sur la valeur et les occasions à saisir.

Remplissez le sondage.

Il est encore temps de répondre au sondage sur le secteur de la fabrication à l’ère numérique. Les participants recevront une analyse comparative de leurs réponses par rapport à l’ensemble des résultats. Veuillez communiquer avec Mark Heidenreich si vous souhaitez participer.

Résumé

L’étude sur les activités de fabrication d’EY – actuellement en cours – pourrait ultimement confirmer ce que vous savez déjà : l’avenir appartient à ceux qui sont branchés sur le numérique. Les technologies émergentes offrent des avantages concurrentiels extraordinaires, et les entreprises dont la culture est fondée sur l’agilité auront la Terre comme terrain de jeu. Le fait de savoir ce que vous devez faire ne se traduit pas automatiquement en action – ou en réussite. Pour tirer le plus de valeur possible, voyez au‑delà de votre « liste de tâches numériques » et examinez les aspects plus analogiques de votre organisation. Ils peuvent soit contribuer soit nuire à vos projets de numérisation.