Comment votre stratégie de croissance peut-elle évoluer plus rapidement que le marché?

Andreas von Buchwaldt
Par Andreas von Buchwaldt

Leader, Stratégie, EY‑Parthenon, EMOIA

Un conseiller en stratégie. Professionnel expérimenté dans les secteurs du capital‑investissement et de la technologie, des médias et des télécommunications.

9 minutes de lecture 4 déc. 2019
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  • How can your growth strategy evolve faster than the market? (pdf)

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Bon nombre d’entreprises établissent leur stratégie en fonction d’une perception erronée des marchés au sein desquels elles rivalisent.

À

quel point les chefs de la direction sont-ils certains que leur stratégie de croissance actuelle générera un avantage concurrentiel et une valeur durable au cours des deux ou trois prochaines années?

Dans cet article, nous examinons les moyens de comprendre la véritable position concurrentielle d’une entreprise, les raisons pour lesquelles la technologie rend rapidement obsolètes les hypothèses actuelles sur le marché et les façons dont les entreprises peuvent utiliser le contexte du marché pour générer une croissance durable.

Comprendre le contexte du marché – la position concurrentielle est le meilleur indicateur de performance potentielle

Une analyse du contexte du marché (telle que celle du paradigme du plein potentiel d’EY‑Parthenon) donne une idée de la position unique qu’occupe une entreprise en termes d’envergure et de rentabilité par rapport à celle de ses concurrents, de tout segment connexe et des nouveaux joueurs sur le marché. Compte tenu des dynamiques concurrentielles qui existent aujourd’hui, déterminer le contexte du marché avec précision se révèle une tâche difficile. S’il est bien accompli, toutefois, cet exercice permet de répondre en grande partie aux questions importantes suivantes :

  • Quels sont les inducteurs de croissance et de rentabilité pour l’entreprise et le secteur?
  • Le secteur est-il concentré ou fragmenté? Le secteur est-il en consolidation ou stable?
  • Qui sont les principaux concurrents? Y a-t-il eu du roulement au sein de la direction et pourquoi?
  • Quelles frontières sectorielles sont menacées?
  • Quelle est votre position sur le marché par rapport au chef de file et au deuxième en lice? Quelles sont les principales sources de changement en ce qui concerne la part de marché relative de votre entreprise? Comment ces facteurs évoluent-ils?

En répondant à ces questions, vous pouvez déterminer quelle sera la source probable de croissance et quelles cibles de fusions et d’acquisitions devraient être fixées pour générer une valeur à long terme.

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Comment définir le contexte du marché lorsque la technologie change tout

Définir le contexte du marché relève à la fois de la science et de l’art. Cela commence par une analyse de la définition de votre entreprise en tenant compte des dynamiques du secteur.

Il est important de ne pas se fier aux définitions conventionnelles de votre secteur d’activité, mais plutôt d’adopter une approche plus analytique. Ayez recours aux critères suivants (les quatre C) : clients, coûts, capacités et concurrence. Toutefois, il faut analyser ces critères sous l’angle de l’innovation et comprendre les facteurs de disruption, tels que la technologie. Non seulement une telle approche augmente la complexité, mais elle permet également d’obtenir une vision plus précise de votre entreprise et de la concurrence.

Voici trois domaines de l’innovation technologique qui ont un effet sur les quatre C :

  • Technologies de l’information : L’arrivée de la collecte, de l’entreposage, de l’analyse et de la distribution des données de masse a eu des répercussions sur de nombreux secteurs d’activité. Aujourd’hui, tous les joueurs ont accès à des informations de plus en plus complexes pour évaluer le marché et leur propre entreprise. Par exemple, une société de téléphonie mobile peut utiliser des données pour segmenter la clientèle potentielle et définir ses stratégies de marketing en conséquence.
  • Technologies relatives aux produits : Le développement de produits a connu de grandes améliorations technologiques. La technologie a notamment contribué à l’évolution du marché des pompes à insuline grâce à des améliorations comme la réduction de la taille des pompes, l’augmentation de la durée de vie des piles et l’accroissement de l’efficacité.
  • Technologies relatives aux modèles d’affaires : Ces technologies sont propres à la chaîne de valeur de l’entreprise. La technologie des drones et son incidence sur les entreprises de distribution, ou l’impression 3D et son incidence sur les processus de fabrication ne sont que quelques exemples de la technologie relative aux modèles d’affaires.

 

Comprendre l’incidence de ces technologies sur les clients, les coûts, les capacités et la concurrence dans votre secteur vous permet de mieux saisir votre situation concurrentielle. Ainsi, vous pouvez mieux évaluer ce que vous devez faire pour obtenir un avantage concurrentiel qui génère de la croissance.

Comment EY-Parthenon peut vous aider

Consultation en stratégie

Les professionnels d’EY‑Parthenon reconnaissent que les chefs de la direction et les dirigeants d’entreprises se doivent de dégager la valeur maximale pour les intervenants de leurs organisations dans cette ère de la transformation. Nous remettons en question les hypothèses en vue de concevoir et de mettre en œuvre des stratégies qui permettent d’améliorer la rentabilité et la valeur à long terme.

Pour en savoir plus

  • Clients

    Le critère « Client » fait simplement référence à un ensemble commun d’acheteurs dans un secteur et une région géographique qui achètent un produit ou un service pour résoudre un problème similaire. Cependant, les dynamiques concurrentielles modifient les marchés de la clientèle, et la nouvelle technologie est souvent le catalyseur de ce changement. L’innovation qui permet l’introduction de nouveaux produits plus haut de gamme en est un exemple.

    Le marché de la téléphonie mobile illustre bien la façon dont le ciblage de la clientèle peut avoir un effet sur le contexte du marché. On pourrait croire que les entreprises sur le marché servent toutes la même clientèle : les personnes qui veulent acheter un téléphone portable. Toutefois, si une entreprise détient une plus grande part du marché, une autre peut utiliser l’innovation en matière de produits pour s’imposer comme une marque haut de gamme, générant des marges plus élevées en se concentrant sur une clientèle plus restreinte.

  • Coûts

    Comprendre les structures de coûts liées à la production, à la livraison et à la prestation de services de votre entreprise peut vous aider à déterminer qui sont vos véritables concurrents. Ainsi, vous pouvez préciser la définition unique de votre entreprise. En général, les entreprises ayant des structures de coûts similaires et répondant à des besoins similaires d’un ensemble d’acheteurs potentiels sont considérées comme des concurrents. Néanmoins, les technologies disruptives des modèles d’affaires peuvent transformer radicalement la chaîne de valeur et, par conséquent, la structure de coûts.

    Prenons l’industrie du transport aérien : les pressions exercées sur les prix et la rentabilité pour soutenir la concurrence sont bien connues, et l’innovation technologique a eu de nombreux effets sur l’industrie à cet égard. L’enregistrement en ligne et les kiosques d’enregistrement des bagages en libre-service dans les aéroports en sont des exemples. Ces deux innovations permettent de réduire les coûts d’exploitation, donc d’améliorer les marges et ultimement de permettre aux transporteurs aériens de demeurer concurrentiels en matière de prix. La création de plateformes de réservation en ligne, qui permettent aux clients de comparer plus facilement les prix, est un autre exemple illustrant à quel point la technologie a eu une incidence sur l’industrie du transport aérien.

  • Capacités

    Une analyse approfondie des capacités permet de cerner et d’évaluer les compétences générales de votre entreprise. Elle permet également de déterminer qui sont vos véritables concurrents et de définir les activités contiguës pertinentes. Il y a deux types de capacités à analyser, soit les immobilisations corporelles, telles que la propriété intellectuelle, les bâtiments et autres, et les immobilisations incorporelles, telles que les employés et la réputation. Comme pour les coûts, la disruption technologique de la chaîne de valeur ayant une incidence sur les capacités d’une entreprise ou d’un secteur peut générer un avantage concurrentiel important en améliorant l’efficacité du produit ou du modèle d’affaires.

    Songez à Samsung qui a utilisé l’innovation technologique en matière de produits pour tirer parti d’une position de chef de file des technologies d’affichage et se transformer, passant d’un fournisseur de pièces électroniques à un fournisseur de premier plan de téléviseurs et de téléphones intelligents. Cette transformation a ultimement modifié sa perception de la concurrence et, par conséquent, du contexte du marché.

  • Concurrence

    Bien que toutes les analyses jusqu’à présent permettent de mieux comprendre la position d’une entreprise par rapport à la concurrence, il est important d’examiner directement le marché et d’évaluer les activités contiguës et les nouveaux joueurs. Vous devez étudier le marché concurrentiel dans lequel vous évoluez, comprendre la façon dont ce marché a évolué au fil du temps et évaluer les changements qu’il pourrait potentiellement subir au cours des prochaines années. La technologie changeant fondamentalement la donne, nous constatons que des activités contiguës et des nouveaux joueurs font rapidement leur apparition dans l’arène concurrentielle.

    La nécessité d’analyser le marché à la recherche de nouveaux produits et services aux limites de votre secteur est essentielle pour cerner les menaces futures qui guettent l’entreprise. L’industrie du taxi illustre bien à quel point la nouvelle technologie peut avoir un effet sur la concurrence. Bien que l’industrie fournisse toujours du transport de point à point, l’arrivée de nouveaux joueurs, comme Uber et Lyft, a redéfini les activités en entraînant une disruption technologique au moyen d’une application qui établit un lien direct entre les clients et les conducteurs.

Utilisation du contexte du marché pour mettre en lumière les possibilités de croissance rentable dans le cadre de fusions et d’acquisitions

Une fois que le contexte du marché est établi, que vous avez défini votre entreprise et que vous vous êtes positionné par rapport à vos concurrents, l’étape suivante du paradigme du plein potentiel consiste à calculer la part de marché relative, l’un des meilleurs indicateurs de potentiel de croissance et de revenus à long terme. L’augmentation de la part de marché relative entraîne une rentabilité réelle. La part de marché relative est certainement plus complexe à calculer que la part de marché standard, car elle correspond aux ventes du marché final de l’ensemble des concurrents d’une entreprise calculées au moyen de la moyenne géométrique1.

La part de marché relative permet de recueillir des informations supplémentaires sur le marché concurrentiel, ce qui n’est pas le cas de la part de marché standard. Pourquoi est-ce si important? Une stratégie de croissance uniquement axée sur l’augmentation des revenus n’est pas viable. Pour une entreprise qui a été définie de façon appropriée (selon une analyse du contexte du marché), la rentabilité repose sur la part de marché relative. Les entreprises ayant une part de marché relative élevée devraient, toutes choses étant égales par ailleurs, générer plus de revenus que celles dont la part de marché relative est plus faible. Ce qui met un terme à la notion que certaines entreprises sont « trop grandes pour se développer ». Une part de marché relative élevée ne limite pas la croissance des revenus.

Pour illustrer l’importance du rôle que joue la part du marché relative dans le cadre de l’établissement d’une stratégie de croissance, voici le graphique d’un diagnostic tiré de notre paradigme du plein potentiel. Dans ce graphique, nous définissons la part de marché relative par rapport au ratio ajusté de la marge d’exploitation afin d’aider les clients à déterminer des objectifs de croissance en fonction de marges cibles définies. De plus, nous évaluons des possibilités de fusion et d’acquisition pour atteindre ces objectifs.

Graphique – Diagnostic de la bande normale

Le diagnostic de la bande normale montre la relation entre la meilleure position concurrentielle des entreprises sur le marché (axe x) (calcul de la part de marché relative) et leur performance du point de vue de la rentabilité (axe y) (ratio ajusté de la marge d’exploitation). Pour chaque secteur d’activité, il existe une bande normale unique et ascendante pour la performance des entreprises dont la limite inférieure correspond au 20e percentile et la limite supérieure, au 80e percentile.

En utilisant la bande normale, les entreprises peuvent déterminer si leur rentabilité est sur la bonne voie (au 80e percentile, p. ex., l’entreprise A); supérieure (au‑dessus du 80e percentile, p. ex., l’entreprise B); inférieure (sous le 80e percentile, mais au-dessus du 20e percentile, p. ex., l’entreprise C) ou si elles devraient songer à se retirer du secteur (sous le 20e percentile, p. ex., l’entreprise D).

Graphique 2 – Diagnostic de la bande normale

Le graphique ci-dessus présente les différentes options qu’une entreprise peut envisager pour améliorer sa position sur le marché. L’entreprise A peut se déplacer vers le haut et augmenter sa rentabilité ou se diriger vers la droite pour obtenir une plus grande part de marché relative, qui devrait se transformer en une amélioration de la rentabilité par la suite. Grâce à ce type d’analyse, une entreprise peut évaluer les leviers sur lesquels elle peut s’appuyer pour accroître sa rentabilité, notamment les fusions et acquisitions. Si l’option retenue est celle des fusions et acquisitions, ce type d’analyse permet de mieux évaluer dans quelle mesure les possibilités particulières en ce sens répondent aux motifs de la transaction, qui s’impose pour générer l’avantage concurrentiel d’une entreprise et assurer une croissance rentable ainsi qu’une valeur à long terme.

Graphique 3 – Diagnostic de la bande normale

Le graphique ci-dessus montre un secteur standard et les entreprises qui en font partie. Chaque entreprise s’inscrit dans une perspective particulière et possède donc un ensemble unique d’options qu’elle peut envisager en vue d’atteindre une croissance rentable.

  • Entreprise A : Si elle est satisfaite de sa position actuelle sur le marché, l’entreprise peut s’ajuster en interne pour viser une performance de 80 % avec sa part de marché relative actuelle et atteindre une rentabilité optimale (en déplaçant le centre de la bulle vers le haut pour qu’il s’aligne sur le 80e percentile).
  • Entreprise B : Elle détient la part de marché relative la plus élevée, mais elle y est peut-être parvenue en baissant les prix. Une telle pratique peut être risquée, car la rentabilité diminuera à court terme pour permettre l’obtention de cette part de marché supplémentaire. L’entreprise doit s’assurer qu’elle tire pleinement parti de sa part de marché relative pour l’aider à retrouver sa rentabilité.
  • Entreprise C : Elle pourrait obtenir une part de marché relative en acquérant un concurrent proche ou direct, tel que l’entreprise D, dans l’espoir à la fois d’augmenter sa part de marché relative et de profiter de la rentabilité élevée de l’entreprise D.
  • Entreprise D : Si le scénario ci-dessus se concrétise, le processus de diligence sera important, car l’entreprise D pourrait être très rentable si elle abandonnait son programme de recherche et développement, mettant un terme, par la même occasion, à l’innovation. Ou elle pourrait avoir à sa tête un leadership solide en mesure de bien gérer la rentabilité. Ce qui, en retour, pourrait introduire un état d’esprit et une culture axés sur l’efficacité qui, intégrés correctement, peuvent améliorer la rentabilité de l’entreprise C. Chacun des scénarios du troisième graphique permet d’augmenter la part de marché relative ou d’améliorer le ratio ajusté de la marge d’exploitation. Dans cet exemple, l’entreprise C et l’entreprise D pourraient utiliser l’analyse pour repérer des cibles précises de fusions et d’acquisitions afin d’accélérer l’obtention d’une plus grande part de marché relative et augmenter la rentabilité.

Il est important que les dirigeants déterminent où se situe leur entreprise par rapport à leurs concurrents sur la bande normale afin de prendre des décisions stratégiques éclairées en matière de croissance.

Aligner les fusions et acquisitions sur la stratégie peut contribuer à créer de la valeur à long terme.

La disruption étant au cœur de la plupart des secteurs, il est difficile d’établir des objectifs de croissance avec certitude. La croissance interne, bien qu’elle soit un facteur important, n’est souvent pas suffisante pour engendrer rapidement des retombées importantes sur les activités. Les fusions et acquisitions sont nécessaires pour combler la différence. Comprendre le contexte du marché est essentiel pour évaluer où réside le pouvoir commercial au sein de votre secteur et dans quelle mesure cela influence votre entreprise et les possibilités d’acquisition pour assurer une croissance rentable à long terme.

  • Montrer les références#Cacher les références

    1. La part de marché relative correspond à la part de marché traditionnelle d’une entreprise divisée par la part du principal concurrent. La part de marché relative du principal concurrent est calculée en divisant la part de marché de ce dernier par celle de l’entreprise suivante en importance. Dans chaque cas, les revenus du client final sont utilisés.

Résumé

Dans le monde d’aujourd’hui où la disruption va en s’accélérant, bon nombre d’entreprises établissent leur stratégie en fonction d’une perception erronée du secteur et des marchés au sein desquels elles rivalisent. Dans cet article, nous examinons les moyens de comprendre la véritable position concurrentielle d’une entreprise, les raisons pour lesquelles la technologie rend rapidement obsolètes les hypothèses actuelles sur le marché et les façons dont les entreprises peuvent utiliser le contexte du marché pour générer une croissance durable au moyen de fusions et d’acquisitions.

À propos de cet article

Andreas von Buchwaldt
Par Andreas von Buchwaldt

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