Transcription du balado : L’importance de s’engager à mettre en œuvre une stratégie infonuagique bien définie
44 minutes environ / 13 juillet 2021
Simon Hobbs
Dans le présent balado, qui porte sur la nécessité pour les entreprises de s’engager à mettre en œuvre une stratégie infonuagique bien établie, EY expose des idées à l’intention des équipes de leadership des entreprises, tout en offrant aux clients l’expertise dont ils ont besoin pour tirer parti de Microsoft Azure. Je me nomme Simon Hobbs, votre hôte depuis la Californie. Selon IDC, les entreprises engageront bientôt des dépenses de un billion de dollars par année pour leur infrastructure infonuagique. De toute évidence, le choix d’une stratégie infonuagique adéquate revêt une importance primordiale, car d’énormes conséquences peuvent en découler. Il s’agit toutefois d’une décision difficile à prendre. Il n’y a effectivement pas d’approche universelle. Certaines entreprises choisissent de toujours faire affaire avec un même fournisseur. D’autres préfèrent opter pour une solution infonuagique faisant appel à plusieurs fournisseurs, pour éviter de ne dépendre que d’un seul. D’après les deux leaders éclairés que je vais vous présenter, il ne faut surtout pas privilégier une approche en demi-teinte, car son application générerait probablement le pire des deux façons de faire. Ils estiment surtout qu’une approche fondée sur le compromis risque d’entraîner la paralysie, les entreprises se trouvant à osciller ou à hésiter entre les deux choix. Ce balado traite de la façon de s’y prendre pour élaborer une solide stratégie infonuagique et des raisons pour lesquelles une entreprise devrait faire explicitement étalage du plan convenu pour en sortir gagnante. Rappelons que les points de vue exprimés au cours de ce balado d’EY ne constituent aucunement des conseils de comptabilité, des conseils de fiscalité, des conseils juridiques, des conseils d’investissement ou d’autres types de conseils professionnels. Les personnes à l’écoute doivent plutôt consulter leurs propres conseillers.
J’invite maintenant Rick Claus, de Seattle, à se joindre à nous. En tant que membre de l’équipe d’ingénierie Azure, Rick dirige les initiatives de promotion des solutions infonuagiques Microsoft auprès de la communauté OPS du monde entier. Rick, je suis très heureux que tu sois parmi nous. Merci beaucoup d’être des nôtres.
Rick Claus
Merci de m’avoir invité, Simon. Je suis ravi d’être ici.
Simon Hobbs
Et maintenant, depuis New York. Tim Rehac se joint à nous. Il dirige la mise en œuvre de la stratégie infonuagique d’EY dans les Amériques. Tim, merci pour ta contribution à ce balado. Elle est très appréciée.
Tim Rehac
Tout le plaisir est pour moi. Je suis très heureux d’être parmi vous.
Simon Hobbs
Tim, commençons par aborder le sujet qui hante tout le monde : la pandémie de COVID‑19, qui, comme chacun sait, a mis à l’épreuve les entreprises sous toutes leurs facettes; pas seulement leurs capacités technologiques, mais également leurs activités et, plus récemment, même leur culture organisationnelle. Quelle incidence la pandémie a‑t‑elle sur ton travail visant la capacité infonuagique au sein d’EY?
Rehac
Oui, bien sûr. La pandémie a certainement mis à l’épreuve nos outils de collaboration internes, et, si nous avions été en mode présentiel, je crois que nous aurions été dans le pétrin. Mais fort heureusement, nous collaborons avec les équipes Microsoft depuis environ un an et demi. Lorsque la pandémie a frappé et que nos employés ont dû faire du télétravail, la transition a donc pu se faire pratiquement sans heurts. Et nous avons pu faire le même constat pour ce qui est de nos clients dont le processus de conversion à l’infonuagique était déjà bien avancé, s’agissant d’entreprises beaucoup mieux outillées que les autres pour s’adapter rapidement à un marché en transformation. Grâce aux conseils en infonuagique que nous avons fournis au gouvernement d’un État, le système de gestion du programme étatique d’assurance‑chômage a pu faire face à l’augmentation spectaculaire du volume des demandes d’assurance‑chômage reçues au début de la pandémie. Cet État s’en est bien mieux sorti que bien d’autres, où il en a été tout autrement, surtout grâce à la migration du système de gestion de son programme d’assurance‑chômage vers une plateforme infonuagique, ce qui lui a permis de s’adapter très, très rapidement Dans cet État, la capacité de traitement des demandes d’assurance a pu ainsi être décuplée. Nous avons alors pu constater que l’agilité est l’un des principaux avantages que procure l’infonuagique. Comme tu l’as évoqué, la pandémie de COVID‑19 nous a donné l’occasion d’en obtenir la preuve une fois de plus.
Simon Hobbs
Trois mois après le début de la période de confinement, tu as rédigé un blogue sur les brusques fluctuations considérables de la demande, qui est partie à la hausse, puis à la baisse, comme tu l’as évoqué. Je suppose que cette situation a donné une fois de plus l’occasion de faire la preuve du caractère indispensable de l’infonuagique, comme si cela était nécessaire.
Rehac
Assurément. Il me semble intéressant et approprié qu’EY le rappelle aux chefs de l’information, aux chefs des finances et aux chefs de la direction des entreprises. Les chefs des finances ont toujours aimé pouvoir faire un rapprochement entre les coûts informatiques sous‑jacents et les sources de revenus de leur entreprise. Certains de nos clients du secteur du commerce de détail ont vu leurs activités numériques progresser de 40 %, 50 %, voire 60 %. Leurs coûts infonuagiques ont augmenté, mais probablement pas aussi rapidement que leurs revenus. Ces clients ont pu toutefois s’adapter et faire des gains en termes de revenus, grâce à l’infonuagique. Par contre, d’autres clients ont dû composer avec de graves perturbations de leurs activités. Leurs revenus ont alors chuté de façon spectaculaire. Leurs coûts infonuagiques ont aussi plongé de façon spectaculaire. Il n’y a rien de particulier qu’ils auraient dû faire, sinon constater un recul de la demande informatique sur laquelle reposaient leurs transactions. Il s’en est suivi une baisse spectaculaire de leurs coûts infonuagiques. Dans ces deux types de cas de figure ‑ une situation de marché en croissance et une autre de marché en décroissance ‑, la plupart des chefs des finances cherchent à doter leur entreprise de la capacité d’établir une corrélation directe entre ses coûts sous‑jacents et ses revenus. Quant aux chefs de l’information, ils sont heureux de lui donner les moyens d’y arriver.
Simon Hobbs
Tu sais, Rick, l’autre facteur dynamique important que nous devrions mentionner selon moi, et qui semble s’être manifesté pendant la pandémie, c’est la prolifération simultanée des services infonuagiques offerts par des équipes d’ingénierie comme la vôtre chez Microsoft, services qui reposent notamment sur l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique. Cela pourrait changer la donne à tout moment. Mais il semble que ce se soit produit en pleine pandémie de COVID‑19. Est-ce exact?
Rick Claus
Je crois que ce que tu as pu observer correspond bien à ce que Tim a mentionné. Les faits sont éloquents. Les circonstances malheureuses entourant les graves facteurs de stress liés à une pandémie mondiale comme celle de la COVID‑19 ont véritablement contraint de nombreuses entreprises, dont Microsoft, à foncer et à adopter une approche agile reposant sur l’infonuagique, de sorte à pouvoir s’en sortir. C’est ainsi que Microsoft a pu élargir considérablement sa clientèle d’entreprises habituées à faire une utilisation beaucoup plus intensive de ces technologies, et nous avons pu détecter certaines défaillances et effectuer certains ajustements, dont nous avions fait état publiquement. Le travail de collaboration des équipes Microsoft pour les outils utilisés dans le cadre de l’alliance Microsoft‑EY est un excellent exemple. Au départ, comme tous les autres fournisseurs de services, nous avions un problème de manque de capacité. Nous avons dû intervenir en arrière plan, en modifiant le code pour rehausser notre capacité de servir un nombre accru de clients et accélérer considérablement notre rythme de croisière. Pendant un certain temps, nous avons dû ralentir certaines de nos activités ou renoncer complètement à fournir certains services, juste pour améliorer les cycles de traitement des autres composantes de la solution logicielle de collaboration sollicitée par notre clientèle, de façon à pouvoir servir plus de clients. Nous n’avions donc pas de problème de volume ou de technologie. L’entreprise a même dû adopter de nombreux concepts infonuagiques, puisque nous sommes un fournisseur de services infonuagiques, de façon à pouvoir tirer un rendement maximum de sa capacité de traitement.
Simon Hobbs
Tim, là encore, la réponse d’EY face à la pandémie de COVID‑19 a été de devenir le premier des Quatre Grands à se doter d’équipes spécialisées capables d’aider les clients à acquérir les capacités requises pour tirer parti des services de Microsoft. Pourquoi cette décision a‑t‑elle été prise? Et à quel point s’agit‑il d’un entonnoir de possibilités?
Rehac
Selon moi, la mesure dans laquelle nos clients peuvent acquérir rapidement des connaissances, puis tirer parti des nouvelles technologies de façon à créer de nouvelles possibilités sur le marché, constitue désormais le principal facteur de différenciation pour eux. Bien que Microsoft soit à même d’effectuer ce magnifique travail d’ingénierie, il n’en découle pas automatiquement, comme par magie, des résultats probants pour tous les clients. Les clients s’en remettent donc à nous, chez EY, pour que nous travaillions en étroite collaboration avec Microsoft, que nous nous tenions au fait des solutions que Microsoft est en train de mettre au point — qui seront accessibles dans trois, six ou neuf mois ‑, puis que nous les aidions à mieux se familiariser avec la feuille de route à suivre et à en tirer parti.
Simon Hobbs
Pourrais‑tu nous parler de la rapidité des mutations qui s’opèrent actuellement dans différents secteurs et que tu peux observer. Je pense surtout à l’utilisation de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage automatique, mais il peut s’agir aussi bien de n’importe quelle technologie, en général, pourvu qu’elle soit en lien avec l’infonuagique.
Rehac
Certainement. Un virage spectaculaire vers l’infonuagique et la transformation numérique s’est opéré dans le secteur des produits de consommation et du commerce de détail au cours de la pandémie. Ce virage avait d’ailleurs probablement été amorcé auparavant. Je fais ici référence à la tendance des détaillants traditionnels à se tourner de plus en plus vers des environnements de canaux de vente multiples et les plateformes de vente en ligne. Le phénomène prend vraiment beaucoup d’ampleur dans le secteur actuellement. La transformation du secteur des soins de santé est assez rapide. Je dirais que ce n’est que récemment que les entreprises du secteur des services financiers se sont tournées vers l’infonuagique, ce retard s’expliquant surtout par des problèmes de sécurité, et avant tout par des problèmes de non‑conformité, qui ont vite représenté un défi pour elles. Toutefois, elles ont fait une volte‑face spectaculaire au cours des dernières années, si bien que le rythme de leur conversion à l’infonuagique est désormais vraiment très rapide. Le rythme de conversion est légèrement plus lent dans certains secteurs traditionnels, comme celui des services publics. Absolument toutes les entreprises sont maintenant engagées dans un processus d’adoption de l’infonuagique, mais elles ne sont pas toutes rendues à la même étape. Comme certaines doivent composer avec un cycle d’investissement plus long, il leur faut un peu plus de temps pour transformer radicalement leur main‑d’œuvre et pouvoir ainsi tirer parti de certaines de ces technologies.
Simon Hobbs
Rick, il est fascinant que les entreprises qui s’étaient avérées visionnaires avant la pandémie, en investissant dans l’infonuagique, aient pu tirer parti de l’agilité ainsi acquise. Selon toi, la pandémie a toutefois amené de nombreux clients à ralentir leur transition vers l’infonuagique, car ils ont dû tout simplement assurer leur survie, s’agissant d’un impératif absolu.
Claus
Oui, nous avons constaté que des clients sont passés à l’action et ont déjà investi dans les technologies infonuagiques. Ils ont accéléré la mise en œuvre de leur stratégie d’investissement. Après avoir tardé à investir, certains de leurs clients se sont rapidement ravisés et ont adopté différentes ressources infonuagiques, comme celles que Microsoft propose avec Azure. Ce qui est intéressant, c’est que, comme j’en ai souvent parlé avec Tim, les entreprises qui font face à une situation délicate doivent opter pour la bonne solution, celle qui leur convient, ainsi qu’à leur clientèle. Dans certains cas, il peut nous falloir aller sur place, dans l’entreprise, pour faire les ajustements nécessaires pour tirer parti de certaines capacités hybrides intégrées à l’infrastructure infonuagique. Dans d’autres cas, il faut déterminer des charges de travail individuelles qui ont tout leur sens. Il est impossible de faire les changements requis sur place; il faut intervenir dans l’environnement infonuagique, tout simplement parce qu’il faut prendre en compte l’envergure des machines. Ces clients peuvent faire une migration en bloc vers une infrastructure infonuagique à très grande échelle, comme la plateforme Microsoft Azure. Ils peuvent par la suite redimensionner des fonctionnalités selon leurs besoins, comme Tim l’a expliqué dans son blogue, en revoyant leurs besoins à la baisse, lorsqu’il y a lieu, pour réduire leurs coûts. À vrai dire, le principal problème réside dans la question de savoir si, après la migration et l’examen de charges de travail, ils sauront ou non passer à l’étape suivante qui consiste à tirer parti de toutes les possibilités en termes de dimensionnement et d’agilité qui sont associées à l’infonuagique, à savoir ces services à valeur ajoutée qui s’avèrent être les plus avantageux.
Simon Hobbs
Au début de ce balado, j’ai mentionné que les entreprises qui optent pour des solutions à mi‑chemin sont pour vous une très grande source de préoccupations. Les entre‑deux peuvent entraîner la paralysie d’une entreprise et occasionner les pires situations envisageables. Rick, es‑tu en train de dire que c’est sous l’effet de la pandémie qu’il y a davantage d’entreprises, en l’occurrence des multinationales dans le cas de tes clients, qui – du fait de la nature hybride de leurs activités ‑ ont fini par opter pour un entre deux et par se retrouver dans une situation potentiellement dangereuse?
Claus
Je dois préciser qu’il ne s’agit pas nécessairement d’entreprises qui se trouvent coincées avec leurs installations ou avec un environnement hybride. C’est plutôt qu’elles n’arrivent pas à faire un choix clair. Elles réagissent en procédant à une migration partielle dans un environnement infonuagique et se désintéressent par la suite des possibilités dont elles pourraient tirer parti. C’est ce qui entraîne la paralysie. Une entreprise ne peut pas décider de transférer seulement certaines fonctionnalités stratégiques dans un environnement infonuagique, en bénéficiant de l’agilité qui en découle, ou d’opter pour un nouvel environnement hybride. Ce n’est pas tellement le risque de paralysie qui nous préoccupe. Ce qui nous préoccupe, ce sont les entreprises qui ne se soucient pas de réexaminer le déroulement de certains processus et de savoir comment il serait possible de les revoir, de les modifier et de les adapter pour tirer pleinement parti des différentes ressources infonuagiques disponibles. Certaines entreprises vont chercher un peu de ce que différents fournisseurs de services infonuagiques ont à offrir et finissent par se retrouver prises avec une solution très complexe, voire beaucoup trop complexe, en pensant avoir ainsi amélioré leur situation. Je souhaite que les clients se montrent très consciencieux quand il s’agit de déterminer comment tirer parti des technologies infonuagiques, en faisant les choix les plus judicieux possible dans le cadre de la migration.
Simon Hobbs
Tim, d’après ton expérience, pourquoi certaines entreprises ont‑elles du mal à se doter d’une stratégie infonuagique bien définie?
Rehac
Je crois que, dans les faits, cela s’explique par une combinaison de facteurs. Tout d’abord, plusieurs de nos clients n’ont pas beaucoup d’expérience en infonuagique quand ils commencent à élaborer une telle stratégie. C’est sans pouvoir s’appuyer sur l’expérience dont ils auraient besoin qu’ils prennent alors des décisions qui ont des conséquences à long terme. Évidemment, chez EY, nous faisons de notre mieux pour les conseiller. En fin de compte, c’est toutefois à eux de décider. Au départ, dans bien des cas, l’expérience nécessaire leur fait défaut, et ils ont du mal à cerner les répercussions de toutes ces décisions qu’ils sont amenés à prendre. Beaucoup de ces décisions sont interreliées. De plus, dans les grandes entreprises, il arrive souvent que plusieurs courants de pensée s’affrontent et qu’au fil du temps, le pouvoir décisionnel change de camp. En l’absence d’un large consensus quant à la stratégie unique à suivre dans une entreprise, il est toujours possible qu’un camp ayant l’impression d’avoir perdu du terrain dans un premier temps décide de tout remettre en question. Et de telles remises en question peuvent se répéter encore et encore. Nous croyons donc fermement que la stratégie infonuagique d’une entreprise doit être évolutive, de sorte qu’elle soit adaptable au fil du temps. Par contre, si une entreprise réévalue constamment les décisions qui ont déjà été prises, ou si ces décisions sont remises en question par des membres du personnel d’un palier hiérarchique inférieur qui détiennent un pouvoir de décision, cela risque de mener à une situation périlleuse. En fin de compte, le pire scénario possible, c’est celui dans lequel se retrouvent les entreprises dont les charges de travail sont réparties au hasard, sans stratégie ni plan, entre diverses plateformes infonuagiques.
Simon Hobbs
Rick, je te vois acquiescer fortement de la tête.
Claus
Non, c’est juste que Tim résume parfaitement la situation. Le fait de disposer d’une stratégie infonuagique ne suppose pas nécessairement que tout doit être transféré dans le nuage. Une stratégie infonuagique doit être adaptée selon la charge de travail. Une entreprise doit néanmoins s’en tenir à une stratégie unique et faire en sorte que tout le monde la comprenne bien. Les exemples que Tim a cités, la notion qu’il faut s’en tenir à une stratégie axée sur l’infonuagique, c’est l’idée derrière le projet Evergreen. De nouveaux projets voient donc le jour dans les installations des clients. De nouvelles gammes d’applications d’entreprise, ou des applications ou des solutions internes, sont mises au point. Il est clair qu’une solution infonuagique permet d’accélérer grandement les processus de prototypage, de test, de perfectionnement et de vérification du bon fonctionnement, de même que d’appliquer une approche agile, tout en répondant aux besoins des clients. Que demander de mieux? Il est beaucoup plus long et complexe d’avoir à transférer des charges de travail d’un environnement à un autre, par suite de la fermeture d’un centre de données, du retrait d’un équipement loué ou de tout autre chose du genre. Une solution hybride peut être envisageable pour ces composantes. Quant aux autres composantes d’un processus donné, il est préférable de les transférer directement dans le nuage. Comme tu l’as évoqué, c’est là le but ultime d’une stratégie infonuagique, qui permet de ne plus hésiter entre la paralysie et la prise de décisions. Comme Tim l’a souligné, une approche disparate et tous azimuts ne donne rien de bon. C’est ainsi qu’une entreprise finit par se retrouver dans le pétrin. C’est ce qui arrive dans les entreprises dont la stratégie infonuagique est mal conçue et mal adaptée au processus décisionnel dans son ensemble.
Simon Hobbs
Permettez‑moi de revenir un peu en arrière pour expliquer en quoi consistent les deux stratégies infonuagiques de base. J’aimerais juste expliquer l’option consistant à ne recourir qu’à un seul fournisseur de services.
Rehac
Certainement! Certains de nos clients souhaitent que nous ayons recours à un fournisseur de services d’hyperconvergence infonuagique. Nous tâchons alors de migrer la plus grande partie de nos charges de travail dans le nuage de ce fournisseur. Toutes les grandes entreprises finissent par avoir au moins une petite partie de leurs processus hébergée dans plusieurs infrastructures infonuagiques différentes, mais elles peuvent confier jusqu’à 90 % de leurs solutions à un unique fournisseur de services d’hyperconvergence. La bonne nouvelle, c’est qu’elles disposent désormais d’un environnement moins complexe et d’un cadre de compétences simplifié, grâce auxquels leur personnel peut se concentrer sur un ensemble de compétences et de services. Rick pourrait sans doute vous en parler mieux que moi, mais Microsoft et d’autres fournisseurs de services d’hyperconvergence fournissent des milliers de services par année. Dans un contexte où les choix de fournisseurs de services infonuagiques sont multiples, les entreprises doivent faire le suivi de l’évolution de ces milliers de services, de façon à pouvoir arrêter leur choix sur un seul, approfondir leur bagage de compétences et simplifier les choses. Évidemment, la mauvaise nouvelle, c’est que ces entreprises sont un peu coincées avec ce fournisseur. Il faut que ce partenaire avec lequel elles choisissent de collaborer étroitement ait les reins assez solides pour être encore en affaire dans cinq ou dix ans. Je ne crois pas qu’il y a lieu de s’inquiéter de la création d’un lien de dépendance trop fort. Un lien aussi étroit avec ce fournisseur ne pose alors aucun problème. L’entreprise peut ainsi bénéficier d’un environnement simplifié et de coûts opérationnels moindres. On y revient toujours.
Simon Hobbs
Rick, je présume que c’est ce que privilégie Microsoft, en tant que fournisseur, n’est‑ce pas?
Claus
Je dirais que tous les fournisseurs de solutions infonuagiques à grande échelle font de leur mieux pour s’assurer que nous utilisons des applications natives pour les différents services disponibles. C’est notamment le cas lorsqu’il s’agit d’utiliser des fonctionnalités plus évoluées reposant sur des services Kubernetes ‑ un concept à la mode ‑ ou une version CNCF des services Kubernetes sur laquelle reposent tous les outils habituels Les autres fournisseurs de services infonuagiques devraient faire de même, en s’efforçant seulement de limiter le niveau de blocage des bagages de compétences requis et s’enquérir de leurs façons de faire respectives dans l’application de normes sectorielles au cours de la prestation de services conteneurisés, par exemple. Mais Tim a très bien cerné l’ensemble des compétences dont il s’agit. Pour ce qui est des investissements nécessaires, quand on comprend que c’est le point de départ des efforts de développement de bien des solutions infonuagiques dans un environnement Azure, les façons de faire diffèrent d’un fournisseur de services de converge infonuagique à l’autre. Chacun de ces fournisseurs a sa propre façon de faire en termes de gestion, d’exécution, de prestation de services, d’adaptation et de perfectionnement. Nous, nous utilisons l’intelligence artificielle dans un environnement de services d’infrastructure à la demande reposant sur des machines virtuelles, s’agissant de services qui ne sont pas interchangeables et qui requièrent un ensemble de compétences très spécialisées. Nous tâchons de faire de notre mieux pour minimiser les différences quant au bagage de compétences requis pour laisser le choix aux clients.
Simon Hobbs
Par souci de présenter un portrait complet de la situation, Tim vient de nous exposer cette deuxième option infonuagique de base, dans un environnement de fournisseurs multiples. Pour ceux et celles pour lesquels il s’agit d’un sujet nouveau, peux-tu nous expliquer pourquoi il est si dangereux pour une entreprise d’être liée à un seul fournisseur?
Rehac
Oui. Pour être juste, il faut dire que, dans le secteur des TI, nous avons déjà vu des fournisseurs s’arroger un pouvoir excessif. Il en existe certainement quelques exemples. Je crois que cela préoccupe les cadres d’entreprise. Je pense à deux fournisseurs de services d’hyperconvergence qui détiennent une part de marché des terminaux, ainsi qu’à un troisième, qui prend rapidement de l’expansion. De fait, à l’échelle internationale, il faut compter aussi avec un ou deux autres fournisseurs qui suscitent un certain engouement, de sorte qu’il s’agit moins d’une source de préoccupations. Mais c’est certainement encore préoccupant. Certains clients peuvent, à dessein, choisir dès le départ de faire appel de manière égale à deux fournisseurs de services d’hyperconvergence différents, ou décider de confier l’hébergement de 20 % de leurs applications à un fournisseur, une autre tranche de 20 % à un autre fournisseur, et ainsi de suite. Et ce n’est pas tout. Habituellement, les entreprises ne veulent pas avoir à utiliser trop de services d’accès d’un fournisseur ou d’un autre, dont elles pourraient finir par dépendre. Microsoft a sa propre façon d’exploiter une base de données. N’est‑ce pas? Nous tendons donc à éviter les anciennes façons de faire et à utiliser davantage des systèmes comme Kubernetes, qui permet de transférer des charges de travail de la plateforme infonuagique d’un fournisseur à celle d’un autre fournisseur. L’avantage, c’est qu’un client évite ainsi de trop dépendre d’un fournisseur unique et qu’il peut vite tirer parti des outils d’IA et d’apprentissage automatique du fournisseur de services d’hyperconvergence B, s’ils sont les meilleurs. L’inconvénient, c’est que ça complique davantage les choses du point de vue des compétences et de l’exploitation. Ultimement, il faut aussi planifier un peu plus intelligemment la répartition des charges de travail entre les fournisseurs choisis. Nous avons constaté que des clients répartissent plus ou moins au hasard leurs charges de travail entre deux fournisseurs de services d’hyperconvergence ou plus. Ils doivent ensuite passer énormément de temps à transférer et à retransférer des données d’un nuage à un autre. Tout ça est exigeant. Et il faut penser aussi aux coûts de transfert d’un nuage à un autre. Si une entreprise transfère et retransfère beaucoup de données transactionnelles entre plusieurs nuages, ça commence à devenir coûteux.
Simon Hobbs
Nous allons maintenant aborder la question des solutions à mi‑chemin et les raisons pour lesquelles elles occasionnent des difficultés. Mais d’abord, Rick, y a‑t‑il de bons exemples de cas où les deux options aux extrémités du spectre des possibilités se sont avérées véritablement efficaces?
Claus
Nous avons développé des outils qui nous permettent d’en tirer parti et d’en faire bénéficier les clients ayant décidé de faire appel à plusieurs fournisseurs de services infonuagiques. Par exemple, il y a un an et demi, nous avons investi une somme considérable dans la technologie Microsoft Azure Ark. Essentiellement, cette technologie permet d’appliquer un ensemble de commandes et de politiques à différentes charges de travail, facilitant ainsi l’accès à du contenu, de même que la centralisation des données tirées de journaux et d’analyses, ainsi que des données sur la performance, ce qui rend possibles les analyses à grande échelle. Il s’agit fondamentalement de pouvoir gérer, à partir d’une plateforme de contrôle unique, des processus informatiques ou Kubernetes qui sont hébergés dans l’environnement infonuagique d’un autre fournisseur, ainsi que ceux qui sont hébergés dans le nuage Azure, et même ceux qui sont en cours de développement et qui sont destinés à être hébergés sur place. Une telle plateforme de contrôle doit servir de point de convergence de toutes ces données, qui peuvent ainsi être analysées, étudiées, puis gérées de manière à déterminer s’il est possible ou non de procéder à un déploiement dans un groupe ou un autre, selon l’objectif visé. Il faut donc développer des outils permettant aux clients qui se retrouvent dans un environnement reposant sur les nuages de différents fournisseurs d’en faire une gestion efficace. C’est peut‑être la stratégie qu’ils ont délibérément choisi d’adopter.
Simon Hobbs
Parlons maintenant des entreprises qui optent pour une solution de compromis et ne souhaitent privilégier aucune des options qui se trouvent aux deux extrémités du spectre des possibilités. Tim, je crois même que tu es prêt à admettre qu’il arrive souvent qu’une telle solution de compromis puisse donner de bons résultats. Beaucoup de professionnels de ton domaine sont généralement de cet avis, n’est‑ce pas?
Rehac
Oui, bien sûr. Et je pense qu’il y a beaucoup d’exemples où la décision d’opter pour une voie médiane, entre les deux stratégies situées aux deux extrémités du spectre des possibilités, est des plus indiquées. Il arrive souvent que les clients finissent par se retrouver dans un environnement infonuagique constitué des infrastructures de plusieurs fournisseurs, sans toutefois l’avoir planifié, avec toute la complexité et les difficultés en termes de compétences que cela suppose. Ils finissent aussi par établir de forts liens de dépendance avec ces fournisseurs, du fait qu’ils n’ont pas procédé de façon stratégique. Ils ne passent pas assez de temps non plus à planifier la répartition des charges de travail à transférer. Au lieu d’avoir un domaine de données correspondant spécifiquement à un prestataire de services d’hyperconvergence unique, ce qui faciliterait les transferts, ces clients finissent donc par se retrouver avec une application RH qui est hébergée par un fournisseur A et une autre qui est hébergée par un fournisseur B. Quoi qu’il en soit, ils finissent par éprouver des problèmes de transfert de données, n’est‑ce pas? Ils se privent ainsi de la facilité et de la simplicité dont bénéficient les entreprises qui concentrent la grande majorité de leurs charges de travail, disons 90 %, dans l’infrastructure infonuagique d’un prestataire unique. Ils perdent aussi la capacité de transférer celles‑ci dans un sens ou dans l’autre. Ces clients ne sont pas pris dans une relation de dépendance, parce qu’ils n’ont pas fait étalage d’une stratégie relevant de l’abstraction.
Simon Hobbs
Effectivement. Rick, j’ai ouï dire que tu observes qu’il arrive souvent que des clients, presque par défaut, finissent par générer six ou sept microstratégies, sans parvenir à arrêter leur choix sur une. Comment en sont‑ils arrivés là? Je présume que c’est ainsi qu’ils finissent par se retrouver dans une situation de paralysie de leurs activités ou de valse hésitation, n’est‑ce pas?
Claus
C’est la situation problématique à laquelle on arrive quand il y a trop de chefs et que les décisions sont prises pour chaque projet pris individuellement, en l’absence de toute vision à l’égard d’une stratégie infonuagique ultime prenant suffisamment en compte les commentaires recueillis auprès des administrateurs d’espaces de stockage, des gourous du réseautage et des promoteurs de l’utilisation des technologies infonuagiques natives internes, selon la sphère de compétence de chacun, de même qu’auprès des détracteurs de l’infonuagique parfois en poste dans ces différentes organisations. Les entreprises qui ne veillent pas à ce que toutes ces parties prenantes puissent avoir voix au chapitre, de façon à les rallier autour d’une stratégie unique, finissent par se retrouver avec des dissidents. Elles doivent alors composer avec des gens qui ne sont pas disposés à s’engager à suivre la direction convenue. Pour le volet d’un projet donné auquel ils participent, ils décident de continuer de recourir à leur prestataire de services infonuagiques habituel, même si l’entreprise en privilégie un autre, du fait que tous les membres du personnel qui relèvent d’eux sont formés pour utiliser l’infrastructure infonuagique habituelle, qu’ils connaissent donc mieux et qui, selon eux, leur permet de fournir de meilleurs services. C’est alors qu’une entreprise se retrouve aux prises avec un environnement infonuagique très fragmenté.
Rehac
C’est l’une des situations que nous observons en l’absence d’un cadre de gouvernance et d’un processus de prise de décisions bien définis, d’une répartition claire des responsabilités pour chaque décision à prendre et d’un processus décisionnel bien établi. La stratégie infonuagique d’une entreprise doit intégrer toutes ces dimensions. À vrai dire, dans certaines entreprises, différentes équipes se trouvent à appliquer différentes stratégies qui, parfois, vont à l’encontre de la direction que veut prendre le chef de l’information. Et chacune des applications de l’entreprise donne lieu alors à une controverse quant à l’endroit où elle devrait être hébergée et à la façon dont elle devrait être gérée. Une telle situation peut mener à la catastrophe et occasionner un ralentissement considérable du programme infonuagique global. Nous sommes donc convaincus qu’il faut adopter un cadre décisionnel qui fait consensus et qui est intégré à la stratégie convenue, laquelle doit elle‑même être intégrée à la structure de gouvernance, de sorte que la répartition des responsabilités décisionnelles relatives aux migrations dans les différentes infrastructures infonuagiques, notamment quand il s’agit de choisir entre les fournisseurs de services d’hyperconvergence A et B, soit clairement définie. Ce qui complique véritablement les choses, c’est le fait que l’on assiste depuis plusieurs années à la décentralisation du processus décisionnel au sein des entreprises, ce qui s’est traduit par toujours plus d’autonomie sur le plan local. Bien que ce soit généralement une bonne chose, cette situation a abouti à une incapacité d’adopter une stratégie unique relevant d’une autorité de commande et de contrôle centrale et de s’y tenir. C’est ainsi que les initiatives de localisation et d’optimisation finissent par être menées à l’échelle locale, tandis que l’optimisation des ressources infonuagiques devrait plutôt se faire à l’échelle de toute l’entreprise. Or, dans les entreprises, la fonction TI a perdu cette faculté, et elle doit la retrouver en s’appuyant sur l’infonuagique, de façon à pouvoir vite passer en mode exécution.
Simon Hobbs
Je crois que c’est aussi ce que tu soutiens, Rick, en acquiesçant aux principes de base de l’architecture infonuagique, qui doit ultimement être optimisée à l’échelle de l’entreprise, tout comme Tim l’affirme. Mais avant de s’engager dans de tels efforts d’optimisation, il est important qu’une entreprise puisse s’appuyer sur un cadre de prise de décisions adéquat, en veillant à ce que toutes les parties prenantes s’engagent à aller dans le sens de la stratégie convenue, n’est‑ce pas?
Claus
Il faut que chacun puisse sentir qu’il a voix au chapitre, mais que le pouvoir de décision soit centralisé, en fin de compte. C’est ainsi que ça doit fonctionner. Soit que tout le monde en convienne, soit que l’on s’entende pour dire que l’on est en désaccord. Mais tout le monde comprend la nature de l’infonuagique et qu’il faut sortir de la paralysie que Tim évoque, et dont il est question dans ce balado. Il est important de comprendre que bien des contributeurs au débat avancent des arguments valides quant à savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, d’après leur expérience sur le terrain. En fin de compte, il importe pour l’entreprise de convenir de la nécessité d’aller de l’avant avec un projet de modernisation, de se doter d’une technologie infonuagique ou d’une stratégie hybride qui fonctionne bien, et qui permet de répondre aux besoins des clients internes et externes, ainsi que de déterminer les conditions à réunir pour que l’environnement de services informatiques rende possible la réalisation d’un tel projet. Le pire serait de laisser chacun en faire à sa tête, en faisant en sorte qu’il puisse placer une application dans le nuage pour le simple plaisir de la chose, ou encore d’y transférer des charges de travail, puis de s’en désintéresser par la suite. La revue continue des charges de travail transférées s’impose, de même qu’un suivi des services permettant d’en assurer une utilisation optimale et d’en tirer une valeur maximale.
Simon Hobbs
Tim, tes explications sont très claires. Après s’être dotée d’une stratégie infonuagique unique et bien définie, une entreprise doit la publier. Quels moyens doit‑elle utiliser? Comment doit‑elle s’en servir? Doit‑elle publier une lettre à l’intention des membres de son personnel pour expliquer pourquoi c’est si important pour l’entreprise? C’est une façon de définir la vision de l’infonuagique qu’a l’entreprise.
Rehac
Oui je constate que les chefs de l’information que nous observons sont ceux qui le font le mieux. Ils expliquent de quoi il retourne et appuient la stratégie de leur entreprise. Et ils le font à répétition. Étrangement, j’ai parlé à bien des chefs de l’information qui se sentent un peu contrariés. Il faut parfois répéter jusqu’à sept fois les mêmes consignes avant de se faire entendre véritablement. Les gens peuvent mettre du temps à assimiler vraiment que les règles établies sont en application. Ces règles doivent donc être expliquées dans le cadre de réunions au sommet, de normes ou des sites Web des clients. Le programme infonuagique doit être exposé dans le bulletin hebdomadaire. Il faut continuellement rappeler que des consultations ont eu lieu, que les avantages et inconvénients de chaque option ont été soupesés, et que des décisions ont finalement été prises. Et que c’est de cette façon que nous avons choisi de faire les choses.
Simon Hobbs
Tim, quels sont les principaux éléments qui influent sur le processus de prise de décisions? J’imagine qu’il faut d’abord prendre en compte la situation actuelle de l’entreprise, puis les progrès qu’elle doit faire. Peux-tu expliquer ce qu’est le « portage virtuel » et pourquoi tu t’en soucies tellement?
Rehac
Bien sûr! Nous croyons qu’il y a un moment propice pour recourir au portage virtuel. Le portage virtuel consiste essentiellement à transférer une charge de travail d’un serveur de l’entreprise vers un nuage, sans y apporter aucune modification importante. La bonne nouvelle, c’est que les charges de travail ayant fait l’objet d’un portage virtuel ne se trouvent plus dans des centres de données de l’entreprise, qui peut alors envisager d’en fermer quelques‑uns. Cette façon de faire ne permet pas toutefois d’adapter l’architecture des applications transférées, de façon à tirer parti de l’infrastructure infonuagique. Celle ci se trouve donc alors à faire simplement office de centre de données. Les entreprises dont le processus d’automatisation est maintenant un peu plus avancé peuvent espérer bénéficier ainsi des économies d’échelle offertes par les fournisseurs de services d’hyperconvergence. Certains clients peuvent peut‑être ainsi réduire leurs coûts associés à certaines charges de travail. À part la migration de celles‑ci, ils n’ont toutefois procédé à aucune des modifications importantes qui pourraient leur permettre de tirer véritablement parti d’une infrastructure infonuagique, comme la modification de l’architecture de leurs applications pour qu’elles puissent évoluer de façon dynamique, n’est‑ce pas? Le recours au portage virtuel ne permet pas l’évolution dynamique des applications qui résident désormais simplement dans un nuage; il faut plus que cela. Pour la plupart des clients, il y a tout lieu d’appliquer un agencement de six mesures de base, généralement connu sous le nom des six « R ». Tout d’abord, la meilleure stratégie consiste parfois à faire de l’élagage. S’il y a des applications dont une entreprise n’a plus besoin, elle a tout intérêt à s’en départir. C’est une bonne chose à faire, n’est‑ce pas? Le « réhébergement », qui consiste simplement à recourir à du portage virtuel, est une autre mesure possible. La bonne nouvelle, c’est qu’il s’agit d’une mesure assez facile et rapide à mettre en œuvre. La mauvaise, c’est que le réhébergement ne permet pas de faire de grandes économies. Il ne permet pas non plus de gagner beaucoup en agilité. Mais cette mesure a du bon. Il y a une autre mesure possible, que les professionnels de Microsoft et d’EY ont tendance à désigner par le terme de « réusinage » et que d’autres fournisseurs de services d’hyperconvergence peuvent qualifier de « remplacement de plateforme ». Une entreprise peut recourir au portage virtuel, optimiser quelques fonctionnalités et peut‑être adopter une couche de bases de données de passage. Elle peut mettre à niveau un système d’exploitation ou acquérir des outils d’automatisation permettant de désactiver la génération automatique de charges de travail, lorsqu’il y a lieu. Cela se traduit par une faible hausse des coûts de migration, ainsi que par de modestes gains en termes d’agilité et de coûts. Une mesure plus progressiste consiste à revoir l’architecture des applications et à opérer une modification en profondeur de celles‑ci, ou de certaines de leurs composantes, ce qui requiert un investissement plus conséquent. Une telle mesure permet toutefois de réaliser des gains plus substantiels en termes de coûts et d’agilité. Et finalement la dernière mesure, qui consiste à tout recommencer à neuf. Il s’agit alors essentiellement pour une entreprise de transférer dans le nuage des applications natives. Dans le contexte actuel, il s’agit probablement de microservices. Une entreprise peut sans doute opter pour une architecture microservices tournant sur Kubernetes. Elle peut ainsi tirer parti de toutes les merveilleuses choses que l’infonuagique a à offrir, de tous les services dans lesquels les fournisseurs de service d’hyperconvergence ont investi, et réaliser un maximum de gains en termes de coûts et d’agilité. Oh, mais, incidemment, les coûts associés à une véritable refonte d’un environnement applicatif sont passablement élevés. Des investissements plus conséquents se traduisent donc par un meilleur rendement du capital investi, mais leur rentabilisation se fait sur une plus longue période.
Simon Hobbs
Je suis très impressionné par le fait que vous ayez pu intégrer l’ensemble des six « R ». Je n’en vois que quatre sur ma liste, n’est‑ce pas, Tim?
Rehac
Il y en a peut‑être cinq. Je n’en suis pas tout à fait sûr.
Simon Hobbs
Certainement! Mais ce sont des mesures difficiles à prendre, Rick. Tu as dit toi-même que bien des ingénieurs ne sont pas enclins à revenir sur le code déjà programmé et qu’ils préfèrent plutôt repartir à neuf. Je présume qu’il s’agit d’un problème d’ordre politique au sein des organisations.
Claus
C’est assurément le cas. Je tiens à remercier Tim pour ce merveilleux exposé qu’il vient de faire, car il a bien présenté en quoi consiste la voie vers l’acquisition d’une stratégie infonuagique parvenue à maturité, qui correspond à cette mesure ultime. Comme Tim l’a mentionné, plus les mesures adoptées par une entreprise sont progressistes, au regard de ce barème, plus celle‑ci est à même de bénéficier des avantages découlant de l’utilisation de telles technologies infonuagiques. Beaucoup de clients optent pour le portage virtuel, sans toutefois aller plus loin dans leur démarche de conversion à l’infonuagique. C’est une étape incrémentielle qui consiste simplement à prendre du recul pour réexaminer la situation, une approche que nous avions l’habitude d’utiliser pour faire des sauvegardes dans les installations. Nous procédons maintenant différemment, en nous appuyant sur l’environnement infonuagique. Comme Tim l’a mentionné, nous avons déjà eu recours aussi à une machine virtuelle dédiée pour le langage SEQUEL ou pour la couche de base de données des applications. Nous ne voulons plus gérer la complexité de telles machines, nous voulons seulement bénéficier de plateformes‑services couplées à des bases de données et à des options de service, de façon à pouvoir accéder aux données de cette couche en particulier. Plus les mesures adoptées sont progressistes, plus les avantages qui en découlent sont grands et plus ces mesures sont rentables. Dans un cas type, une entreprise peut avoir transféré 700 nouvelles charges de travail dans un nuage, et elle doit décider si elle souhaite s’arrêter là. J’adore ça. On peut aussi souhaiter continuer d’intervenir, selon une formule modifiée.
Simon Hobbs
Nous ne devons pas perdre de vue que nous faisons partie d’une équipe d’ingénierie Azure et que nous avons l’occasion d’échanger avec des ingénieurs du monde entier. Je crois qu’essentiellement, pour vous deux, il s’agit d’appliquer des garde-fous dans le parcours devant mener à l’acquisition d’une plus grande agilité, de faire en sorte que les équipes puissent bénéficier d’une plus grande autonomie. Quelqu’un doit trouver comment expliquer clairement que certains tenants et aboutissants du plan ne se prêtent pas au débat, n’est‑ce pas Rick?
Claus
Une fois que le plan est sur papier, ce sont nécessairement les personnes chargées de sa mise en œuvre qui doivent intervenir. Tim a fait de l’excellent travail en passant en revue des exemples de comment en arriver à lâcher prise et à faire passer ce message. Ce qu’il y a de bien, c’est qu’une équipe de professionnels chevronnés connaît bien la plateforme qu’elle a choisi d’adopter et qu’elle veille à ce que des garde‑fous, des politiques et différents cadres de gouvernance bien définis soient mis en œuvre, à savoir tout ce qu’elle a toujours souhaité voir en place dans les installations, sans que jamais cela n’aboutisse. Elle se trouve maintenant dans un tout nouvel environnement de technologies infonuagiques qu’elle peut explorer, en affirmant que l’équipe responsable des données a la faculté de faire fonctionner de telles machines virtuelles, et pas seulement les supermachines hypercoûteuses, dans la mesure où elles sont intégrées à l’environnement de production. Par contre, dans un environnement de développement, l’équipe peut faire tourner les machines qui ont une certaine envergure, ou qui ne peuvent fonctionner que pendant un certain nombre d’heures. En laboratoire, elle peut programmer la fermeture automatique de ces machines et mettre en place tous ces différents processus, ainsi que les garde‑fous requis. Par exemple, les diverses équipes de développement affectées à différents projets peuvent être habilitées à attribuer et à créer des architectures et des ressources faisant partie de l’étendue de leur champ de compétences. Elles vont s’abstenir de trop mobiliser, multiplier ou créer différentes ressources qui pourraient entraîner d’énormes coûts. Des garde‑fous flexibles peuvent être mis en place pour que les équipes puissent bénéficier de l’autonomie dont elles ont besoin au travail. En même temps, ces garde‑fous sont activés lorsque les limites de leur fonctionnalité risquent trop d’être dépassées. L’envergure des machines virtuelles est la façon la plus facile d’expliquer concrètement ce dont il s’agit, mais il y a une explication beaucoup plus profonde, car la configuration du nuage de chaque fournisseur de services d’hyperconvergence, y compris la plateforme Microsoft Azure, repose sur des politiques, un cadre de gouvernance et un plan directeur qui lui sont propres. Il faut donc que les garde‑fous soient en place, et que les clients et les équipes des entreprises pour lesquelles vous travaillez bénéficient de l’autonomienécessaire.
Simon Hobbs
Nous allons vite manquer de temps, Tim. De l’extérieur, à quel moment peut‑on dire qu’une infrastructure infonuagique fonctionne véritablement comme il se doit? Y a‑t‑il des exemples chez EY qui devraient encourager la poursuite de ces idéaux?
Rehac
La plupart de nos clients en sont venus à la même conclusion, et c’est une bonne nouvelle. Le choix d’une architecture infonuagique s’impose. N’est‑ce pas? Je ne crois pas que ça fasse débat. Les nouvelles applications d’une entreprise sont destinées à être hébergées sur une plateforme infonuagique. Autrement, cette entreprise risque probablement d’accuser immédiatement un retard sur le plan technique et, à court terme, elle devra procéder à la migration de ces applications. D’accord. Je ne suis pas au fait de la situation dans l’ensemble du secteur, mais, au cours de ma carrière du moins, j’ai dû prendre la même décision presque au même moment. Je crois donc que c’est une bonne nouvelle. Selon moi, les clients qui s’y prennent le mieux se donnent le temps d’expérimenter d’abord un peu, avant de se doter d’une stratégie, d’un cadre de gouvernance et d’un cadre de prise de décisions qui leur permettront d’aller plus vite par la suite. Tous les 12 à 18 mois, ils pourront ensuite passer tout ça en revue, mais pas sur une base quotidienne. Des clients ont tendance à consacrer de cinq à six heures à la revue de leur portefeuille d’applications. Il ne faudrait pas refaire complètement chaque application. Nous avons mis 70 ans à constituer tout un portefeuille d’applications. Tout refaire sur une période de 18 mois, ce n’est pas une très bonne stratégie, n’est‑ce pas? Il faut donc recourir à une combinaison de solutions reposant sur le portage virtuel, une refonte de l’architecture informatique et le remaniement d’applications, de même que sur le recours à des logiciels‑services. Une entreprise doit donc d’abord arrêter une stratégie, définir l’agencement des composantes de son portefeuille d’applications, décider ce qu’il convient de faire pour chaque application, puis passer en mode exécution. Les clients qui adoptent cette façon de faire ont tendance à être très satisfaits et à se trouver dans une très bonne situation, comme nous avons pu le constater dans le contexte de la pandémie de COVID‑19. Dans un monde qui se transforme toujours plus vite chaque jour, les entreprises ne peuvent pas s’en tirer sans disposer de solutions technologiques souples. Et l’infonuagique constitue un outil essentiel.
Simon Hobbs
Permettez‑moi de vous poser une dernière question chacun. Je m’adresse d’abord à toi, Rick. Quelle sera la situation dans cinq à dix ans d’ici? Les technologies infonuagiques évoluent tellement vite, de même que les fournisseurs de services d’hyperconvergence. Je me demande comment tu peux répondre à cette question. En tant que membre de l’équipe d’ingénierie Azure, tu es véritablement dans une position unique pour établir de telles prévisions sur cinq ou dix ans.
Claus
C’est un cas où je pourrais répondre « ça dépend », comme le font généralement les consultants. Mais je vais m’en abstenir. Je peux toutefois affirmer qu’avec Microsoft Azure, comme le font tous les fournisseurs de services d’hyperconvergence infonuagique, nous élaborons les solutions que nous demandent nos clients et qui leur permettent de venir à bout de situations ou de problèmes difficiles. Nous sommes très orientés vers les clients et veillons à anticiper leurs besoins. Nous nous sommes dotés d’une solide boucle de rétroaction, dont je fais d’ailleurs partie, qui nous permet de faire remonter la rétroaction des clients jusqu’aux équipes d’ingénierie, dont le travail d’amélioration des produits ou de création de nouveaux produits se trouve facilité. En fin de compte, les clients finissent par arriver à leurs fins, grâce à cette façon de faire, que nous avons adoptée au même titre que tous les autres fournisseurs de services infonuagiques.
Simon Hobbs
Tu sembles affirmer que les clients et les équipes d’ingénierie n’évoluent pas au même rythme. Il est possible que ça devienne plus marquant.
Claus
Je crois qu’au fil du temps, nous allons constater que nous évoluons toujours, mais à des rythmes différents. Nous faisons de notre mieux pour anticiper les demandes des clients et leur fournir des solutions répondant à leurs besoins, une fois qu’ils sont en mesure d’adopter et d’utiliser certaines technologies plus nouvelles. Cette évolution va tout simplement se poursuivre au cours des cinq à dix prochaines années. Les choses vont continuer d’évoluer. Et nous serons aux côtés de nos clients, prêts à les servir, quand ils seront prêts.
Simon Hobbs
Tim, comment vois‑tu l’avenir dans cinq ou dix ans? N’y a‑t‑il pas un client qui t’a demandé de lui présenter une feuille de route sur 15 ans?
Rehac
C’est effectivement le cas. Je crois que c’est un peu révélateur des pressions qui s’exercent dans différents secteurs. Les entreprises qui opèrent dans un secteur où il n’y a pas énormément de changements peuvent se permettre d’avoir une feuille de route infonuagique sur 15 ans. Au fait, je ne peux pas créer une feuille de route pour toi, car ma boule de cristal infonuagique ne me permet d’établir des prédictions que sur trois ans environ. Je pourrais peut‑être me risquer à faire des prédictions sur cinq ans. Mais certainement pas sur 15 ans. Dans notre secteur d’activité en particulier, nous ne ressentons pas de pressions pour changer rapidement. Par contre, d’énormes pressions se font sentir dans le secteur des services financiers et celui du commerce de détail. Un client pour lequel nous nous efforcions de définir une stratégie infonuagique m’a déjà confié avoir le sentiment que son entreprise n’aurait pas survécu au‑delà de cinq ans si elle n’avait pas procédé à une transformation numérique radicale. Et si elle n’avait pas opéré un virage radical vers l’infonuagique. S’il s’est agi d’une question existentielle pour cette entreprise, c’est que les choses évoluent à une vitesse vraiment impressionnante pour certains clients.
Simon Hobbs
Tim Rehac dirige la stratégie infonuagique d’EY dans les Amériques, tandis que Rick Claus dirige les initiatives de promotion des solutions infonuagiques de Microsoft auprès de la communauté OPS. Merci à tous les deux. Ce fut un véritable plaisir. Je crois en savoir maintenant beaucoup plus qu’au début du balado.
Rehac
C’était vraiment formidable. J’ai vraiment apprécié cet échange. Et c’est toujours amusant de discuter avec Rick.
Claus
Très agréable d’avoir participé à ce balado. J’adore la conversation que j’ai eue avec Tim et toi, Simon. Merci beaucoup de m’avoir invité.
Simon Hobbs
Pour obtenir plus d’information, visitez le site Alliance entre EY et Microsoft | EY au Canada. Brève notice juridique : Les points de vue de tiers exprimés au cours de ce balado ne correspondent pas nécessairement à ceux de l’organisation mondiale EY ou à ceux de ses sociétés membres. Ces points de vue doivent par ailleurs être considérés en tenant compte du moment où ils ont été exprimés. Je me nomme Simon Hobbs. J’espère que vous serez de nouveau des nôtres à l’occasion de la présentation du prochain balado d’EY. Votre vision d’un environnement numérique devenue réalité, grâce à EY et à Microsoft.
