Quels sont les principaux risques des entreprises de télécoms canadiennes?
1. L’inefficacité de la stratégie de croissance et de diversification entraîne la banalisation de la connectivité.
La nouveauté, que ce soit pour les modèles d’affaires ou les services, est importante. Chez EY, nous avons déterminé que 71 % des leaders du secteur ont fait de la nouveauté leur principale priorité stratégique, avant l’amélioration de l’expérience client. Toutefois, les progrès ont été inégaux, l’innovation a été progressive, et les premières incursions dans des marchés adjacents, tout comme les services financiers, ont connu un succès mitigé. Entre-temps, les nouvelles technologies à fort potentiel comme l’Internet des objets (IdO) sont prometteuses, mais n’ont pas encore pris d’expansion.
Comment les leaders du secteur composent-ils avec le risque? Abattre les cloisons avant qu’elles n’entravent le progrès est un bon départ. Envisager le programme de transformation dans sa globalité. Atteindre les objectifs des entreprises connectées en lien avec l’exploitation numérique, l’expérience client et l’efficacité opérationnelle de façon unie peut renforcer n’importe quel plan. Étudier les partenariats stratégiques ou les possibilités de croissance interne vous permettrait également d’acquérir les capacités ou la propriété intellectuelle dont vous avez besoin pour offrir aux clients une expérience de bout en bout entièrement intégrée. Mettre dès maintenant le client au cœur de votre stratégie vous permettrait, enfin, d’avoir une juste part du portefeuille.
2. Sous-estimer l’évolution des impératifs en matière de confidentialité et de sécurité ébranle sérieusement la confiance organisationnelle.
C’est bien connu : la confiance à l’égard du numérique est un enjeu important. Les entreprises de télécoms doivent tenir compte du fait que 77 % des consommateurs canadiens se disent préoccupés par le partage de leurs données personnelles en ligne. Le défi grandissant de veiller à la sécurité des données des consommateurs pour leur assurer une expérience sans risque est immense, d’autant que les appareils mobiles servent de plus en plus comme moyen d’authentification pour certains services et autres appareils (comme les services bancaires). Toutes les atteintes, mauvaises manchettes ou nouvelles préoccupations, en particulier dans les secteurs en émergence comme l’IdO, peuvent éroder la confiance que vous tentez de bâtir.
Comment les leaders du secteur composent-ils avec les risques? Les préoccupations des consommateurs en matière de sécurité et de confidentialité peuvent fortement ébranler la confiance organisationnelle. Toutefois, votre engagement envers l’atténuation de ces risques peut vous distinguer de vos concurrents ou avoir l’effet contraire. Placer la « sécurité dès la conception » au centre de vos activités s’avère plus complexe qu’un simple exercice de conformité. Cela signifie qu’il faut mettre à l’avant-plan de vos plans stratégiques et du développement de produits la nécessité de trouver des moyens de protéger les utilisateurs finaux. Les télécoms qui y parviennent peuvent transformer ce risque en avantage concurrentiel.
3. La désuétude des systèmes de TI et des compétences est un obstacle particulièrement coûteux pour la transformation.
Les télécoms qui cherchent à faire évoluer leur expérience client se concentrent exclusivement sur la transformation numérique pluriannuelle. C’est également dans l’optique de devenir une organisation plus efficiente et agile. Sauf que les systèmes patrimoniaux et les compétences désuètes font obstacle. Les recherches d’EY ont révélé que 65 % des télécoms interrogées ont identifié les plateformes et l’architecture de TI existantes comme les principaux obstacles à la transformation numérique. En outre, 51 % des entreprises estiment plutôt que ce sont les lacunes au chapitre des compétences et de l’expertise dans le domaine numérique. En tenant compte des tiraillements entre les priorités conflictuelles, et de la nature des données parfois fragmentée qui pourrait déjà être de piètre qualité, nous nous trouvons devant une combinaison parfaite pour une crise au sein des télécoms canadiennes. Même si l’IA et l’APR occupent les premières places en tant que technologies les plus en vue à l’ordre du jour de 57 % des conseils d’administration, la volonté d’en tirer parti est contrée par l’attrait du passé.
Comment les leaders du secteur composent-ils avec les risques? Déterminer vos lacunes les plus importantes au chapitre des capacités en TI et tirer profit de la main-d’œuvre qualifiée pour mettre en œuvre rapidement des initiatives clés en main peuvent faire une différence notable. Établir une feuille de route en matière de données stratégiques aide les télécoms à valoriser les bonnes initiatives et, par la même occasion, à poursuivre leur lancée sur les nouvelles possibilités numériques.
4. Les lacunes au chapitre des compétences et la difficulté à attirer des personnes qualifiées exacerbent le caractère inadéquat de la souplesse organisationnelle.
Avec l’accélération des cycles technologiques, le perfectionnement professionnel devient essentiel. Or, la productivité en prend un coup si vous ne considérez pas la planification de la main-d’œuvre de façon plus globale. Des études d’EY révèlent que plus de la moitié des télécoms estiment que les lacunes au chapitre des compétences numériques sont le principal obstacle à la transformation. Toutefois, elles ne considèrent pas ces aspects comme une priorité stratégique absolue. Les télécoms misent davantage sur des systèmes et des processus. Il est essentiel de maintenir un équilibre entre le recrutement en externe et le perfectionnement des ressources en interne. Autrement, vous courez le risque de créer de nouvelles cloisons qui pourraient nuire à votre capacité à tirer parti des nouveaux cycles technologiques, comme les réseaux partagés de transmission de données et le 5G.
Comment les leaders du secteur composent-ils avec les risques? Intégrer la technologie et la main-d’œuvre à votre structure organisationnelle n’efface pas les frontières. Cela crée un écosystème adapté au domaine numérique. Pour accorder la priorité au perfectionnement professionnel, des ajustements en matière de leadership et de culture doivent être apportés; et c’est très bien comme ça. Ce faisant, cela donne le ton pour ce qui est de maintenir en poste et réaffecter les membres de votre personnel, ainsi que d’attirer de nouveaux talents en cette période de resserrement du marché du travail.
5. Le fardeau des dépenses en immobilisations s’alourdit, de sorte qu’il est plus difficile de dégager un rendement du capital investi (RCI) dans l’infrastructure.
Les besoins en capital des télécoms augmentent. Le déploiement du réseau 5G entraînera une hausse des dépenses en immobilisations dans les services mobiles mondiaux, et l’intensité du capital devrait passer de 18 % à 21 % entre 2017 et 2023. L’intérêt pour des enjeux tels que la connectivité intégrale par fibre optique stimulera de nouveaux investissements et, plus que jamais, le portefeuille des actifs de réseau typique se diversifie au-delà des secteurs traditionnels. Les déploiements de faible puissance et à grande échelle visant à soutenir l’IdO ont tendance à augmenter, tandis que les dépenses relatives aux réseaux partagés de transmission de données devraient entraîner des économies à long terme pour ce qui est des dépenses en immobilisations et des dépenses d’exploitation. Mettre hors service les réseaux existants, et les exigences réglementaires qui y sont liées, aura une incidence sur le résultat net. Somme toute, le RCI est une source d’inquiétude et ce n’est pas près de changer.
Le succès à long terme des télécoms canadiennes dépend de leur capacité à trouver le juste équilibre entre évoluer pour mieux servir les clients et atténuer les risques associés au changement. Il ne suffit pas de placer les consommateurs au centre de votre stratégie. Vous devez surveiller le contexte de risques et planifier dès maintenant en fonction de ce qui arrivera demain.
Comment les leaders du secteur composent-ils avec les risques?
Les télécoms ne peuvent pas se permettre de ralentir face à la réduction de coûts ou l’optimisation. Cela signifie effectuer une analyse coûts-avantages de l’exploitation des technologies de réseau existantes, étudier les programmes de migration des clients et chercher des possibilités de réduire les coûts d’exploitation, tout en veillant à réaliser des avantages concrets et continus. En outre, il faut faire en sorte d’intégrer une stratégie en matière de technologie axée sur l’obtention d’un RCI maximal pour chaque investissement réalisé et procéder à des analyses prédictives de risques à chaque étape de la transformation. Plus votre vision à long terme sera grande et diversifiée, plus vous pourrez faire preuve de souplesse.
