未来を創るファイナンスを考える ～Future of Finance～

市場の視点と「攻めのガバナンス」の実践

上場企業が資本市場からどのように評価されているかを客観的に把握することは、企業価値向上の第一歩となります。

 

多様化するアクティビストの標的と要求

笹岡は冒頭、日本企業に対するアクティビストの動向について言及しました。近年、そのターゲットはPBR1倍未満の企業にとどまらず、PBR1倍以上の企業へも広がっているのが実態です。グローバルアクティビストの参入や既存プレイヤーのベテラン化を背景に、彼らは対象企業が持つポテンシャルが十分に引き出されていないと判断すれば、容赦なく介入してきます。また、提案内容も単なる株主還元から、非公開化の提案や抜本的な「事業ポートフォリオの再編」へと高度化しており、企業側にはより一層の警戒が求められます。こうした外部からの厳しい視線に対し、企業は受け身になるのではなく、自らの事業価値をロジカルに説明する姿勢を持たなければなりません。
 

機関投資家との対話とキャッシュアロケーション

さらに、中長期的な成長を重視する国内外の機関投資家からも、日本企業に対する要求は厳しさを増しています。彼らが特に重視しているのが、ROE（自己資本利益率）の改善と、それに直結する事業ポートフォリオの抜本的な見直しです。また、手元に蓄積された現金をどのように成長投資や株主還元に振り向けるかという「キャッシュアロケーションの最適化」も、投資家が注視する重要なポイントとなっています。自社の経営状況を客観的な指標で可視化し、投資家と納得感のある対話を平時から重ねていくことが、市場からの信頼を高める上で重要になると指摘しました。
 

企業価値を最大化する「資本コスト経営」の実践

アクティビストからの標的を回避し、企業価値を持続的に向上させるためには、内部の経営管理プロセスを抜本的に変革しなければなりません。 
 

ROICを活用した事業ごとの価値算定

鈴木は、企業価値向上の出発点として「自社の価値を正確に把握すること」の重要性を説きました。連結の事業計画だけで全体を評価するのではなく、事業ごとに価値を算出し、それらを足し合わせる「サム・オブ・ザ・パーツ（Sum of the Parts）」のアプローチが有効です。この際、各事業が創出するリターンを評価する指標として、WACC（加重平均資本コスト）とROIC（投下資本利益率）の比較が欠かせません。ROICは事業ごとに細分化して管理できるため、事業ごとの目標として現場のKPIへと落とし込みやすいという利点を持っています。
 

見落とされがちな「非事業用資産」の適正化

鈴木はまた、企業価値評価において非事業用資産が見過ごされがちな点にも言及しました。貸借対照表上に多額の余剰キャッシュや遊休資産が存在する場合、資本効率は大きく低下するため、投資家の視点では、これらは「活用されていない資産」として評価される可能性があります。よって企業には、「必要な手元資金の定義」「余剰資金の再配分」など、キャッシュアロケーションの見直しが求められます。
 

まとめ：財務と事業をつなぐ経営管理

企業価値向上に向けて、財務部門と事業部門が「同じ目線・同じ言語」で議論を交わしていくことの重要性が改めて示されました。CFOや経営企画部門は、単なる数値の取りまとめ役にとどまらず、全社的な経営管理の高度化を推進するリーダーとしての役割が期待されています。資本コストという客観的な基準をもとに資源配分を見直し、投資家に対して透明性のある説明を行うこと。それが企業価値向上の重要な要素になるといえるでしょう。

「見えない価値」の可視化とデータサイエンスの活用

日米の企業価値構造を比較すると、米国では無形資産が企業価値の約9割を占める一方、日本企業は依然として3割程度にとどまっているのが実態です。

 

インパクト加重会計による価値の顕在化

廣島は、企業価値を正しく評価するためには、財務会計上の数値だけでなく、人的資本や環境・社会に与えるポジティブな影響といった「社会インパクト」を可視化することの重要性を指摘しました。現状、多くの企業ではESGへの取り組みが局所的な対応にとどまり、全社的な企業価値向上へと十分に結び付いていないといいます。こうした課題を乗り越えるためには、優先すべきESG項目を特定し、見えない価値を貨幣換算して財務と統合する「インパクト加重会計」などの手法を取り入れていくことが重要になると強調しました。
 

次世代エクイティストーリーを支える2つのモデル

三森は、社会課題の解決と企業の利益成長が必ずしも相反するものではないことを、投資家に理解してもらうための分析フレームワークを紹介しました。具体的には、市場の評価要素を整理する「PBRモデル」と、社会的インパクトをキャッシュフローに換算する「ロジックモデル×DCF法」の併用です。この2つのアプローチを組み合わせることで、現在の市場評価と中長期の価値創造のロジックを結び付けたエクイティストーリーを構築することが可能になります。また、非財務データを単なる開示情報として扱うのではなく、管理会計や経営管理の仕組みに取り込み、意思決定に活用していく重要性についても言及しました。

パブリックCBCR時代における説明責任

上田は、BEPS2.0に代表される国際課税ルールの変革により、多国籍企業の税務戦略が大きな転換点を迎えている事実に警鐘を鳴らしました。これまで税務当局にのみ提出されていた「国別報告書（CbCR）」は、今後パブリックに開示される流れが進んでいます。その結果、各国の売上規模や資産に対して、どこでどれだけの税金を納めているのかが可視化されるため、企業はその背景にある事業戦略をより論理的に説明することが求められるようになります。

マルチステークホルダーに向けた価値の提示

税務はもはや、単なるコンプライアンス対応やコスト管理の領域にとどまりません。政府の優遇税制を活用した投資など、企業が税を通じて社会にどのように貢献しているのかを示す「トータル・タックス・コントリビューション」の視点が重要性を増しています。税務部門が事業部門と連携し、経営判断にも関与していくことで、グローバル企業としての信頼性を高める戦略的税務ガバナンスの構築が求められています。

情報の非対称性を解消するプロアクティブな姿勢

北川氏は、比較可能性の低い表面的なサステナビリティ開示に対して、投資家は必ずしも高い評価を与えていないと指摘しました。機関投資家にとって重要なのは、無形資産がどのように売上や利益に結び付くのかを示す「ファクトリッチな情報」です。企業は規制対応として情報を開示するだけでなく、自社のリスクやポジションを客観的に分析し、その結果を経営陣と共有する仕組みを整える必要があります。
 

本質的な対話から生まれる競争優位

投資家が求めているのは、完成度の高いレポートそのものではなく、自社の課題やリスクを正確に認識し、それに対する対応方針を説明できる経営の姿勢です。情報の非対称性を解消し、投資家と同じ視点で経営課題を議論していくこと。こうした継続的な対話を通じてこそ、企業価値の理解が深まり、資本市場との信頼関係が構築されていきます。

まとめ：ESG時代に求められるCFOのリーダーシップ

最後に牛島は、ESGやサステナビリティはすでに企業経営のニューノーマルになりつつあると述べました。欧米ではこうした流れに逆風が吹いているとメディアでも取り上げられる中、日本は着実に計画を進めており、先進国の中でも相対的に一歩先を行く状況にあるといいます。今後はCFOがリーダーシップを発揮し、積極的に実践を進めていくことが世界的にも期待されていると強調し、本セッションを締めくくりました。

世界経済圏の再編成とサプライチェーンの再構築

企業のグローバル展開において、従来のようにコスト最適化のみを追求するサプライチェーン戦略は転換点を迎えています。

経済ブロック化がもたらす事業環境の変化

冒頭、ウクライナを巡る国際情勢などの変化を踏まえ、世界経済圏が再編されつつある「大きな潮流」について説明しました。これまでグローバルサプライチェーンは効率性を最優先に構築されてきました。しかし国家間の対立や分断が深まる中で、その前提は大きく変化しています。企業は従来の延長線上ではなく、より戦略的な視点でサプライチェーンを見直す必要があります。自社の事業ネットワークがどの経済圏に属し、どのような影響を受けるのかを客観的に分析した上で、次の一手を検討することが重要になります。

レジリエンスを高める戦略的なリスク回避

不確実性の高い時代に求められるのは、有事でも事業継続が可能なレジリエンスを備えたサプライチェーンです。特定の地域やサプライヤーへの過度な依存から脱却し、調達網の多様化や、同盟国・友好国への拠点移転（フレンドショアリング）などを推進していくことが重要になります。また、自社の供給網に潜むリスクをデータによって可視化し、有事に備えた機動的な対応策を平時から整えておくことも求められています。

多様化するリスクとガバナンス

サプライチェーンを巡るリスクは地政学にとどまらず、人権や環境問題、さらには税務やコンプライアンスなど多岐にわたります。こうした複雑なリスクへの対応とCFOの役割について議論が行われました。

 

人権・環境・贈収賄リスクへの対応

近年、グローバル市場において企業に求められる責任は急速に拡大しており、自社のみならず取引先も含めたサプライチェーン全体でのリスク管理が必須となっています。自社だけでなく、取引先を含めたサプライチェーン全体において、「強制労働」「人権侵害」「環境問題」「贈収賄」といったリスクを管理することが必要です。投資家や社会からの監視が強まる中、企業にはこれらのリスクを早期に把握し、迅速に対応する体制が求められています。

 

専門部署に依存しない一貫したリスク管理

これら多岐にわたる課題に対し、人権問題は調達部、法令遵守は法務部といったように、専門部署へ単独で任せきりにする組織体制では限界があります。CFOが部門間の壁を越えて全体を取りまとめ、全社的なリスク管理を推進していくことの重要性が提言されました。財務的なインパクトと非財務の事象を統合的に評価し、経営陣や投資家に向けて「一貫したストーリー」として語っていくことが、複雑化するリスク環境に対応する上で重要な視点になります。
 

経験と勘からの脱却と「FP&A」の役割再定義

データドリブン経営を実現するためには、単なるITツールの導入にとどまらず、組織全体の意思決定プロセスを根本から見直す必要があります。
 

FP&Aを起点としたデータドリブン経営

廣田は、データドリブン経営の実現に向けて、FP&A機能の高度化が重要であると指摘します。従来の予算中心の管理から一歩進み、市況や外部要因を踏まえた見通し分析や予測を行い、事業部門と連携しながら施策の検討・実行を進めていくことが重要です。さらに、企業価値向上に向けては、財務情報に加え、ESGやサステナビリティなどの非財務情報を経営に統合して活用することも不可欠です。これらのデータを統合的に管理することで、より精度の高い経営判断につながると説明しました。
 

FP&Aの役割転換

FP&Aは「正しい数字を作る組織」ではなく、「正しい意思決定を支援する組織」として進化することが求められます。経営会議で問われる論点をあらかじめ定義し、データ分析を通じて迅速に答えを提示できる体制を整えることが、データドリブン経営の実践につながるとまとめられました。

財務と非財務の統合がもたらす企業価値の創出

企業価値を正確に測定し、投資家と対話していくためには、従来の財務情報だけでは不十分です。
 

ESGや現場KPIを経営判断に連動させる

牛島および古川を交えたトークセッションでは、ESGを含むサステナビリティ関連情報や事業部門の現場KPIといった「非財務データ」の扱い方に焦点が当てられました。これからの経営管理においては、CO2排出量や人的資本に関する指標などを財務データと統合し、将来の経営環境の予見性を高めて全社的な経営目標へと連動させることが不可欠です。ただし、こうしたデータ統合には「部門間の壁」や「役割分担の曖昧さ」といった課題も存在します。そのため、ファイナンス部門が中心となり、全社的なデータ基盤の構築を推進することが求められます。
 

データドリブン経営の実践

古川は、EYが支援している企業の事例を挙げながら、データドリブン経営の実践について説明しました。紹介されたのは、経理部門が主体となり、スモールスタートで取り組みを進めたケースです。過去の経験や熟練者の暗黙知をデータとして可視化し、組織全体で再現可能な形へと落とし込んでいくこと。その目指す方向性がぶれなければ、データドリブン経営の実現につながると述べました。
 

テクノロジーリスクの顕在化と「有事のガバナンス」

テクノロジーの進化に伴い、企業が抱えるリスクはより複雑かつ深刻なものとなっています。
 

経営直結型の脅威となるサイバーリスク

テクノロジーリスクはもはやCIOやCISOだけの課題ではありません。ランサムウェアなどのサイバー攻撃や大規模システム障害が発生した場合、事業停止や財務データの喪失、有価証券報告書の提出延期など、企業存続に影響する事態へと発展する可能性があります。そのため、これまでIT部門の課題とされてきた領域にもCFOが関与し、経営レベルでリスク管理を行うことが求められています。

迅速な意思決定を支える平時からの備え

インシデント発生時には、影響範囲の特定や事業復旧の判断を迅速に行う必要があります。しかし、事態発生後に情報収集を開始するようでは、適切な経営判断を下すことは困難です。そのため、平時から自社のシステム環境やデータの所在を把握し、インシデント対応プロセスを整理しておくことが重要です。
 

ブラックボックス化するIT投資と「TBM」の提唱

リスクから企業を守る「守り」のガバナンスと同時に、IT投資の効果を最大化する「攻め」の視点も欠かせません。
 

財務・IT・ビジネス視点を統合するアプローチ

IT投資を適切に管理するためには、財務・ビジネス・IT部門の一層の連携が重要です。しかし企業規模が拡大するにつれて、多くの組織で「IT投資のブラックボックス化」という課題が生じています。IBMの浅川氏は、この課題を解消する枠組みとしてTBM（Technology Business Management）の手法を紹介しました。TBMは、ビジネス・財務・IT部門が連携し、意思決定を行うための共通言語を整備するとともに、ビジネス価値を最大化するためのインサイトを導き出すアプローチです。テクノロジーにかかるコストを経営や事業の文脈で捉え直し、財務・IT・ビジネスの3つの視点を統合することで、経営陣が納得感を持ってIT投資について議論できる基盤が形成されると説明しました。
 

コストから「事業価値を生む投資」への転換

IT投資は従来のコストセンターとしての位置付けから、事業価値を生み出す戦略的投資へと捉え直す必要があります。コストと効果を可視化し、客観的なデータに基づいて投資の継続や見直しを判断できる仕組みを整えることが重要です。AIなどの技術を活用し、分析結果を具体的なアクションへと結び付けていくことで、IT投資の最適化が進みます。
 

まとめ：CFOが担うテクノロジーガバナンス

テクノロジーが企業価値を左右する重要な経営資産であることが強調されました。有事の際にはCFOが中心となり、財務報告への影響を見据えた迅速かつ合理的な判断と説明責任を果たすことが求められます。同時に、IT投資を単なる「コスト」ではなく、事業価値創出のための経営判断として捉える視点も重要です。こうした守りと攻めを統合し、テクノロジーを経営戦略へと結び付けていくことが、企業防衛と成長の両立につながるとまとめられました。
 

顧客起点への転換とAI活用の現在地

AIの進化は、企業内部の業務プロセスだけでなく、顧客の購買行動や社会の仕組みそのものを根本から変えようとしています。
 

「AIエージェント」の台頭とゲームチェンジ

近年、AIは単にコンテンツを生成する段階から、目標達成に向けて自律的に行動する「AIエージェント」へと進化を遂げています。生田目氏は、商品の購入などの場面で顧客側のAIエージェントが自動で比較・選択を行う時代が到来している事実に言及しました。従来の「企業がITを活用して顧客にサービスを提供する」という発想から、「顧客のAIエージェントに自社のサービスを選ばれるようにする」という、顧客起点のパラダイムシフトが起きています。こうした変化に適応し、ジェネレーティブAIを前提としたサービス設計や業務の最適化を進めていくことが、今後の競争力を左右すると説明しました。
 

AI活用の広がり

さらに生田目氏は、保険業界におけるAI活用の事例も紹介しました。非構造データの構造化による引き受け情報の精度向上や保険金の不正請求検知など、業務の中核領域でAI活用が進んでいます。また、AI活用は事業領域にとどまらず、人事・法務・経理といったコーポレート業務にも広がっています。グローバル金融機関では、これらの領域でAIが大きな価値を生み出している事例も紹介されました。CFOをはじめとする経営陣は、組織全体に影響を与える重点領域を見極め、優先順位を定めながらAI活用を全社的な変革へとつなげていくことが求められています。
 

有事を見据えたガバナンスとリスク統制

AIの活用を推進する一方で、不確実なリスクをコントロールし、ステークホルダーへの説明責任を果たす「ブレーキ」の設計も不可欠です。
 

各国の規制動向と境界線の明確化

矢部は、AI規制に関して、欧州はハードロー中心、米国は判例を通じてルール形成を進めているのに対し、日本はガイドラインなどのソフトローを中心とした対応が主流となっていることを説明しました。一方で、AIによる著作権侵害や、顧客の心理操作につながりかねない高度な対話など、リスクの境界領域はいまだ曖昧なままです。そのため企業は、法規制を待つのではなく、自社におけるAI活用の範囲とリスクの境界を主体的に設計することが求められます。
 

財務報告における人とAIの協調

加藤は、財務報告プロセスにAIを利用する際の統制の重要性について説明しました。例えば、「生成AIによる経費処理」「AIエージェントによる開示レビュー」など、用途や技術特性によって必要な統制レベルは異なります。そのためHuman in the Loop（最終判断は必ず人が実施）、Human on the Loop（必要に応じて人が介入）といった仕組みを取り入れ、判断プロセスのログを残すことが重要になります。こうした仕組みにより、AIと人が協働しながら財務報告の信頼性を確保することが可能になりますが、EYではAIリスクに対する統制を実装する前に、全世界共通のAIアシュアランスフレームワーク（財務報告プロセスに利用されるAIを評価するためのEY内部のガイドライン）を企業とEYとの間で事前協議を行うことを推奨しています。
 

まとめ：AI時代のCFOの役割

セッションの締めくくりとして、生田目氏は自身が代表理事を務めるAIガバナンス協会の取り組みを紹介するとともに、ガバナンスとは単にリスクを防ぐ仕組みではなく、企業の戦略とAI活用が整合しているかを確認するプロセスであると整理しました。さらに加藤は、CFOにはAIのリスクレベルを適切に評価し、必要な統制を組み込んだサステナブルなプロセスを設計することで、“ブレーキを意識せずにアクセルを踏める状態”を実現していく役割が求められると強調しました 。

予測不可能な時代における「全社的リスク管理」への進化

企業が直面するリスク要因は、社内のオペレーションにとどまらず、グローバルな外部環境へと急速に拡大しています。
 

経営戦略と連動したリスクマネジメントの再定義

小山は、地政学リスクの高まりや気候変動、人口減少など、向こう数十年の単位でうごめく「リスクドライバー（地殻変動レベルの変化）」に言及しました。従来のリスクマネジメントは、法令遵守やマニュアルによるチェックといった内部オペレーション中心の対応が主流でした。しかし、それだけでは想定外の事象への対応は難しくなっています。今後はリスクを単なるネガティブ要因として捉えるのではなく、経営戦略や価値創造と連動した全社的リスク管理（ERM）として捉え、外部環境の変化を早期に察知できるレジリエンスの高い組織を構築していくことが重要だと指摘しました。
 

CFOが牽引する定量的なリスク評価

こうした全社的リスク管理を機能させるためには、組織体制の見直しも不可欠です。従来は法務やコンプライアンス部門がリスク管理委員会を主導するケースが多く見られましたが、小山はCFOが中心的な役割を担う必要性を強調しました。多様なリスクが顕在化した際、それがPLやBSにどの程度影響するのかを定量的に評価し、経営判断へと結び付ける役割を担えるのがCFOだからです。定性的なリスクをデータとして可視化し、意思決定につなげていくことが重要になります。

不正リスクの可視化とAIを活用したモニタリング

リスク・ガバナンスを強化する上で、見落とされがちでありながら企業存続を揺るがす深刻な脅威となるのが「会計不正」です。
 

会計不正に対するプロアクティブな対応

荒張は、企業における不祥事事案が増加傾向にある現状に警鐘を鳴らしました。多くの企業では、不正リスクへの対応がコンプライアンス部門や内部監査部門に委ねられ、全社的な責任体制が十分に整備されていないケースも見られます。しかし、会計不正が発生した場合、財務的な損失だけでなく資本市場からの信頼も大きく損なわれます。そのため、CFOが主導し、グループ全体で不正リスクの評価とモニタリングを行う体制を構築する重要性が高まっていると指摘しました。
 

生成AIがもたらすモニタリングの進化

とはいえ、広範なグループ企業からデータを収集し、網羅的な分析を行うには膨大な手間と専門知識が求められます。そこで西原は、生成AIを活用したデータ分析の可能性について紹介しました。生成AIを活用することで、経費摘要欄のフリーテキスト分析や多言語データの処理、異常値の検知といった作業を効率的に行うことが可能になります。さらにAIが統計的な根拠に基づき分析結果を自然言語で説明することで、分析結果の理解も容易になります。

まとめ：人とAIが協働するガバナンス体制

リスクが複雑化する中、リスクマネジメント部門だけで対応する体制には限界があり、ファイナンス部門が連携しながら重要リスクへの対応に関与していくことが重要とされます。またCFOは、会計不正を含む不正リスクへの説明責任を担う立場として、部門横断での対応を主導するとともに、データ分析やAIを活用したモニタリング体制の整備を進めていくことが求められます。

生成AI導入を阻む壁と「三位一体」のアプローチ

多くの企業が生成AIの可能性に期待を寄せながらも、実際の経理業務への本格的な導入には足踏みしているのが現状です。
 

AI導入における課題

鹿子は、経理部門で生成AIの導入が進まない背景には、いくつかの壁が存在すると指摘しました。AIの進化スピードが速すぎることによるツールの陳腐化リスクや、どの部門が責任を持って推進するのかといったガバナンスの不明確さ、AI資産の管理方針や開発方針が定まらず局所的な利用にとどまっている点などが挙げられます。さらに現場では、「AIに仕事が奪われるのではないか」といった心理的な不安や、どこから手を付ければよいか分からないといった戸惑いも存在しており、これら複数の壁がAI活用の本格展開を阻んでいると説明しました。

ツール・人材・組織を統合する解決策

これら複雑な課題に対し、単に高機能なAIツールを導入するだけでは解決には至りません。ここで提示された成功の鍵は、「ツールの具備」「人材の育成」「組織の構築」という3つの要素を同時に進める「三位一体のアプローチ」です。安全なデータ環境や社内ガイドライン（ツール）を整備した上で、それを正しく使いこなすためのリテラシー教育（人材）を行い、AIと人が協働するための新しい業務フロー（組織）をデザインすること。これら全体を俯瞰したチェンジマネジメントを推し進めることが、AI導入を阻む壁を乗り越え、強い経理組織を実現するための重要なプロセスになると説明されました。

経理業務にAIを組み込むには

AIが定型業務を担うようになる中で、経理担当者の役割も変化しています。後半のトークセッションでは新しいキャリアモデル、AIとの協働について議論が行われました。
 

AI活用に伴うリスクと内部統制

AIの活用は大きな業務革新をもたらす一方で、新たなリスクやガバナンス課題も伴います。特に生成AIでは、誤った出力が人の気づかないまま利用されるリスクへの対応が重要になります。そのため、AIの導入段階から設計・データ・アルゴリズムなどの観点でリスクを検証するとともに、運用段階では人による確認や継続的なモニタリングを組み合わせ、内部統制を確保していく必要があると説明されました。
 

AI活用を定着させる組織設計

AI活用を持続的な業務改善につなげるためには、開発・人材育成・ガバナンスを一体で進める組織設計が重要になります。具体的には、推進組織と各部門が連携しながら標準プロセスや役割分担を明確にし、AIを業務プロセスの中に組み込んでいくことが求められます。また、経理部門が業務設計を主導し、IT・セキュリティ部門が基盤や統制を担うことで、業務改善のスピードとガバナンスの両立が可能になると示されました。
 

まとめ：AIによる付加価値業務へのシフト

「AIに仕事が奪われる」という世間的な悲観論に対し、南は否定の姿勢を示しました。むしろ、社内問い合わせ対応や定型的な集計作業といった時間のかかる業務をAIに任せることで、経理部門はより高度な分析や経営への提言といった「付加価値の高い業務」に集中できるようになると主張しました。最後に南は今後の展望として、AIを活用しながら経理部門の役割を高度化していく組織づくりを支援していきたいと述べ、セッションを締めくくりました。
 

経営アジェンダとしての「関税ガバナンス」の再定義

グローバルに事業を展開する企業にとって、各国の税制や関税政策の変動は、利益を直接的に圧迫する重大なリスク要因となります。

「支払うコスト」から「管理・削減するコスト」へ

原岡は冒頭、関税に対する日米企業の意識の違いについて言及しました。多くの日本企業が関税を「支払うべきコスト」と捉え、物流や法務などの部門で実務的に処理しているのが実態です。これに対し、欧米企業は関税を「管理・削減すべきコスト」として捉え、グローバルな専門組織を設けて戦略的な対応を行っています。こうした意識の差は、保護主義的な関税政策が導入された際の、サプライチェーンの再構築や現地生産への投資判断のスピードに顕著に表れます。

ビジネスと連動した戦略的機能の構築

また進谷は、関税のインパクトが拡大するにつれて、その管理機能が事業部門からCFOをはじめとする経理財務部門へとシフトしている現状を指摘しました。関税は直接税や間接税とも密接に絡み合い、最終的な財務諸表に与える影響が極めて大きい領域です。そのため、関税管理をコンプライアンスの枠内にとどめるのではなく、調達や生産、国際税務といった各部門とシームレスに連動させる必要があります。

AI導入を阻む壁と「攻めの税務組織」への進化

税務機能を高度化し、ビジネスに貢献する組織へと変革するためには、テクノロジーの積極的な活用が不可欠です。

AIによる税務業務プロセスの効率化

山口は、税務業務におけるAI活用の可能性として、海外拠点の言語の壁を越えた情報抽出や、異常値の自動検知などを挙げました。しかし多くの企業では、税務業務が多数のExcelファイルに依存し、業務がブラックボックス化しているケースも少なくありません。進谷も強調するように、プロセスが属人化し、標準化されていない状態のままでは、AIを効果的に組み込むことは不可能です。AIを効果的に活用するためには、まず業務プロセスの整理やデータの標準化、情報の可視化を進める必要があります。 

コソーシングを駆使した「攻め」の機能への転換

さらに、限られたリソースの中で税務機能を最大化するためには、組織のあり方そのものを再定義しなければなりません。従来のような税務申告や調査対応といった「守り」の日常業務に時間の大半を割くのではなく、事業ポートフォリオの最適化やM&A戦略の策定など、ビジネスに貢献する「攻め」の業務へと重心を移すことが求められています。そのためには、自社だけで完結させることにこだわらず、AIや専門的な知見を持つ外部パートナーとの「コソーシング（協働）」を活用することも重要です。テクノロジーと外部リソースを組み合わせ、より付加価値の高い業務へ人員をシフトさせていくことが、変化の激しい時代における税務機能の強化につながると示されました。