Étude DNA of the CFO : Définissez-vous votre rôle de chef des finances ou vous définit-il?

Par

Linda Williams

Associée directrice, Services consultatifs, EY Canada

Diriger une équipe ayant des compétences de pointe et innovatrices afin d’offrir des propositions de valeur riches aux clients et des occasions hors du commun à nos gens.

3 minutes de lecture 29 juin 2016
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La fonction de chef des finances est redéfinie par des forces modernes. Mais en suivant certaines étapes, les chefs des finances peuvent tirer parti de la disruption et définir leur rôle.

Dans la première étude d’EY intitulée DNA of the CFO, menée en 2010, nous avions tracé le portrait d’un rôle qui s’était élargi pour englober non seulement les compétences financières traditionnelles, mais aussi des responsabilités plus stratégiques et plus axées sur le marché. Notre toute dernière recherche révèle que six ans plus tard, quatre forces continuent à transformer le visage du leadership financier : le numérique, les données, le risque et l’incertitude, et la surveillance par les parties prenantes et la réglementation.

Cette évolution permet certes aux chefs des finances de façonner réellement leur contribution à leur entreprise, mais elle signifie également que ceux qui ne définissent pas leur fonction de manière proactive face à ces forces majeures seraient à risque.

Le portrait général qui ressort des constatations du sondage est que les rôles des chefs des finances canadiens n’ont pas fait face à la disruption autant que leurs homologues mondiaux et que les répondants canadiens consacrent des efforts similaires dans les mêmes domaines des finances qu’il y a cinq ans.

Selon les chefs des finances canadiens, le rythme du changement ralentit dans la fonction finance

Seulement 47 % des répondants canadiens (contre 64 % des répondants mondiaux) prévoient qu’on leur demandera, dans les prochaines années, de jouer des rôles de leadership opérationnel plus larges au-delà des finances. De plus, 59 % croient que leurs responsabilités à l’égard de l’éthique de la prise de décision à l’appui des objectifs de leur organisation augmenteront, tandis que cette proportion s’établit à 71 % chez les répondants mondiaux.

Les chefs des finances canadiens se montrent plus prudents dans leurs réponses, mais ils restent alignés sur les tendances mondiales pour ce qui est de la plupart des sujets. Les deux tiers affirment que leur capacité à apporter une contribution stratégique à leur entreprise est limitée par le temps qu’ils doivent consacrer aux fonctions financières traditionnelles comme la conformité, les contrôles et la gestion des coûts (63 % comparativement à 56 % des répondants mondiaux).

Répondre aux besoins futurs de la fonction finance

Bien des chefs des finances canadiens estiment également qu’ils ne sont pas suffisamment outillés pour relever les futurs défis. Selon 69 % d’entre eux, leur fonction finance actuelle ne réunit pas la bonne combinaison de compétences et de capacités, et cette proportion est beaucoup plus élevée que les résultats mondiaux de 47 %. Cependant, les chefs des finances canadiens et mondiaux s’entendent pour dire qu’ils ne peuvent se concentrer sur les priorités stratégiques en déléguant des responsabilités à cause du manque de ressources nécessaires dans leur équipe.

Bien que les nouvelles technologies de gestion de la performance de l’entreprise permettent de soumettre à des tests de tension beaucoup plus sophistiqués les plans d’affaires et les pondérations des risques qui y sont associées, les équipes des finances canadiennes n’ont pas nécessairement la capacité de tirer parti de ces outils. Aussi, 69 % des répondants canadiens veulent améliorer leurs compétences et expériences en gestion des risques stratégiques, et 56 % accordent également la priorité à une planification sophistiquée et à des capacités prévisionnelles pour la fonction finance.

À quoi ressemble l’ADN des chefs des finances canadiens?

Point de mire sur la gestion des risques

La gestion du risque d’atteinte à la réputation, du risque lié à la réglementation et du cyberrisque retient de plus en plus l’attention des chefs des finances canadiens, les deux tiers d’entre eux affirmant qu’elle constituera une compétence financière cruciale pour pouvoir répondre aux demandes futures de leur organisation. Il n’y a là rien de surprenant puisque les répondants canadiens placent le coût et le risque au premier rang des priorités organisationnelles futures, tandis que la croissance est la priorité absolue de leurs homologues mondiaux. Pour les chefs des finances canadiens et mondiaux, c’est la transformation qui vient au troisième rang des priorités, alors qu’ils reconnaissent l’incidence que la disruption et l’innovation continueront d’avoir sur leur organisation.

 

Plus de données que jamais

Par suite des avancées technologiques et de l’adoption des systèmes infonuagiques, les fonctions finance ont accès à plus de données que jamais.

Cependant, on ne sait pas trop si beaucoup d’équipes financières canadiennes sont bien outillées pour interpréter ces données et en tirer des informations permettant de prendre des décisions stratégiques éclairées. Comparativement à la moitié de tous les chefs des finances mondiaux, seulement 38 % des répondants canadiens consacraient plus de temps à fournir des analyses et des informations pour appuyer le chef de la direction et d’autres cadres supérieurs, y compris des analyses fondées sur des données sophistiquées et des évaluations stratégiques.

En même temps, 44 % des chefs des finances canadiens reconnaissent toutefois qu’ils doivent approfondir leur connaissance des technologies numériques et intelligentes, et des analyses des données sophistiquées. Ces résultats sont inférieurs à la moyenne mondiale de 58 %, mais il est évident qu’il s’agit là d’une priorité émergente partout dans le monde.

Les chefs des finances canadiens ne sont pas très différents de leurs homologues mondiaux à bien des égards, comme le fait qu’ils comprennent que le risque, les données et les technologies continueront d’ajouter de la pression sur la fonction finance, et que le renforcement de leurs compétences et de leurs capacités — et celles de leurs équipes — compte beaucoup pour amener la fonction finance à réaliser les priorités stratégiques actuelles et futures de leur organisation.

Résumé

Les chefs des finances peuvent prendre en main leur rôle en constante évolution en affrontant les quatre forces qui bouleversent les finances aujourd’hui et en instaurant un programme de perfectionnement pour les chefs des finances. Pour en savoir plus, téléchargez la partie 1 (pdf) de notre rapport en trois parties intitulé DNA of the CFO

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Linda Williams

Associée directrice, Services consultatifs, EY Canada

Diriger une équipe ayant des compétences de pointe et innovatrices afin d’offrir des propositions de valeur riches aux clients et des occasions hors du commun à nos gens.