Votre stratégie d’affectation des capitaux est‑elle un plan à long terme ou un palliatif?

Le financement de l’avenir exige un processus d’affectation des capitaux doublé d’une gouvernance qui inculque une discipline et favorise la prise de décisions impartiales. Aussi, ce processus doit être suffisamment agile pour qu’il puisse s’adapter à l’évolution des besoins d’affaires. Néanmoins, un grand nombre de chefs des finances indiquent que leur approche en matière d’affectation des capitaux n’est pas flexible, n’est pas mise à jour régulièrement et ne s’appuie pas sur les données nécessaires. Et même si le processus est établi et bien documenté, plus de la moitié (53 %) des répondants précisent que leur processus d’affectation des capitaux n’est pas toujours suivi.

Dès lors, moins de la moitié des chefs des finances se disent capables d’évaluer rapidement les menaces et les occasions du marché, et de redéfinir l’ordre de priorité des investissements en conséquence. Cette situation peut compromettre le rendement à long terme pour les actionnaires – seulement 47 % des répondants indiquent que leur processus d’affectation des capitaux est efficace et les aide à atteindre leurs objectifs de rendement total pour les actionnaires.

L’évolution des besoins et du comportement des clients, l’incertitude quant au rythme de la reprise économique post‑pandémie, la difficulté d’établir des prévisions et la nécessité de déterminer lesquels des changements entraînés par la pandémie sont permanents ou temporaires, tout cela souligne l’importance d’une amélioration continue du processus d’affectation des capitaux. Bien que la majorité des répondants (67 %) précisent qu’ils revoient leur processus d’affectation des capitaux sur une base annuelle, seulement 8 % effectuent des analyses rétrospectives et évaluent régulièrement la nécessité d’apporter des changements au processus. Compte tenu du rythme rapide de transformation du marché, les entreprises devraient s’employer à élaborer un processus d’affectation des capitaux qui évolue constamment.

Établir une gouvernance appropriée

Pour favoriser la prise de décisions éclairées et en temps opportun, l’approche en matière d’affectation des capitaux d’une entreprise doit être fondée sur une structure de gouvernance qui trouve le juste équilibre entre rigueur et objectivité, mais qui ne soit pas surchargée de règles et de processus au point d’entraver sa capacité à passer rapidement de l’étape de la conception à celle de la mise en œuvre.

L’équipe de direction doit s’aligner sur une vision commune qui rattache le processus à la stratégie en identifiant l’objectif stratégique qui est appuyé par les investissements effectués. L’entreprise cherche‑t‑elle à stimuler la croissance? À améliorer sa performance en matière de développement durable? À favoriser l’innovation?

Toutes les unités fonctionnelles doivent tendre vers un objectif commun, utiliser le même cadre et des mesures similaires pour la prise de décisions en matière d’affectation des capitaux Une telle approche permet d’évaluer les projets de façon uniforme à l’échelle de l’entreprise et devrait aider à éliminer les préjugés personnels. Malheureusement, plus de la moitié (53 %) des entreprises indiquent que leurs processus ou critères d’investissement sont appliqués de façon incohérente.

L’alignement de la direction sur les objectifs et les mesures dès le début du processus d’affectation des capitaux évite de recourir à divers processus de protection, et améliore la performance et l’agilité de l’entreprise.

Faire le suivi de la mise en œuvre

La prise de décisions ne met pas un terme au processus d’affectation des capitaux. Pendant la mise en œuvre, les chefs des finances et leurs équipes doivent vérifier que les hypothèses formulées à l’égard des investissements se confirment ou nécessitent des ajustements en cours de route.

Après la mise en œuvre, les responsables de la gouvernance doivent également réclamer des analyses rétrospectives afin de déterminer ce qui a bien ou mal fonctionné, puis intégrer ces enseignements dans les prises de décisions futures en matière d’investissement.

Les chefs des finances sondés disent que leur cadre de processus et de gouvernance (56 %) et le suivi et l’examen rétrospectif de leurs projets (54 %) ne sont que peu ou pas du tout efficaces (fig. 5). Ces lacunes peuvent nuire à l’agilité dans les conditions de marché changeantes et à la capacité des entreprises à changer rapidement de cap lorsque cela est nécessaire.

Considérer l’élément humain

Bien que les gens et la culture d’entreprise soient les éléments clés d’une affectation des capitaux réussie, ils sont souvent négligés. Sans responsabilité personnelle, et la capacité des cadres de reconnaître l’échec, les meilleurs dossiers d’affaires, modèles de décision et cadres de priorisation ne suffisent pas à favoriser le succès.

Les responsables de projets doivent être évalués en fonction de la réussite des projets et de la fiabilité des hypothèses formulées dans le dossier d’affaires. Les futures décisions d’investissement doivent également être prises en fonction du niveau de fiabilité. Par exemple, si un chef de segment sous‑estime continuellement les coûts dans les dossiers d’affaires, ces derniers devront être dorénavant ajustés en fonction des risques.

Certains projets peuvent exiger un degré élevé d’interaction personnelle pour développer un objectif commun et réussir au sein de l’organisation. Dans ce cas, les partenaires responsables de l’intégration ou d’autres leaders influents devront incorporer de nouvelles capacités et d’autres actifs dans le cadre élargi des activités. Les responsables de projets doivent avoir un plan de mise en œuvre bien défini pour vérifier que les nouveaux projets s’insèrent dans les structures, les projets et les flux de travail existants.

Ils doivent également être autorisés à annuler un projet non rentable et à redéployer les capitaux, au lieu d’essayer de préserver le projet avec des solutions de rechange inefficaces pour éviter de subir des pertes.

Il est essentiel de développer à l’échelle de l’organisation une définition commune de « gagner » qui n’empêche pas de faire preuve d’agilité lorsque les circonstances changent.

Utiliser des outils de pointe pour la collecte et l’analyse des données

Aujourd’hui plus que jamais, les entreprises sont évaluées en fonction d’un plus grand nombre de mesures, tant quantitatives que qualitatives. Elles doivent non seulement répondre de leur revenu et de leur résultat, mais également de l’incidence sociale et environnementale de leurs décisions. Des ratés dans l’une de ces mesures peuvent compromettre le résultat, la réputation et la création de valeur à long terme de l’entreprise.

Vu la pléthore de données qui doivent maintenant être examinées, il n’est pas surprenant que l’accès insuffisant aux données (52 %) et la capacité insuffisante d’analyse de données (42 %) figurent parmi les principaux obstacles à l’affectation optimale des capitaux mentionnés par les répondants (fig. 6). En fait, l’accès insuffisant aux données a augmenté de 11 points de pourcentage depuis notre sondage de 2018 auprès des chefs des finances sur pareils obstacles à leur réussite.

Plus on recueille de données, plus on augmente le temps et l’effort nécessaires pour les analyser avec précision. Certains outils n’offrent pas les moyens nécessaires pour gérer et analyser le vaste volume de données.

Les entreprises doivent utiliser des outils d’analytique avancée pour gérer le large spectre de mesures et produire des informations valides, en mettant notamment l’accent sur les problèmes qui doivent être réglés dans l’immédiat.

Les outils d’automatisation qui peuvent créer des tableaux de bord à partir de données provenant de plusieurs sources internes et externes peuvent aider à accélérer le processus et réduire la possibilité d’erreur humaine. Les logiciels d’analyse de données peuvent révéler les points de données qui sont essentiels à la prise de décision, et la visualisation des données peut aider à fournir des informations utiles.

Principaux points à retenir

• Établir la gouvernance adéquate pour favoriser une prise de décision cohérente au sein de l’organisation
• Faire un suivi pour confirmer que les décisions sont efficacement mises en œuvre, apporter des changements en cours de route si nécessaire et effectuer des examens rétrospectifs.
• Tenir compte de l’élément humain en inculquant le sens de la responsabilité personnelle et en donnant la possibilité de reconnaître l’échec et de corriger les erreurs.
• Tirer parti des données et de la technologie avancée pour augmenter l’efficacité et l’efficience décisionnelle.

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L’efficacité des outils d’analyse et de gestion des données dépend de la qualité de l’information qui y est versée. Les chefs des finances font remarquer qu’une foule de mesures sont devenues plus importantes dans le processus d’affectation des capitaux de la dernière année, les mesures qualitatives étant en tête (64 %), mais suivies de près par les mesures quantitatives (61 %) (fig. 7). Cela pourrait indiquer que la disruption causée par la pandémie contraint les entreprises à prendre des décisions plus rigoureuses, et qu’un plus grand nombre de parties prenantes (employés, clients et organismes de réglementation, en plus des conseils d’administration et du public investisseur) exige de mieux comprendre les décisions qui sont prises et le raisonnement qui les motive.

Certaines mesures sont devenues plus importantes au cours du dernier exercice, un grand nombre de celles‑ci ayant été adaptées aux besoins stratégiques précis d’un secteur. Près des trois quarts des dirigeants d’entreprises, du secteur de la fabrication de pointe par exemple, déclarent que les mesures quantitatives sont devenues plus importantes, alors que ce sont les mesures qualitatives qui se sont imposées pour les payeurs des soins de santé. Le développement durable est un facteur qui prend de l’importance pour tous les secteurs, mais particulièrement pour celui des sciences de la vie (fig. 8).

La meilleure façon d’atteindre cet équilibre est d’adopter une approche axée sur un tableau de bord équilibré combinant les mesures financières, les mesures non financières quantitatives (p. ex., efficacité et productivité) et les mesures qualitatives (p. ex., risques liés à la réglementation, incidences sur les ressources humaines).

Faire le suivi des bons ICP de la valeur à long terme

La définition de valeur à long terme s’étant élargie pour inclure non seulement les valeurs financières, mais aussi la valeur pour les clients, les employés et la société, les entreprises s’efforcent d’identifier et de mesurer les bons ICP afin d’évaluer leur performance dans ces catégories. Pour choisir les ICP, les chefs des finances doivent comprendre les valeurs les plus importantes pour le succès de l’entreprise et pour ses parties prenantes, et déterminer comment les mesurer.

Si les ICP financiers tels que le taux de croissance, les flux de trésorerie disponibles et le rendement du capital investi s’imposent immédiatement à leur esprit, d’autres ICP deviennent de plus en plus déterminants, notamment :

• Valeur pour les clients – satisfaction, confiance, fidélité de la clientèle et valeur de la marque
• Valeur pour les employés – engagement et rétention des employés, leadership, diversité et inclusion, santé et bien‑être
• Valeur pour la société – développement durable, incidences économiques totales, empreinte carbone, consommation d’eau et éthique

Un éventail d’autres mesures peuvent être mesurées. Par exemple, le Conseil international des affaires du Forum économique mondial, avec l’appui de l’équipe de direction d’EY, a proposé un ensemble de mesures communes pour stimuler la création de valeur durable. L’essentiel est de choisir les ICP conformes à la stratégie à long terme et à l’énoncé de mission de l’entreprise afin de prendre des décisions en matière d’affectation des capitaux qui appuient la vision de l’état futur de l’entreprise.

Quantifier les mesures qualitatives

Les répondants au sondage d’EY ont cité les exigences en matière de sécurité et de réglementation, les incidences sur la main d’œuvre et l’alignement sur la stratégie d’entreprise comme les mesures qualitatives les plus communes qui sont prises en compte dans leur processus décisionnel en matière de placement. L’incidence sur la diversité ou les objectifs sociaux et de développement durable devient de plus en plus importante.  Toutefois, la nature potentiellement subjective des mesures qualitatives est une préoccupation commune.

Avec l’avancée des technologies numériques, un nombre accru d’aspects qualitatifs devient mesurable (p. ex., les activités sur les médias sociaux). S’il est impossible d’utiliser une méthode quantitative entièrement impartiale pour mesurer ces aspects, une approche de tableau de bord équilibré peut intégrer les facteurs qualitatifs. En l’absence de données quantitatives, il est possible d’attribuer une pondération aux mesures qualitatives afin de créer un point de donnée ou une « note » qui peut être inclus dans le tableau de bord équilibré et utilisé dans le processus d’évaluation.

L’établissement d’un cadre cohérent pour l’évaluation qualitative de chaque investissement permet aux décideurs de comparer les différentes solutions.

Examiner et mettre à jour régulièrement les ICP

Les tests a posteriori peuvent aider à faire le tri des nombreuses mesures quantitatives et qualitatives disponibles afin de déterminer les ICP qui génèrent effectivement de la valeur, en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les dirigeants doivent établir des corrélations entre les résultats passés et ceux que l’entreprise cherche à obtenir, et les utiliser pour éclairer la prise de décisions.

Les entreprises doivent également évaluer régulièrement les ICP. La pandémie l’a démontré, l’avenir est incertain, et le contexte d’affaires peut changer sans avertissement. Il faut s’assurer de la pertinence des ICP.

Principaux points à retenir

• Choisir des ICP qui reflètent la stratégie de création de valeur à long terme de l’entreprise.
• Utiliser un tableau de bord équilibré et attribuer une pondération aux ICP qualitatifs.
• Revoir régulièrement les ICP pour s’assurer qu’ils demeurent conformes à la stratégie à long terme.

Utiliser votre stratégie d’affectation des capitaux pour créer de la valeur à long terme.

Même si l’incidence de la pandémie a été différente pour chaque entreprise, la majorité des dirigeants reconnaissent qu’elle a recentré l’attention sur l’affectation des capitaux. Les chefs des finances ont réalisé qu’ils doivent aller au‑delà du bénéfice net et avoir une vision plus globale du processus d’affectation des capitaux, intégrer habilement l’analyse et la gestion des données, et s’efforcer d’établir des relations de confiance avec les parties prenantes dans le cadre de communications efficaces.

Le contexte d’affaires actuel offre une excellente occasion d’améliorer le processus décisionnel en matière d’affectation des capitaux. L’atteinte d’un juste équilibre entre rigueur et agilité permettra aux entreprises de réaliser leur stratégie à long terme et leurs objectifs de création de valeur, tout en composant avec les perturbations passagères.

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