Votre stratégie d’affectation des capitaux est‑elle un plan à long terme ou un palliatif?

Auteurs
Evan Sussholz

Evan Sussholz, associé, Stratégie et transactions, EY États‑Unis

Associé de service mondial à la clientèle et conseiller chevronné. Aide les clients à offrir plus de valeur aux actionnaires en améliorant leurs stratégies d’investissement. Mari et père dévoué.

Andre Toh

Leader, Évaluation, modélisation et analyse économique, EY ANASE.

Conseiller en transactions et professionnel en évaluation chevronné.

Personne-ressource locale

Associé et leader du groupe national Sciences de la vie, EY Canada

Professionnel chevronné spécialiste des F&A. J'adore tout ce qui concerne le design et le travail du bois. Aime voyager. Adepte de natation. Les personnes qui comptent le plus pour moi m’appellent « Papa ».

18 minutes de lecture 10 mars 2021

La pandémie a démontré que les chefs des finances doivent rester agiles tout en ciblant la valeur à long terme.

En bref
  • Plus de la moitié des chefs des finances sondés déclarent devoir repenser à fond leur stratégie d’affectation des capitaux, une nécessité rendue plus criante par la pandémie.
  • Quatre chefs des finances sur cinq admettent que leur processus de répartition du capital doit être amélioré. L’accès aux données est considéré comme la principale difficulté.
  • Les chefs des finances investissent massivement dans le numérique et la R et D pour se préparer au monde post‑pandémie.

Ils se relèvent du coup sans précédent porté à leurs stratégies d’affectation des capitaux. Même s’ils composent maintenant avec le bouleversement causé par la pandémie de COVID‑19, ils doivent chercher à améliorer la performance à long terme de leur entreprise. Cela implique la mise en place d’un processus d’affectation des capitaux adapté à un avenir qui peut, en quelques années, être radicalement transformé par l’incidence des technologies numériques, la transformation du milieu de travail et l’évolution des modèles d’affaires.

Comment les chefs des finances peuvent‑ils développer des stratégies et processus adéquats en matière d’affectation des capitaux, alors que les décisions d’investissement sont scrutées à la loupe par les investisseurs et les employés, les organismes de réglementation et la société en général?

Pour mieux comprendre comment les entreprises gèrent les changements du marché, et comment elles devraient dorénavant adapter leur stratégie d’affectation des capitaux, les équipes d’EY ont mené, au cours des premières semaines de 2021, un sondage auprès de 1 050 chefs des finances à l’échelle mondiale et dans tous les secteurs. Voici quelques‑unes des constatations qui en ressortent :

  • Plus de la moitié (56 %) des chefs des finances admettent que leur stratégie d’affectation des capitaux mérite d’être complètement repensée.
  • Quatre chefs des finances sur cinq disent que leur processus d’affectation des capitaux doit être amélioré.
  • Environ deux tiers des chefs des finances sondés n’étaient pas en mesure de financer tous les projets prévus en 2020, ce qui pourrait entraîner des conséquences par la suite, compte tenu surtout du rythme accéléré de la transformation.
  • Seulement 47 % des répondants affirment que leur processus d’affectation des capitaux est efficace et leur permet d’atteindre les objectifs de rendement total pour les actionnaires.

Combiné à l’insuffisance des capitaux pour financer tous les projets, le manque de confiance dans la stratégie d’affectation des capitaux souligne la nécessité pour les entreprises de recentrer leurs portefeuilles sur leurs activités de base, de choisir soigneusement les initiatives à financer et d’évaluer les changements à long terme potentiels dans leur marché.

Les retombées de la pandémie dicteront les différentes mesures à prendre par les entreprises. Certains secteurs, comme ceux du transport et de la restauration, ont constaté la désorganisation complète de leur modèle d’affaires et doivent améliorer d’urgence les composantes de leur processus d’affectation des capitaux. D’autres, comme ceux des technologies et des sciences de la vie, ont enregistré une hausse de la demande et bénéficié d’une manne financière. Quoi qu’il en soit, les entreprises ne devraient pas laisser cette situation masquer les changements à long terme qui doivent être apportés, pour éviter de prendre du retard dans l’avenir.

Les chefs des finances doivent :

 

ey-votre-stratégie-d’affectation-des-capitaux-est-elle-une-solution-à-court-terme-ou-un-palliatif-chapitre1
(Chapter breaker)
1

Chapitre 1

Établir la feuille de route pour les investissements et l’avenir de leur entreprise.

Compte tenu de l’augmentation des dépenses en immobilisations, les entreprises doivent choisir les investissements qui appuient le mieux leur stratégie.

Comment votre entreprise offrira‑t‑elle une valeur à long terme à vos parties prenantes? Et comment votre stratégie d’affectation des capitaux vous permettra‑t‑elle d’atteindre ces objectifs?

La pandémie a éprouvé l’efficacité des stratégies, de la planification et de l’exécution des stratégies d’affectation des capitaux des entreprises. Les entreprises qui étaient capables de redéfinir rapidement les investissements prioritaires et de réaffecter les capitaux ont résisté à la tempête et, dans certains cas, ont même amélioré leur situation concurrentielle. Cependant, plus de la moitié des chefs des finances conviennent que la pandémie a eu une incidence négative sur la capacité de leur entreprise d’investir des capitaux en 2020.

Pour la grande majorité, l’évolution constante des besoins des clients (60 %) et l’incapacité de prévoir le rendement futur de l’entreprise (54 %) ont été les défis les plus importants qu’ils ont eu à relever au cours de la pandémie. D’autres facteurs comme le dérèglement de la chaîne d’approvisionnement et le fléchissement du marché des consommateurs finaux sont prépondérants dans certains secteurs.

Les chefs des finances se projettent dans l’avenir et s’attendent à la relance de leurs dépenses d’investissement en 2022 (fig. 1). Ce qui importe, c’est de déterminer les meilleurs domaines où concentrer ces investissements. Cela ne va pas sans présenter certains défis, surtout maintenant, alors que de nombreuses entreprises n’ont pas les capitaux pour financer l’ensemble de leurs projets, que les besoins des clients futurs et la concurrence risquent de changer rapidement et que les mesures utilisées pour évaluer les entreprises continuent d’évoluer.

Définir l’état futur de l’entreprise

La majorité des chefs des finances disent que la pandémie les a forcés à repenser entièrement leur stratégie ou processus d’affectation des capitaux (fig. 2). Les fournisseurs de soins de santé ont adopté la télémédecine. Les fabricants ont mis en place de nouvelles procédures en matière de santé et sécurité. De nombreuses entreprises ont adopté le télétravail. Il reste maintenant aux entreprises de déterminer lesquels des nombreux changements apportés au modèle d’affaires seront conservés et lesquels ne sont que temporaires.

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    Nous avons dû repenser à fond notre stratégie/processus d’affectation des capitaux. 

    Transport et mobilité en tant que service
    54 %
    18 %
    28 %
    16 %

    Télécommunications
    46 %
    27 %
    27 %
    23 %

    Soins de santé (prestataires)
    49 %
    30 %
    21 %
    23 %

    Soins de santé (acteurs)
    60 %
    24 %
    16 %
    22 %

    Médias et divertissement
    54 %
    30 %
    16 %
    21 %

    Automobile
    61 %
    21 %
    18 %
    15 %

    Fabrication de pointe
    59 %
    22 %
    19 %
    15 %

    Total
    56 %
    23 %
    21 %
    20 %

    N = 1 050

En même temps, la pandémie a amplifié certaines tendances qui étaient déjà en place, comme l’adoption de tout ce qui est numérique. En fait, la technologie numérique, qui renforce les tendances telles que la télémédecine et le télétravail, est le domaine le plus souvent cité par les chefs des finances comme étant celui dans lequel les investissements ont augmenté en 2020 par rapport à 2019 (fig. 3), et 62 % estiment que l’accélération de la transformation numérique aura dorénavant une incidence sur l’affectation des capitaux. 

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    Q. Comparativement aux niveaux de 2019, de quelle façon votre affectation des capitaux a‑t‑elle changé en 2020 en ce qui concerne les aspects suivants?

    Investissements dans les technologies numériques
    68 %
    15 %
    17 %

    Recherche et développement
    57 %
    15 %
    28 %

    Dépenses en immobilisations
    45 %
    12 %
    43 %

    Charges de personnel
    40 %
    17 %
    43 %

    Rachats d’actions
    33 %
    42 %
    25 %

    Possibilités de croissance externe
    33 %
    32 %
    35 %

    Dividendes
    29 %
    44 %
    27 %

    N = 1 050

Face à tant d’incertitude, les entreprises doivent évaluer la probabilité de divers scénarios pour déterminer l’état futur de leurs activités, puis aligner leur stratégie et leur affectation de capitaux en conséquence.

Déterminer les actifs et capacités existants et ceux qui sont nécessaires

Une fois que le portrait de l’état futur de l’entreprise aura été dressé, la prochaine étape consiste à faire l’inventaire des activités et des actifs dans le portefeuille. L’examen régulier du portefeuille peut aider les entreprises à repérer des actifs qui ne s’inscrivent plus dans leur stratégie à long terme, mais qui peuvent être cédés pour financer des investissements futurs. La pandémie a suscité un examen plus approfondi des portefeuilles; plus des deux tiers des chefs d’entreprises ont l’intention de rééquilibrer leurs portefeuilles et de les recentrer sur leur principal secteur d’activité.

Les entreprises doivent maintenant évaluer les actifs et les capacités du portefeuille qui les aideront à élaborer le modèle d’affaires de leur état futur. Ces actifs et capacités sont‑ils détenus parce qu’ils sont essentiels aux activités? Serait‑il préférable de les acquérir dans le cadre de partenariats ou auprès de tiers, moyennant le renoncement à un certain contrôle? Un grand nombre d’entreprises considèrent ces modèles d’affaires « faibles en actifs » qui visent à intégrer des capacités ou des intrants non essentiels au moyen d’alliances, de partenariats, de coentreprises ou d’ententes d’impartition. Le fait d’évaluer si votre entreprise est la mieux placée pour détenir chacun de ses actifs vise à libérer des capitaux pour les investir dans les capacités qui seront essentielles aux activités dans l’avenir.

Communiquer la stratégie aux parties prenantes

Il est crucial de communiquer la stratégie d’affectation des capitaux aux parties prenantes. Dans un contexte de changement rapide, les entreprises ont besoin du soutien et de l’adhésion des employés qui seront leurs inducteurs de croissance. En fait, 69 % des chefs des finances sondés disent qu’ils communiquent leurs plans d’affectation des capitaux à leurs employés (fig. 4).

Il semble toutefois que la situation laisse à désirer pour ce qui est des communications avec les investisseurs et les analystes – en effet, seulement 55 % des chefs des finances disent communiquer leur stratégie d’affectation des capitaux à ces parties prenantes. Un manque de transparence peut éroder la confiance. Lorsque les entreprises exécutent leur stratégie d’affectation des capitaux, les investisseurs doivent comprendre les décisions d’investissement qui ont été prises et comment elles contribueront au succès futur de l’entreprise.

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    Q. Avec lesquelles des parties prenantes communiquez‑vous au sujet de la stratégie d’affectation des capitaux de votre organisation et des conséquences de l’environnement d’affaires en rapide évolution?
    « Sélectionnez toutes les réponses qui s’appliquent »

    Employés
    69 %

    Investisseurs/analystes
    55 %

    Fournisseurs
    52 %

    Clients
    32 %

    Collectivités locales
    17 %

    Médias
    11 %

    N = 1 050

Principaux points à retenir

  • Définir l’avenir de l’entreprise ainsi que les capacités et les actifs nécessaires pour le réaliser.
  • Faire cadrer le processus d’affectation des capitaux avec la stratégie.
  • Examiner attentivement le portefeuille pour trouver des occasions de cession permettant de réinvestir le produit dans les activités de base.
  • Communiquer le plan aux principales parties prenantes.

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(Chapter breaker)
2

Chapitre 2

Utiliser le processus d’affectation des capitaux pour promouvoir l’agilité opérationnelle

Le processus d’affectation des capitaux doit inculquer une discipline, tout en permettant de la flexibilité.

Le financement de l’avenir exige un processus d’affectation des capitaux doublé d’une gouvernance qui inculque une discipline et favorise la prise de décisions impartiales. Aussi, ce processus doit être suffisamment agile pour qu’il puisse s’adapter à l’évolution des besoins d’affaires. Néanmoins, un grand nombre de chefs des finances indiquent que leur approche en matière d’affectation des capitaux n’est pas flexible, n’est pas mise à jour régulièrement et ne s’appuie pas sur les données nécessaires. Et même si le processus est établi et bien documenté, plus de la moitié (53 %) des répondants précisent que leur processus d’affectation des capitaux n’est pas toujours suivi.

Dès lors, moins de la moitié des chefs des finances se disent capables d’évaluer rapidement les menaces et les occasions du marché, et de redéfinir l’ordre de priorité des investissements en conséquence. Cette situation peut compromettre le rendement à long terme pour les actionnaires – seulement 47 % des répondants indiquent que leur processus d’affectation des capitaux est efficace et les aide à atteindre leurs objectifs de rendement total pour les actionnaires.

L’évolution des besoins et du comportement des clients, l’incertitude quant au rythme de la reprise économique post‑pandémie, la difficulté d’établir des prévisions et la nécessité de déterminer lesquels des changements entraînés par la pandémie sont permanents ou temporaires, tout cela souligne l’importance d’une amélioration continue du processus d’affectation des capitaux. Bien que la majorité des répondants (67 %) précisent qu’ils revoient leur processus d’affectation des capitaux sur une base annuelle, seulement 8 % effectuent des analyses rétrospectives et évaluent régulièrement la nécessité d’apporter des changements au processus. Compte tenu du rythme rapide de transformation du marché, les entreprises devraient s’employer à élaborer un processus d’affectation des capitaux qui évolue constamment.

Établir une gouvernance appropriée

Pour favoriser la prise de décisions éclairées et en temps opportun, l’approche en matière d’affectation des capitaux d’une entreprise doit être fondée sur une structure de gouvernance qui trouve le juste équilibre entre rigueur et objectivité, mais qui ne soit pas surchargée de règles et de processus au point d’entraver sa capacité à passer rapidement de l’étape de la conception à celle de la mise en œuvre.

L’équipe de direction doit s’aligner sur une vision commune qui rattache le processus à la stratégie en identifiant l’objectif stratégique qui est appuyé par les investissements effectués. L’entreprise cherche‑t‑elle à stimuler la croissance? À améliorer sa performance en matière de développement durable? À favoriser l’innovation?

Toutes les unités fonctionnelles doivent tendre vers un objectif commun, utiliser le même cadre et des mesures similaires pour la prise de décisions en matière d’affectation des capitaux Une telle approche permet d’évaluer les projets de façon uniforme à l’échelle de l’entreprise et devrait aider à éliminer les préjugés personnels. Malheureusement, plus de la moitié (53 %) des entreprises indiquent que leurs processus ou critères d’investissement sont appliqués de façon incohérente.

L’alignement de la direction sur les objectifs et les mesures dès le début du processus d’affectation des capitaux évite de recourir à divers processus de protection, et améliore la performance et l’agilité de l’entreprise.

Faire le suivi de la mise en œuvre

La prise de décisions ne met pas un terme au processus d’affectation des capitaux. Pendant la mise en œuvre, les chefs des finances et leurs équipes doivent vérifier que les hypothèses formulées à l’égard des investissements se confirment ou nécessitent des ajustements en cours de route.

Après la mise en œuvre, les responsables de la gouvernance doivent également réclamer des analyses rétrospectives afin de déterminer ce qui a bien ou mal fonctionné, puis intégrer ces enseignements dans les prises de décisions futures en matière d’investissement.

Les chefs des finances sondés disent que leur cadre de processus et de gouvernance (56 %) et le suivi et l’examen rétrospectif de leurs projets (54 %) ne sont que peu ou pas du tout efficaces (fig. 5). Ces lacunes peuvent nuire à l’agilité dans les conditions de marché changeantes et à la capacité des entreprises à changer rapidement de cap lorsque cela est nécessaire.

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    Veuillez évaluer l’efficacité des éléments suivants de votre processus d’affectation des capitaux

    Processus ou cadre, y compris de gouvernance
    7 %
    49 %
    44 %

    Suivi et examen rétrospectif des projets
    7 %
    47 %
    46 %

    Paramètres relatifs aux ICP et à la prise de décisions
    7 %
    39 %
    54 %

    Outils et technologie
    8 %
    33 %
    59 %

    N = 1 050

Considérer l’élément humain

Bien que les gens et la culture d’entreprise soient les éléments clés d’une affectation des capitaux réussie, ils sont souvent négligés. Sans responsabilité personnelle, et la capacité des cadres de reconnaître l’échec, les meilleurs dossiers d’affaires, modèles de décision et cadres de priorisation ne suffisent pas à favoriser le succès.

Les responsables de projets doivent être évalués en fonction de la réussite des projets et de la fiabilité des hypothèses formulées dans le dossier d’affaires. Les futures décisions d’investissement doivent également être prises en fonction du niveau de fiabilité. Par exemple, si un chef de segment sous‑estime continuellement les coûts dans les dossiers d’affaires, ces derniers devront être dorénavant ajustés en fonction des risques.

Certains projets peuvent exiger un degré élevé d’interaction personnelle pour développer un objectif commun et réussir au sein de l’organisation. Dans ce cas, les partenaires responsables de l’intégration ou d’autres leaders influents devront incorporer de nouvelles capacités et d’autres actifs dans le cadre élargi des activités. Les responsables de projets doivent avoir un plan de mise en œuvre bien défini pour vérifier que les nouveaux projets s’insèrent dans les structures, les projets et les flux de travail existants.

Ils doivent également être autorisés à annuler un projet non rentable et à redéployer les capitaux, au lieu d’essayer de préserver le projet avec des solutions de rechange inefficaces pour éviter de subir des pertes.

Il est essentiel de développer à l’échelle de l’organisation une définition commune de « gagner » qui n’empêche pas de faire preuve d’agilité lorsque les circonstances changent.

Utiliser des outils de pointe pour la collecte et l’analyse des données

Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises sont évaluées en fonction d’un plus grand nombre de mesures, tant quantitatives que qualitatives. Elles doivent non seulement répondre de leur revenu et de leur résultat, mais également de l’incidence sociale et environnementale de leurs décisions. Des ratés dans l’une de ces mesures peuvent compromettre le résultat, la réputation et la création de valeur à long terme de l’entreprise.

Vu la pléthore de données qui doivent maintenant être examinées, il n’est pas surprenant que l’accès insuffisant aux données (52 %) et la capacité insuffisante d’analyse de données (42 %) figurent parmi les principaux obstacles à l’affectation optimale des capitaux mentionnés par les répondants (fig. 6). En fait, l’accès insuffisant aux données a augmenté de 11 points de pourcentage depuis notre sondage de 2018 auprès des chefs des finances sur pareils obstacles à leur réussite.

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    Q. Quels sont les principaux obstacles à une affectation optimale des capitaux de votre société??
    « Sélectionnez jusqu’à trois réponses. »

    Accès insuffisant aux données
    52 %

    Manque de suivi du rendement
    46 %

    Capacité insuffisante d’analyse de données
    42 %

    Inefficacité des modèles ou des cadres décisionnels
    40 %

    Incapacité d’établir correctement l’ordre de priorité des projets
    40 %

    Exécution inefficace des projets
    35 %

    Manque de souplesse organisationnelle
    30 %

    Processus trop rigide
    8 %

    Politiques internes et partis pris
    7 %

    N = 1 050

     

Plus on recueille de données, plus on augmente le temps et l’effort nécessaires pour les analyser avec précision. Certains outils n’offrent pas les moyens nécessaires pour gérer et analyser le vaste volume de données.

Les entreprises doivent utiliser des outils d’analytique avancée pour gérer le large spectre de mesures et produire des informations valides, en mettant notamment l’accent sur les problèmes qui doivent être réglés dans l’immédiat.

Les outils d’automatisation qui peuvent créer des tableaux de bord à partir de données provenant de plusieurs sources internes et externes peuvent aider à accélérer le processus et réduire la possibilité d’erreur humaine. Les logiciels d’analyse de données peuvent révéler les points de données qui sont essentiels à la prise de décision, et la visualisation des données peut aider à fournir des informations utiles.

Principaux points à retenir

  • Établir la gouvernance adéquate pour favoriser une prise de décision cohérente au sein de l’organisation
  • Faire un suivi pour confirmer que les décisions sont efficacement mises en œuvre, apporter des changements en cours de route si nécessaire et effectuer des examens rétrospectifs.
  • Tenir compte de l’élément humain en inculquant le sens de la responsabilité personnelle et en donnant la possibilité de reconnaître l’échec et de corriger les erreurs.
  • Tirer parti des données et de la technologie avancée pour augmenter l’efficacité et l’efficience décisionnelle.
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Chapitre 3

Cibler les bons paramètres dans l’environnement post‑pandémie

La façon dont les entreprises sont évaluées est en train de changer. Avoir recours aux bons indicateurs clés de performance (ICP) quantitatifs et qualitatifs est essentiel.

L’efficacité des outils d’analyse et de gestion des données dépend de la qualité de l’information qui y est versée. Les chefs des finances font remarquer qu’une foule de mesures sont devenues plus importantes dans le processus d’affectation des capitaux de la dernière année, les mesures qualitatives étant en tête (64 %), mais suivies de près par les mesures quantitatives (61 %) (fig. 7). Cela pourrait indiquer que la disruption causée par la pandémie contraint les entreprises à prendre des décisions plus rigoureuses, et qu’un plus grand nombre de parties prenantes (employés, clients et organismes de réglementation, en plus des conseils d’administration et du public investisseur) exige de mieux comprendre les décisions qui sont prises et le raisonnement qui les motive.

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    Veuillez évaluer dans quelle mesure l’importance accordée aux facteurs suivants de votre processus d’affectation des capitaux a changé au cours de la dernière année.

    Indicateurs qualitatifs
    64 %
    23 %
    13 %

    Indicateurs qualitatifs
    61 %
    36 %
    3 %

    Incidence sur les objectifs sociaux et en matière de diversité
    57 %
    36 %
    3 %

    Incidence sur le développement durable
    56 %
    39 %
    5 %

    Alignement des placements potentiels avec la stratégie globale de la société
    56 %
    39 %
    5 %

    Commentaires des actionnaires
    45 %
    52 %
    3 %

    N = 1 050

Certaines mesures sont devenues plus importantes au cours du dernier exercice, un grand nombre de celles‑ci ayant été adaptées aux besoins stratégiques précis d’un secteur. Près des trois quarts des dirigeants d’entreprises, du secteur de la fabrication de pointe par exemple, déclarent que les mesures quantitatives sont devenues plus importantes, alors que ce sont les mesures qualitatives qui se sont imposées pour les payeurs des soins de santé. Le développement durable est un facteur qui prend de l’importance pour tous les secteurs, mais particulièrement pour celui des sciences de la vie (fig. 8). 

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    Veuillez évaluer dans quelle mesure les facteurs suivants de votre processus d’affectation des capitaux ont changé au cours de la dernière année.
    Les réponses « Légèrement plus d’importance » et « Beaucoup plus d’importance » ont été combinées

    Payeurs des soins de santé
    82 %
    64 %
    66 %
    68 %
    56 %
    45 %

    Commerce de détail
    66 %
    64 %
    54 %
    55 %
    50 %
    38 %

    Fabrication de pointe
    61 %
    73 %
    60 %
    59 %
    53 %
    44 %

    Sciences de la vie (p. ex., produits pharmaceutiques, biotechnologies)
    59 %
    59 %
    61 %
    55 %
    65 %
    44 %

    Total
    64 %
    61 %
    57 %
    56 %
    56 %
    45 %

    N = 1 050

La meilleure façon d’atteindre cet équilibre est d’adopter une approche axée sur un tableau de bord équilibré combinant les mesures financières, les mesures non financières quantitatives (p. ex., efficacité et productivité) et les mesures qualitatives (p. ex., risques liés à la réglementation, incidences sur les ressources humaines).

Faire le suivi des bons ICP de la valeur à long terme

La définition de valeur à long terme s’étant élargie pour inclure non seulement les valeurs financières, mais aussi la valeur pour les clients, les employés et la société, les entreprises s’efforcent d’identifier et de mesurer les bons ICP afin d’évaluer leur performance dans ces catégories. Pour choisir les ICP, les chefs des finances doivent comprendre les valeurs les plus importantes pour le succès de l’entreprise et pour ses parties prenantes, et déterminer comment les mesurer.

Si les ICP financiers tels que le taux de croissance, les flux de trésorerie disponibles et le rendement du capital investi s’imposent immédiatement à leur esprit, d’autres ICP deviennent de plus en plus déterminants, notamment :

  • Valeur pour les clients – satisfaction, confiance, fidélité de la clientèle et valeur de la marque
  • Valeur pour les employés – engagement et rétention des employés, leadership, diversité et inclusion, santé et bien‑être
  • Valeur pour la société – développement durable, incidences économiques totales, empreinte carbone, consommation d’eau et éthique

Un éventail d’autres mesures peuvent être mesurées. Par exemple, le Conseil international des affaires du Forum économique mondial, avec l’appui de l’équipe de direction d’EY, a proposé un ensemble de mesures communes pour stimuler la création de valeur durable.. L’essentiel est de choisir les ICP conformes à la stratégie à long terme et à l’énoncé de mission de l’entreprise afin de prendre des décisions en matière d’affectation des capitaux qui appuient la vision de l’état futur de l’entreprise.

Quantifier les mesures qualitatives

Les répondants au sondage d’EY ont cité les exigences en matière de sécurité et de réglementation, les incidences sur la main d’œuvre et l’alignement sur la stratégie d’entreprise comme les mesures qualitatives les plus communes qui sont prises en compte dans leur processus décisionnel en matière de placement. L’incidence sur la diversité ou les objectifs sociaux et de développement durable devient de plus en plus importante. Toutefois, la nature potentiellement subjective des mesures qualitatives est une préoccupation commune.

Avec l’avancée des technologies numériques, un nombre accru d’aspects qualitatifs devient mesurable (p. ex., les activités sur les médias sociaux). S’il est impossible d’utiliser une méthode quantitative entièrement impartiale pour mesurer ces aspects, une approche de tableau de bord équilibré peut intégrer les facteurs qualitatifs. En l’absence de données quantitatives, il est possible d’attribuer une pondération aux mesures qualitatives afin de créer un point de donnée ou une « note » qui peut être inclus dans le tableau de bord équilibré et utilisé dans le processus d’évaluation.

L’établissement d’un cadre cohérent pour l’évaluation qualitative de chaque investissement permet aux décideurs de comparer les différentes solutions.

Examiner et mettre à jour régulièrement les ICP

Les tests a posteriori peuvent aider à faire le tri des nombreuses mesures quantitatives et qualitatives disponibles afin de déterminer les ICP qui génèrent effectivement de la valeur, en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les dirigeants doivent établir des corrélations entre les résultats passés et ceux que l’entreprise cherche à obtenir, et les utiliser pour éclairer la prise de décisions.

Les entreprises doivent également évaluer régulièrement les ICP. La pandémie l’a démontré, l’avenir est incertain, et le contexte d’affaires peut changer sans avertissement. Il faut s’assurer de la pertinence des ICP.

Principaux points à retenir

  • Choisir des ICP qui reflètent la stratégie de création de valeur à long terme de l’entreprise.
  • Utiliser un tableau de bord équilibré et attribuer une pondération aux ICP qualitatifs.
  • Revoir régulièrement les ICP pour s’assurer qu’ils demeurent conformes à la stratégie à long terme.

Utiliser votre stratégie d’affectation des capitaux pour créer de la valeur à long terme.

Même si l’incidence de la pandémie a été différente pour chaque entreprise, la majorité des dirigeants reconnaissent qu’elle a recentré l’attention sur l’affectation des capitaux. Les chefs des finances ont réalisé qu’ils doivent aller au‑delà du bénéfice net et avoir une vision plus globale du processus d’affectation des capitaux, intégrer habilement l’analyse et la gestion des données, et s’efforcer d’établir des relations de confiance avec les parties prenantes dans le cadre de communications efficaces.

Le contexte d’affaires actuel offre une excellente occasion d’améliorer le processus décisionnel en matière d’affectation des capitaux. L’atteinte d’un juste équilibre entre rigueur et agilité permettra aux entreprises de réaliser leur stratégie à long terme et leurs objectifs de création de valeur, tout en composant avec les perturbations passagères.

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  • Profil démographique et contexte de la recherche

    En janvier et février 2021, les équipes d’EY et d’Oxford Economics ont mené un sondage auprès de 1 050 chefs des finances ou de personnes ayant un titre équivalent à l’échelle mondiale et dans l’ensemble des secteurs.

    Les répondants provenaient de sociétés dont les revenus excèdent 500 M$, dont des revenus allant de 500 M$ à 4,9 G$ (33 %), de 5 G$ à 14,9 G$ (33 %) et de plus de 15 G$ (33 %).

    Les secteurs étaient représentés en proportion égale (environ 10 % chaque), parmi ceux de fabrication de pointe, commerce de détail, technologie, télécommunication, automobile, sciences de la vie, soins de santé (payeurs et fournisseurs), médias et divertissement, produits de consommation, transport et mobilité en tant que service.

    Plus de la moitié des répondants (60 %) provenaient de sociétés cotées en bourse et 40 % provenaient d’entreprises à capital fermé.

    Les entreprises des répondants ont leur siège social aux États‑Unis (50 %), au Canada (10 %), en Europe de l’Ouest (20 % au Royaume‑Uni, en France et en Allemagne) et en Asie‑Pacifique (20 % en Chine, en Inde, au Japon et en Australie).

Résumé

Les chefs des finances se remettent des grands bouleversements engendrés par la pandémie de COVID‑19, qui ont fait ressortir le besoin de mettre au point un processus d’affectation des capitaux favorisant la croissance à long terme dans un contexte de disruption à court terme. Dans notre sondage, plus de la moitié des 1 050 chefs des finances interrogés reconnaissent que leur stratégie d’affectation des capitaux doit être complètement repensée. Les chefs des finances doivent s’assurer que leur stratégie d’affectation des capitaux favorise la croissance, que leurs processus soutiennent cette stratégie et qu’ils utilisent les bonnes données et les bons outils pour prendre les décisions.

À propos de cet article

Auteurs
Evan Sussholz

Evan Sussholz, associé, Stratégie et transactions, EY États‑Unis

Associé de service mondial à la clientèle et conseiller chevronné. Aide les clients à offrir plus de valeur aux actionnaires en améliorant leurs stratégies d’investissement. Mari et père dévoué.

Andre Toh

Leader, Évaluation, modélisation et analyse économique, EY ANASE.

Conseiller en transactions et professionnel en évaluation chevronné.

Personne-ressource locale

Associé et leader du groupe national Sciences de la vie, EY Canada

Professionnel chevronné spécialiste des F&A. J'adore tout ce qui concerne le design et le travail du bois. Aime voyager. Adepte de natation. Les personnes qui comptent le plus pour moi m’appellent « Papa ».