Publication Five ways boards can unlock ESG’s strategic value

Les investissements durables sont en plein essor. Sous l’effet de nombreux facteurs, comme la demande des investisseurs et la reconnaissance grandissante que les facteurs ESG peuvent être bénéfiques sur le plan financier, les stratégies d’investissement ESG sont devenues courantes, transformant désormais les flux de capitaux, après avoir d’abord été marginales. En 2020, pour la première fois dans l’histoire, les investissements ESG se sont élevés à plus de 1 billion de dollars, après avoir enregistré des rentrées de fonds nettes de 71,1 milliards de dollars, dans le contexte de la pandémie¹. La croissance importante des fonds et indices étiquetés « ESG » indique que cet essor va se poursuivre².

Les investisseurs se font encore plus exigeants en matière de gérance ESG. Les priorités associées à l’engagement ESG de haut niveau de BlackRock and State Street, de même que les quelque 3 000 investisseurs adhérant aux Principes pour l’investissement responsable, rendent compte de la fermeté et de l’étendue de l’engagement des investisseurs dans ce domaine, tout comme les tendances connexes en matière de vote par procuration et d’activisme³.

Cette année, un nombre record de propositions de parties prenantes portant sur des questions environnementales et sociales ont été appuyées à la majorité, et le nombre de facteurs ESG intégrés aux stratégies de fonds de couverture activistes est en augmentation⁴. La façon dont les entreprises signataires de la déclaration d’intention de la Business Roundtable mettent en œuvre leurs engagements ESG fait l’objet d’une surveillance particulière de la part des investisseurs et des autres parties prenantes.

Il est essentiel que les CA sachent dans quelle mesure l’évolution des tendances en matière d’investissement et de gérance ESG influe sur les investissements et les relations avec les investisseurs. Ils doivent être assez bien informés pour être en mesure de confirmer si l’entreprise exploite efficacement ou non ces tendances de façon à attirer des investisseurs à long terme et à obtenir le soutien des actionnaires.

S’adapter aux changements importants du contexte d’affaires

Les tendances actuelles en matière d’investissements ESG sont tournées vers l’avenir et laissent présager de profonds bouleversements dans l’environnement d’affaires sur le long terme. Les forces et mégatendances clés qui définissent d’ores et déjà l’environnement d’affaires de demain – comme les répercussions exponentielles des changements climatiques, la montée de la génération Z et l’augmentation des capacités humaines – feront ressortir davantage l’importance pour les entreprises de s’appuyer sur une mission, ainsi que l’interdépendance entre la valeur financière à long terme et les facteurs sociaux et environnementaux⁵.

Ce n’est qu’en prenant en compte certaines parties prenantes – telles que ses employés, ses clients, ses fournisseurs, les parties prenantes de la collectivité et ses investisseurs – qu’une entreprise peut maximiser sa valeur à long terme. Les administrateurs qui comprennent ce nouveau contexte d’affaires et s’y adaptent sont davantage en mesure que les autres de remettre en question le statu quo et de soutenir les stratégies que leur entreprise envisage pour l’avenir.

Savoir anticiper les tendances actuelles en matière d’investissement ESG, dont l’évolution est rapide, s’inscrit dans un écosystème ESG en perpétuelle expansion. Les organismes qui établissent les normes d’information des entreprises et fournissent des indications sur les informations à produire relativement aux questions ESG, les agrégateurs de données qui structurent les données accessibles au public ou qui recueillent des données auprès des entreprises à l’aide de questionnaires, les agences de notation qui produisent des rapports d’évaluation d’entreprises reposant sur des informations publiques ou privées et destinés à être vendus aux investisseurs, et un nombre grandissant de gouvernements et d’autorités de réglementation comptent parmi les principaux intervenants qui définissent cet écosystème.

Selon les parties prenantes et les questions ESG considérées comme étant prioritaires, certains de ces organismes pourraient jouer un rôle important dans la communication de la description narrative de l’entreprise. Aux fins de ses activités de surveillance du processus de prise de décisions stratégiques et des communications, le CA doit connaître cet écosystème et savoir comment son entreprise est perçue.

Suivre le rythme auquel se succèdent les initiatives émanant du marché et les nouveautés réglementaires

Les récentes initiatives émanant du marché et les nouveautés réglementaires ont pour effet d’accélérer la standardisation des rapports ESG et influent sur les attentes des parties prenantes, surtout sur celles des investisseurs, de sorte que l’écosystème ESG est continuellement soumis à des disruptions. En se tenant au courant de ces nouveautés et des faits nouveaux connexes, les CA peuvent aider leur entreprise à suivre le rythme de l’évolution des tendances du marché et des attentes des parties prenantes, et peut‑être même à anticiper l’évolution du cadre réglementaire.

Une évaluation du caractère significatif des questions de développement durable constitue une étape fondamentale du processus d’élaboration d’une stratégie ESG. Une telle évaluation suppose la participation des parties prenantes les plus importantes dans le cadre du recensement et de la priorisation des questions ESG les plus pertinentes pour l’entreprise ainsi que des aspects où celle‑ci peut générer les retombées les plus significatives. Il s’agit d’une première étape critique, car elle aide à effectuer un tri parmi le trop grand nombre de questions ESG, de façon à ramener celles-ci à un ensemble de questions plus facilement gérables sur lesquelles l’entreprise pourra se concentrer.

Dans ce contexte, le terme « caractère significatif » ne renvoie à aucune définition réglementaire précise. Il s’applique plus globalement à des questions dont le niveau de pertinence peut varier en fonction de chaque groupe de parties prenantes. En surveillant l’exercice d’évaluation du caractère significatif des questions ESG, les CA peuvent plus facilement comprendre et traiter efficacement les enjeux sociaux et environnementaux qui concernent le plus directement l’entreprise.

Orienter la définition d’une stratégie ESG

Une fois que les priorités ESG sont définies, le CA devrait participer à l’élaboration des orientations à suivre dans le cadre de la définition d’une stratégie ESG permettant de renforcer les initiatives en cours au sein de l’entreprise et de corriger les lacunes liées aux priorités. Une fois qu’elles peuvent s’appuyer sur une évaluation du caractère significatif des questions ESG, les entreprises devraient affecter à leurs initiatives ESG des ressources qui sont à la hauteur de leurs principales priorités et qui favorisent la création de valeur à long terme pour leur organisation.

Il faut que les priorités ESG stratégiques, dont le nombre doit être limité, soient axées sur le moyen terme (lien entre les aspirations à long terme et les objectifs à court terme) et évaluées à l’aide d’outils de planification de scénarios. Elles doivent également être tournées vers l’avenir, tout en permettant d’aborder les possibilités et vulnérabilités ainsi que de fournir des orientations concrètes faisant en sorte que l’entreprise soit à même d’adopter des mesures efficaces en fonction de ces priorités.

Superviser l’établissement d’objectifs ESG et de paramètres d’évaluation

Il est important pour les CA de surveiller le déroulement du processus d’établissement des objectifs ESG et de paramètres pertinents permettant d’évaluer, de gérer et de communiquer les progrès accomplis. Il faut définir des critères d’évaluation prenant en compte l’objectivité, la fiabilité et la cohérence, tout en tirant parti des référentiels d’information externes et des objectifs fondés sur la science. Ces derniers doivent être quantifiés et rattachés à un calendrier précis prévoyant la communication externe des progrès réalisés par rapport à l’exercice précédent.

Le rôle du CA, surtout celui de son comité sur la rémunération, consiste à déterminer si la rémunération des dirigeants doit être alignée sur les objectifs ESG clés à titre de mesures d’encouragement pour la direction. Vu que les parties prenantes surveillent de plus en plus l’alignement de la rémunération sur de tels objectifs ESG, le comité sur la rémunération doit pouvoir expliquer clairement comment ceux‑Ces paramètres doivent aussi être suffisamment spécifiques.ci sont intégrés au programme de rémunération des dirigeants ou, s’ils ne le sont pas, être en mesure de le justifier. Ces paramètres doivent aussi être suffisamment spécifiques.

Fournir des structures de gouvernance ESG transparentes

Bien que la structure organisationnelle et celle du CA varient, une gouvernance solide est une condition fondamentale du succès de l’entreprise. Au niveau du CA, des structures peuvent permettre à l’ensemble des administrateurs de veiller à l’intégration des questions ESG à la stratégie et à la gestion du risque d’entreprise, tandis que le comité d’audit surveille le processus de communication des informations ESG ainsi que l’application des contrôles, tout en veillant à obtenir auprès des auditeurs internes et des auditeurs externes une assurance à l’égard de ces informations, que le comité sur la rémunération surveille l’harmonisation des objectifs ESG avec la rémunération des dirigeants, et que le comité des nominations et de la gouvernance surveille la gouvernance ESG, les attentes des parties prenantes et l’expertise du CA à cet égard.

Certains CA peuvent décider de mettre sur pied un comité distinct sur le développement durable ou sur les questions touchant l’environnement, la santé et la sécurité, lequel comité est chargé de se concentrer précisément sur les risques et possibilités ESG. La structure la plus efficace peut différer selon la situation de l’entreprise et l’état d’avancement de son processus de conversion au développement durable.

Quelle que soit la structure de surveillance choisie par le CA, ces responsabilités doivent être intégrées à la charte et aux politiques du CA et de son comité, qui doivent être communiquées. La communication des processus et structures de gouvernance ESG sur lesquels s’appuie le CA, de même que des expériences, activités de formation et autres types d’activités permettant à celui‑ci d’améliorer ses compétences dans ce domaine, est essentielle pour renforcer la confiance des parties prenantes dans le leadership et la surveillance exercés par le CA.

L’intégration des questions ESG à la stratégie globale de l’entreprise peut se traduire par une amélioration de la performance organisationnelle, tout en permettant à l’organisation de mieux se démarquer de ses concurrents. Cela suppose de repenser et de redéfinir cette stratégie et les processus opérationnels, en adoptant une vision des questions ESG axée sur le rehaussement du niveau de compétitivité de l’entreprise et le soutien à une rentabilité durable. La valeur potentielle d’une stratégie ESG intégrée repose sur ce qui suit :

• Mise en évidence du développement durable dans le modèle d’affaires à long terme de l’entreprise, les possibilités et risques ESG y étant pris en compte
• Démarcation de l’entreprise sur le marché, grâce à son positionnement stratégique en matière de développement durable
• Conception de produits, de services et de processus novateurs qui sont dotés de caractéristiques en lien avec le développement durable et qui permettent d’obtenir une plus grande part de marché, ainsi que de répondre aux besoins non satisfaits des parties prenantes
• Rehaussement de la marque et de la réputation de l’entreprise auprès des consommateurs, de ses employés et de ses investisseurs, dont le niveau de conscience environnementale et sociale est de plus en plus élevé
• Amélioration des relations avec les parties prenantes, qui sont plus à même de comprendre les engagements et les actions de l’entreprise dans leur globalité

Une stratégie ESG intégrée englobe également les considérations relatives à la répartition du capital, à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, au marketing, à la sélection des partenaires et aux investissements, un bon nombre de ces considérations étant porteuses de risques et de possibilités ESG qui sont susceptibles d’avoir une incidence sur l’entreprise. En fin de compte, le CA peut aider la direction à ne pas se contenter de voir la mise en œuvre de la stratégie ESG comme un exercice de conformité, en l’amenant à intégrer les questions ESG à une stratégie axée sur la mission qui permettra de rehausser le niveau de compétitivité de l’entreprise à de nombreux égards⁶.

Atténuer les risques liés au développement durable, qui vont en s’intensifiant, grâce à l’intégration des questions ESG à la gestion du risque d’entreprise

Les risques liés aux questions ESG figurent parmi les risques les plus importants auxquels les entreprises font face actuellement. Selon le rapport sur les risques mondiaux que le Forum économique mondial a publié en 2020, les cinq principaux risques en termes de probabilité de réalisation sont tous des risques environnementaux (conditions météorologiques extrêmes, échec des mesures de lutte contre les changements climatiques, catastrophes naturelles, déclin de la biodiversité et catastrophes environnementales d’origine humaine), tandis que trois des cinq principaux risques en termes de répercussions sont également des risques environnementaux (mesures de lutte contre les changements climatiques, déclin de la biodiversité et conditions météorologiques extrêmes)⁷. L’intégration cohérente des risques ESG à l’ensemble des pratiques et processus de gouvernance de la gestion du risque d’entreprise peut aider les professionnels de la gestion des risques et du développement durable à contrer les risques liés aux questions ESG, qui vont en s’intensifiant.

En collaboration avec le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commissions (COSO) et le World Business Council for Sustainable Development, l’organisation mondiale EY a apporté son soutien à l’élaboration des lignes directrices sur l’intégration des risques ESG à la gestion du risque d’entreprise (Enterprise Risk Management: Applying enterprise risk management to environmental, social and governance-related risks). Ces lignes directrices présentent des informations et des pratiques de pointe que peuvent utiliser les organisations qui cherchent à intégrer les risques ESG à leurs structures et processus de gestion du risque d’entreprise en s’appuyant sur les principes énoncés dans le cadre de gestion du risque d’entreprise du COSO⁸.

En remettant en question la façon dont les risques liés au développement durable sont harmonisés avec les priorités en matière de gestion du risque d’entreprise, les CA peuvent favoriser une gestion uniforme et cohérente de ces risques. L’intégration des risques ESG à la gestion du risque d’entreprise peut aussi contribuer à améliorer les processus de prise de décisions et d’affectation des ressources, à réduire l’effet des disruptions sur la stratégie et les activités, à minimiser les répercussions financières et à rehausser le niveau de confiance des parties prenantes.

Les communications et les rapports sur les questions ESG permettent aux parties prenantes d’avoir une vision plus large de la façon dont l’entreprise s’y prend pour livrer de la valeur et en assurer la protection. En outre, les informations communiquées à l’égard de ces questions permettent d’obtenir une vision et des informations prospectives sur les moyens que l’entreprise utilise pour renforcer sa résilience et améliorer son positionnement concurrentiel. Dans le cadre de leurs activités de surveillance des informations ESG à fournir, les CA doivent prendre en compte les facteurs clés présentés ci-après.

• Les informations à fournir doivent être harmonisées avec les attentes et les besoins des investisseurs.En harmonisant leurs informations à fournir avec les référentiels externes, les entreprises peuvent déterminer si elles communiquent ou non aux investisseurs les données ESG comparables et utiles à la prise de décisions qu’ils souhaitent obtenir.
• La communication des informations ESG à fournir doit reposer sur des processus de communication et des contrôles rigoureux.Les entreprises doivent disposer de processus de communication des informations à fournir et de contrôles rigoureux, y compris en ce qui a trait à la qualité des données. Le recours à la fonction audit interne et l’obtention d’une assurance auprès des auditeurs internes et des auditeurs externes permettent de diffuser sur le marché des données ESG crédibles et fiables, ainsi que de rassurer les parties prenantes quant à la fiabilité de celles‑ci.
• Un discours unifié doit être utilisé dans les divers domaines de communication de l’information.Bien que les différentes communications de l’entreprise ciblent différents groupes de destinataires et poursuivent différents objectifs, elles doivent toutes s’articuler autour d’une stratégie de création de valeur à long terme cohérente et clairement définie.
• Les entreprises doivent envisager d’intégrer les paramètres ESG significatifs à leurs documents à déposer auprès des autorités de réglementation.Les facteurs de développement durable qui sont raisonnablement susceptibles d’influer sur la situation financière ou la performance opérationnelle d’une entreprise revêtent un intérêt particulier pour les investisseurs et, lorsqu’il s’agit de facteurs qui sont significatifs sur le plan financier ou de facteurs de risque significatifs, leur communication pourrait être nécessaire.

Questions que devraient se poser les administrateurs

• Les hauts dirigeants et le CA de l’entreprise peuvent-ils s’appuyer sur un cadre et un processus de gouvernance des questions ESG clairement définis? Comment les informations à cet égard sont elles communiquées aux parties prenantes?
• Dans quelle mesure le CA parvient‑il à suivre le rythme auquel se succèdent les nouvelles initiatives émanant du marché et les nouveautés réglementaires en lien avec les questions ESG, de même qu’à obtenir des informations sur les nouveaux risques et les nouvelles possibilités liés au développement durable pertinents pour l’entreprise ? Et quelles sont les expériences, activités de formation et autres types d’activités qui permettent au CA de perfectionner ses compétences à cet égard?
• Le CA sait‑il comment les principaux investisseurs perçoivent les pratiques ESG de l’entreprise et la performance de celle‑ci à l’égard des questions ESG, et sait‑il dans quelle mesure les tendances actuelles en matière d’investissement et de gérance ESG ont une incidence sur l’entreprise?
• Dans quelle mesure la stratégie organisationnelle et la gestion du risque d’entreprise permettent-elles de répondre aux besoins des principales parties prenantes, de prendre en compte les facteurs environnementaux et sociétaux significatifs d’un point de vue financier, et de favoriser l’obtention d’un avantage concurrentiel?
• L’entreprise présente‑t‑elle une description narrative sur la valeur offerte aux parties prenantes qui est cohérente, qui est en lien avec la stratégie organisationnelle, qui s’appuie sur des paramètres d’évaluation pertinents et qui se rattache à ses principaux résultats en termes de performance?
• L’entreprise planifie‑t‑elle des scénarios lui permettant de vérifier la durabilité de son modèle d’affaires par rapport aux risques et possibilités ESG, dont le rythme de succession va en s’intensifiant? Dans quelle mesure les questions ESG à prendre en considération permettent-elles de mettre en œuvre un processus de répartition du capital éclairé?
• L’entreprise a‑t‑elle souscrit à des engagements et à des cibles ESG bien définis qui sont communiqués au sein et à l’extérieur de l’organisation? Dans quelle mesure ces cibles sont‑elles harmonisées avec celles des leaders de son secteur et de ses pairs? Et dans quelle mesure le programme de rémunération des dirigeants de l’entreprise favorise‑t‑il l’obtention de résultats ESG stratégiques?
• Dans le cadre de ses processus de communication des informations à fournir et de ses contrôles, l’entreprise applique‑t‑elle la même approche à l’égard des données non financières et des données financières, et obtient‑elle une assurance auprès d’auditeurs externes?