9 minutes de lecture 18 mars 2020
Rencontre de gens d’affaires devant un écran interactif affichant des graphiques et des tableaux

COVID-19 : Renforcer la résilience des chaînes d’approvisionnement face aux disruptions

Par

EY Canada

Organisation de services professionnels multidisciplinaires

9 minutes de lecture 18 mars 2020
Sujets connexes Consultation

Pénurie de personnel, restrictions des itinéraires de livraison, changements dans les habitudes d’achat – Comment planifiez‑vous en vue des disruptions soudaines?

L’éclosion de la COVID‑19 (nouveau coronavirus) continue de progresser au sein de la population en Chine et dans le reste du monde, tandis que de plus en plus de personnes retrouvent la santé grâce aux soins prodigués par des professionnels dévoués qui travaillent sans relâche, jour et nuit. Nous assistons au déplacement de millions de personnes tant à l’échelle régionale que mondiale en raison des mises en garde et des restrictions de voyages. Tous les modes de transport mondiaux sont temporairement bousculés, et cela touche tant les entreprises que les usagers du transport en commun.

Les entreprises et l’ensemble des secteurs d’activité ont été pris de court par l’ampleur et la rapidité de la propagation de la pandémie, et l’onde de choc se répercute sur leurs chaînes d’approvisionnement et leurs activités. Brusquement, de nombreuses entreprises ne reçoivent plus de signal clair de la part des consommateurs, l’éclosion du coronavirus ayant complètement changé leurs habitudes et leur comportement d’achat. Dans de nombreux secteurs, la demande a considérablement chuté ou s’est déplacée vers les canaux en ligne.

En raison des risques pour la santé et du remplacement de leurs employés, les fabricants ont de la difficulté à trouver la main-d’œuvre nécessaire pour maintenir leur capacité de production normale, et d’autres défis liés à la main-d’œuvre surviennent à la suite d’une période de fermeture temporaire des usines. Les centres de logistique et les circuits de livraison de bon nombre d’entreprises sont soumis à des disruptions liées aux restrictions touchant des lieux et aux fermetures. Toutes les entreprises, du petit fournisseur de troisième niveau au conglomérat de plusieurs milliards de dollars, sont touchées, et beaucoup d’entre elles ne s’en remettront probablement pas avant de nombreuses années.

L’objectif du présent article est double :

  • Il s’adresse tout d’abord aux dirigeants en proposant un point de départ à leur processus de réflexion pour les aider à élaborer un plan de reprise et en partageant des points de vue pour les soutenir dans leur cheminement vers une reprise rapide.
  • C’est également un appel à l’action qui s’adresse aux entreprises qui ne sont actuellement pas organisées pour affronter un événement imprévisible de grande taille, tel que l’éclosion actuelle de coronavirus, afin de créer une chaîne d’approvisionnement résiliente en vue de se préparer à d’autres cas d’interruptions semblables à l’avenir.
Des gens d’affaires debout dans une usine qui discutent des processus d’amélioration des produits
(Chapter breaker)
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Chapitre 1

Incidence sur les chaînes d’approvisionnement

Exemples d’entreprises qui sont le plus touchées par les circonstances actuelles, et points de vue à cet égard :

La COVID‑19 a ébranlé bien des secteurs, mais de façon inégale. Les secteurs de l’automobile, du voyage, des biens à la consommation, de l’électronique et de la vente au détail ont été très durement touchés. Voici quelques exemples qui le démontrent bien.

Un chef de file de l’industrie automobile a dû fermer sept de ses usines en Corée en raison de l’incapacité de ses fournisseurs certifiés de livrer les composantes entrant dans la fabrication des faisceaux de câbles pour ses véhicules. Il se trouve que ces fournisseurs sont établis dans la province d’Hubei, où le gouvernement a instauré des mesures de confinement total pendant la durée de l’éclosion de coronavirus. L’incidence directe de ces mesures s’est fait ressentir sur 40 % de la production du réseau mondial de ce constructeur automobile, l’obligeant à marquer une pause dans le lancement d’un nouveau modèle.

Ce constructeur automobile cherche actuellement d’autres fournisseurs pour ces composantes essentielles, le délai d’approvisionnement pourrait toutefois être long. La certification selon laquelle les fournisseurs sont tenus de respecter les exigences de gestion de la qualité ISO/TS 16949 pourrait constituer un frein à la réouverture de ces usines en Corée à court terme. Le fait de travailler avec un plus grand nombre de fournisseurs certifiés de deuxième niveau et d’avoir d’autres sources d’approvisionnement dans des lieux divers n’aurait pas permis d’éliminer totalement le risque, mais cela aurait permis d’utiliser une certaine capacité.

Les professionnels de l’approvisionnement devraient chercher à évaluer les stratégies d’approvisionnement des catégories qui permettent d’équilibrer les coûts et les risques de la planification d’un modèle de nouveau produit / d’une nouvelle plateforme et les activités d’approvisionnement quotidiennes, en tirant parti des technologies pour soutenir une réponse rapide.

Depuis les cinq dernières années, une entreprise de vêtements de sport reconnue mondialement a travaillé au développement du commerce omnicanal en ligne. Elle a réussi à développer un nouveau canal de vente en ligne (plus de 25 % de ventes directes) à partir de son modèle d’affaires traditionnel hors ligne. Toutefois, les événements actuels et les changements dans les comportements des consommateurs ont eu une incidence considérable sur ses activités hors ligne et entraîné la fermeture de plus de 50 % des magasins traditionnels. L’entreprise de vêtements planifie accroître les ventes en ligne grâce à la collaboration et à la flexibilité de ses fonctions internes en prévision d’événements promotionnels adéquats et afin d’établir un lien continu entre les stocks de produits en ligne et les stocks de produits hors ligne pour atténuer les pertes subies par ses activités traditionnelles. De plus, en concentrant ses efforts sur la stratégie en matière de logistique, notamment la diversification de son réseau logistique et de ses partenaires aux dernières étapes du processus, l’entreprise a pu se sortir de cette crise.

C’est le secteur du transport aérien qui a été le plus touché pendant cette crise. La Chine représente le marché international (pays de départ) le plus important et le deuxième marché de l’aéronautique en importance à l’échelle mondiale. Selon les analystes du secteur du transport aérien, les chiffres de ce secteur en Chine ont considérablement chuté par rapport aux données historiques en raison des interdictions de voyager qui ont été décrétées. Les compagnies aériennes ne sont pas les seules à avoir de la difficulté à s’adapter à la situation; les fournisseurs de carburéacteur en subissent aussi les répercussions. En Asie, les prix du carburéacteur ont reculé et les revenus des raffineurs ont dégringolé pour atteindre leurs plus bas niveaux depuis les deux dernières années et demie en raison des inquiétudes autour de l’incidence de la pandémie sur la demande. Les sociétés pétrolières en sont maintenant à passer en revue leurs options pour mettre en œuvre un plan d’urgence afin de procéder à une réduction de leur production. Cet exemple souligne l’importance d’avoir une capacité d’équilibrer l’offre et la demande solide et flexible.

Dans le domaine de la planification de la chaîne de valeur, prévoir la demande selon la méthode traditionnelle repose sur des modèles de série temporelle qui permettent de faire des prévisions à partir des ventes passées. Toutefois, les ventes passées peuvent se révéler de piètres indicateurs des ventes futures étant donné les événements réels, tels que les changements brusques qui ont lieu sur les marchés, les changements climatiques et les catastrophes naturelles. L’une des plus grandes entreprises de boisson à l’échelle mondiale a recours à l’Internet des objets (IdO) et à des techniques de reconnaissance visuelle pour prendre le pouls de la demande à partir de distributeurs réfrigérés installés dans les dépanneurs, les restaurants et les supermarchés. Ces technologies permettent à l’entreprise d’avoir une meilleure vue d’ensemble des stocks des canaux de distribution et de mieux répondre à un événement, tel que l’éclosion de coronavirus, même si les distributeurs ne peuvent pas fournir de prévisions en temps réel.

Un fabricant d’équipement d’origine pour appareils électroniques mondial se prépare à une interruption de la production prolongée; les gouvernements des pays ayant prolongé la fermeture des usines après le 10 février, qui était la date initiale de retour à la normale. La présence de l’entreprise en Chine est forte, car elle y possède de nombreuses usines et y emploie une main-d’œuvre importante composée de travailleurs locaux et de travailleurs migrants. Lorsque les usines pourront reprendre leurs activités, l’entreprise ne s’attend pas à ce que la totalité des travailleurs puisse reprendre le travail.

La pénurie de main‑d’œuvre et le réapprovisionnement servent actuellement de points de repère aux fabricants pour gérer leurs activités lorsque les usines augmentent graduellement leur production après une fermeture temporaire. Les restrictions de voyage et l’incidence du coronavirus sur la santé ont conduit à une disponibilité restreinte des travailleurs migrants.

L’amélioration de l’efficacité de la production, la solidité du rendement et le souci d’une qualité élevée sont d’autant plus importants dans le contexte actuel où de nombreuses entreprises ont diminué l’utilisation de leur capacité en raison du manque de main‑d’œuvre. Même lorsque les usines peuvent reprendre leurs activités, la plupart d’entre elles ont encore de la difficulté à atteindre 50 % de leur capacité antérieure. Il est essentiel que l’entreprise concentre ses efforts sur la gestion de la disponibilité des pièces de rechange, car il est probable qu’elle mettra de côté ses stratégies d’entretien au profit de la production pour pouvoir répondre à la demande. Un bris important conjugué à l’indisponibilité des pièces de rechange pourrait avoir une incidence comparable à la fermeture totale d’une usine. L’efficacité des programmes liés à l’environnement, à la santé et à la sécurité des entreprises devra également être réévaluée afin de tenir compte d’une disruption, telle qu’une pandémie.

Des conteneurs d’expédition entreposés à quai
(Chapter breaker)
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Chapitre 2

Créer une chaîne d’approvisionnement résiliente

Il faut trouver un juste équilibre entre les efforts fournis actuellement et la mise en place de mesures favorisant la résilience à long terme.

Sans aucun doute, la tâche qui attend les entreprises pour se remettre de cette pandémie sera ardue. Il devra toutefois y avoir des discussions de fond sur la manière d’empêcher la prochaine vague de propagation imprévisible d’avoir les mêmes répercussions.

En fonction de l’évolution de la pandémie actuelle, et de ce que nous avons appris d’autres cas de disruption par le passé, nous proposons ci‑après quelques mesures clés à prendre pour aider les entreprises à renforcer la résilience de leur chaîne d’approvisionnement.

1. Évaluer l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et établir un ordre de priorité des aspects critiques à cibler

Réactivité et rapidité d’action sont les maîtres mots à court terme. Soyez proactif et demandez à vos partenaires, acteurs de l’écosystème de votre chaîne d’approvisionnement, tels que des fournisseurs et des prestataires de services logistiques, d’effectuer une évaluation de l’état de la situation :

  1. Repérer – toute rupture dans la chaîne d’approvisionnement, toute discontinuité dans la capacité de production, tout problème lié à l’entreposage et au transport, en suivant de près l’évolution de la demande et du niveau des stocks.
  2. Définir – des objectifs généraux et atteignables à court terme et élaborer une stratégie de résilience axée sur les résultats en répartissant des activités dans l’ensemble de l’écosystème de la chaîne d’approvisionnement, le tout visant à constituer d’autres réseaux de manière efficiente et efficace qui permettront d’utiliser les stocks et les réseaux de production et de distribution d’autres fournisseurs.
  3. Déployer – des plans d’action au moyen d’analyses de scénarios en vue de diminuer l’incidence des désastres (pour les grandes entreprises). Un tableau de bord fondé sur des faits et aligné sur les indicateurs clés de performance permet d’avoir une vue d’ensemble de l’entreprise et de son écosystème. Toutes ces mesures peuvent aider une entreprise à redéfinir les priorités de ses plans au besoin.

2. Élaborer un processus de gestion des risques robuste et favoriser la diversification du réseau de fournisseurs

Les entreprises devraient modaliser les réseaux de chaînes d’approvisionnement, des consommateurs finaux aux fournisseurs du énième niveau. Elles devraient aussi définir une méthode pour évaluer le risque lié à chaque nœud ou canal en arc de la chaîne d’approvisionnement et à chaque entrepôt, usine, fournisseur ou mode de transport.

3. Mettre en place des capacités numériques et automatisées en matière de fabrication jumelées à une excellence opérationnelle démontrée sur le même plan

Tirer parti des solutions d’automatisation et de l’Internet des objets à l’appui d’activités de fabrication judicieuses pour diminuer la dépendance aux processus qui nécessitent une importante main‑d’œuvre. Un programme d’excellence en matière de fabrication éclairé prenant appui sur la technologie numérique permet de normaliser les tâches quotidiennes et les outils de travail et donc d’atténuer la pression engendrée par la dépendance à des personnes précises pour assurer le bon déroulement d’une activité donnée. Les capacités d’Internet des objets peuvent favoriser la création d’un écosystème numérique de systèmes connectés qui fournit aux utilisateurs des données appropriées, à jour et en tout temps propices à une prise de décision éclairée. Les capacités automatisées en matière de fabrication permettront aux entreprises de mener leurs activités de fabrication à l’aide d’une main‑d’œuvre interchangeable et réduite.

4. Évaluer et revoir les priorités stratégiques des différents secteurs d’approvisionnement

Transformer les processus d’approvisionnement en une fonction créatrice de valeur grâce à la tenue d’examens en temps opportun et revoir les priorités stratégiques des différents secteurs d’approvisionnement pour définir les bases de nouvelles relations d’affaires avec les fournisseurs à l’appui des objectifs généraux fixés sur le plan de la chaîne d’approvisionnement. La mise en place d’un système agile axé sur les activités d’approvisionnement et reposant sur diverses technologies et la prise en compte de priorités stratégiques par secteur à l’égard de plusieurs variables, dont les coûts, la qualité, la livraison et la capacité à innover, permettront également d’accroître la résilience. Les entreprises pourraient adopter des technologies d’approvisionnement numériques afin de profiter des réseaux sociaux des fournisseurs. La mise en œuvre d’un réseau social de fournisseurs pour l’approvisionnement et la gestion du cycle des relations avec les fournisseurs permettent de renforcer la capacité d’approvisionnement et la collaboration avec les fournisseurs dans des circonstances difficiles.

5. Accorder une plus grande importance à la collaboration et à la flexibilité des capacités de planification et d’exécution

Grâce aux technologies qui offrent une plus grande flexibilité et une meilleure collaboration au sein de l’entreprise ainsi qu’avec les partenaires d’affaires, des possibilités infinies s’ouvrent aux entreprises. Les appareils de l’Internet des objets pour évaluer la demande et suivre les mouvements des marchandises, les solutions de prévisions avancées et l’observation des comportements de consommation sur les réseaux sociaux ont une incidence considérable sur la manière dont les entreprises comprennent les signaux du marché et sur la rapidité avec laquelle elles peuvent agir. Ces capacités sont extrêmement importantes pour le rendement d’une entreprise même dans une conjoncture économique normale et permettent de renforcer la résilience de la chaîne d’approvisionnement dans le cas d’une pandémie comme celle que nous vivons actuellement.

La pandémie de COVID‑19 qui sévit actuellement a bouleversé tous les secteurs à différents niveaux. Il est grand temps que les entreprises évaluent et éliminent rapidement les nombreux obstacles et défis qui leur barrent encore la route et qu’elles se préparent à la reprise. Dans le chaos de la reprise, il sera très facile de ne pas remarquer les causes premières ayant donné lieu à des ruptures dans la chaîne d’approvisionnement qui auraient pu dès le départ paralyser les activités pendant cet événement sans précédent et imprévisible. L’établissement d’une chaîne d’approvisionnement résiliente sera le pivot essentiel des discussions pendant plusieurs années.

Résumé

Une flambée pandémique de l’ampleur de celle du coronavirus a pris au dépourvu les entreprises et des secteurs tout entiers, son onde de choc se répercutant en rafales sur leurs chaînes d’approvisionnement et leurs activités. Le présent article s’appuie sur les développements de la pandémie en cours et sur des leçons tirées d’événements disruptifs antérieurs pour aider les entreprises à reconnaître les grands piliers sur lesquels repose le renforcement des chaînes d’approvisionnement.

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