「シニア人材活用」の進化形──先進事例が物語る企業風土とマインドの重要性

現況では、「60歳定年＋5年再雇用」としているのが大方の企業に見られる標準形。再雇用時の処遇については、定年前と業務内容が変わらない場合でも、3〜4割の年収減が一般的です。

「こうした流れを踏まえると、65歳定年は早晩どの企業にも訪れる現実と思われますが、これをいち早く2013年に導入し、シニア人材活用を実践されてきたのがサントリーです」。川本は、そこに今後多くの企業が取り組むことの先例があるとして、次の事例紹介セッションへと話をつなぎました。

生涯プレーヤーとして自ら選択したキャリアで成長を続ける制度

シニア人材活用の取り組み事例を紹介したのは、サントリーホールディングス株式会社　人財戦略本部 キャリア推進センター長の藤巻恒氏です。サントリーの人材マネジメントの土台となっているのが、「人」を大切にする風土であり、「やってみなはれ」に象徴されるチャレンジスピリットだといいます。その基本には「すべての社員の活躍」があるとして、藤巻氏は次のように述べました。

「大きく二つの考え方が全員活躍を支えています。一つは、自身のキャリアを自ら考え続ける『キャリアオーナーシップ』。自分が決めた将来像の実現に向けて努力を続けることで、仕事人生を充実したものにしていただきます。もう一つは、『生涯 イチチャレンジャー』。ビジネスパーソンの基本はプレーヤー（実務者）であると認識し、実務を担う人間として年齢を問わずに学び続け、成長し続けることが期待されています」（藤巻氏）

こうした考え方を反映し、シニア人材活用のあり方にもここ20年余りで変化が訪れました。サントリーでも2012年までは「60歳定年＋5年再雇用」の制度を敷き、ポストオフ（役職定年）後は後進育成や技術伝承を担うことが役割だったといいます。しかし、当該社員の意欲の高さと高齢者雇用の社会的責任に鑑み、2013年に他社に先駆け「65歳定年制」を導入。60歳以上をエキスパート職と位置づけました。そのうえで、10年後の2024年には「生涯 イチチャレンジャー」の思想にのっとり、さらに早い段階からプレーヤーとして自己実現を果たせるよう、ポストオフ後は全員が「EX（エキスパート）等級」となる仕組みへとシフトしました。

「これは役職定年前の職位に関わらず、すべての人が実務で成果を上げることにこだわるための制度です。そこで大事なポイントとなるのが、キャリアオーナーシップの考え方です。人生100年時代の働き方として、これまでのように組織から与えられたキャリアを歩むのではなく、自分自身の価値観や強みを軸に『ありたい姿』に向けて学び続け、挑戦を続ける人材を支援する方針を打ち出しました」（藤巻氏）

シニア人材が自身の価値観に立ち、多様なキャリアを選択できる環境づくり

活躍するシニア人材を支えるため、サントリーでは「内的キャリア」「外的キャリア」の2方向から支援策を実施しています。内的キャリアとは、自己効力感や他者受容感、やりがい、働きがいといった外からは見えないもの。外的キャリアは、部署・経歴・役職等の外から見えるものを指します。これらを醸成するため、全員受講の「キャリアワークショップ」や「キャリアビジョン準備セミナー」を実施。加えて、すべての営業所に人事担当者が出向いて面談やセミナーを行う「キャリアオーナーシップキャラバン」を展開しています。

そのうえで、多様なキャリアの歩み方を本人が主体的に選択できるよう、社内外それぞれに活躍の場を求められる仕組みを整えました。ポストオフの3年前の時点から自身の方向性を考える機会を提供し、自ら社内・社外を選択する意思表示の場を設けています。社内を選択した場合は「EX等級」として活躍、社外の場合は他社に出向するなどして価値を発揮する、という流れです。

社外を選択する場合、マネジメント経験や専門性のある人が、人材不足に悩む中小企業に活躍の場を求め、オファーを受けて転籍する事例もあり、また反対にサントリーへの帰任を希望して戻るケースもあります。

多彩なサポート制度でシニア人材活用を促進

では、具体的にどのようなシニア人材の活躍シーンがあるのでしょうか。藤巻氏は、以下の3パターンに分けて事例を紹介しました。

1. グループ内における貢献
2. グループにとどまらない社会への貢献
3. 早期の意識啓発、学びの機会提供
    

1. グループ内における貢献

シニア人材活用の具体例として、若手や管理職の相談役となる「TOO（となりの・おせっかい・おじさん・おばさん）」制度や、経験を生かして現場を支援する「GP（グローイングパートナー）」制度を展開。世代を超えた組織運営や実務支援に活用されています。

2. グループにとどまらない社会への貢献

「生涯 イチチャレンジャー」の一環として自治体や民間企業に出向する機会も設けています。自治体出向では内閣府の「地方創生人材支援制度」などを利用。行政業務に「攻め」の仕事運びを持ち込むことで、ふるさと納税による税収額拡大に大きく貢献した事例もあります。また、民間企業への出向では、PDCAなど各種マネジメント手法の導入により、中小企業の経営強化に力を発揮しています。

3. 早期の意識啓発、学びの機会提供

全社員を対象に20代から50代の各段階で「キャリアワークショップ／キャリア面談」を実施。入社3年次・10年次・43歳・46〜53歳・58歳の時点において、一人ひとりが「ありたい姿」を描き、それに向けて「すべきこと」を意識できるよう啓発しています。また、グループ横断の人材育成プログラム「サントリー大学」内に「100年キャリア学部」を新設し、40歳以上を主な対象に、マインドセットやスキルセットを更新できるプログラムを提供しています。

「自己決定」によって自ら生き方を選び取ることが重要

以上を踏まえ、セミナーは藤巻氏と川本による対話セッションへ。「65歳定年制導入によって生じた課題」や「シニア人材にあえて実務者としての役割を求める理由」について問われた藤巻氏は、次のように答えて事例紹介を終えました。

「組織の視点から見た課題は、先輩であるシニアに過度な遠慮をしてしまう風潮をいかに払拭するか。そのような空気があると、意欲に満ちたシニアの『火』が消えてしまうからです。TOOやGPのような仕組みで、常に役割を設けることを意識しています。また、個人の視点で言えば、肩書きなどの外的キャリアにとらわれがちな感覚から、自分自身の価値観や、そこから生じる『あるべき自分』へいかにして目を向けるか。シニア人材がそうした気づきを自ら得られるような仕掛けが必要です」（藤巻氏）

「実務者としての貢献についても、大事なことは自己決定です。自身の価値観に照らしてみて、どうしてもマネジメントを追求したいと考えるなら、社外に出て管理職に就く生き方もあり得ます。もちろん、その経験を経てプレーヤーに戻る道もある。要は、組織として多様なキャリアの選択肢を提供することが重要なのだと思います」（藤巻氏）

「能力」と「意欲」を軸に考える、活躍するシニア人材像とは

最後のセッションでは、EYの支援事例をもとに、シニア人材活用の方向性と今後の展開について考察しました。事例紹介に先立ち川本は、「能力」と「意欲」を両軸に、50歳以上のシニア人材を4タイプに分類する考え方を紹介。能力・意欲ともに十分な「活躍人材」をロールモデルとして、能力はあっても意欲の足りない「疲れた職人」と、その逆の「アンマッチ」、どちらも不十分な「ぶら下がり人材」をいかにして「活躍人材」へと引き上げるかが大きな課題となる、と述べました。

対策としては、役職定年や評価制度の再検討といったハード面（仕組みの見直し）および、マインドセットやリスキリングを含むソフト面（意識・スキルの変革）の両面からのアプローチに加え、「ぶら下がり人材」を社外へ出す“代謝”も合わせて検討することで、講じる打ち手がさまざまに変わることを示唆しました。紹介した支援事例は以下の2件です。

商社A社の事例

独自のカルチャーを重視する風土から、外部人材の採用には一定のリスクを抱えるA社。全体の4割を占め、今後も比率が高まる傾向にある50歳以上のシニア人材を実務の中核として活用していく必要性が高まっていました。

しかし、能力と意欲の両面から見ると、「活躍人材」は全体の3分の1程度。5割弱のシニア人材は能力を十分に発揮できておらず、4割弱が仕事への意欲が低い状態にあることが明らかになりました。

意欲低下の背景には、「年齢による一律の役職退任」「再雇用時の一律の報酬減」「再雇用者への評価・フィードバックの不十分さ」といったハード面での課題がありました。一方で能力発揮を妨げる要因としては、「上司・同僚とのコミュニケーション不足」「活躍機会の不足」「キャリア開発マインド不足」などのソフト面の要因が挙げられました。これらに対して、A社では以下のような施策を講じました。

1. 再雇用制度の見直し：定年前の等級によらず、役割の大きさで処遇を設定
2. 組織向けマインドセット変革：対シニア人材・組織全体のコミュニケーション活性化
3. シニア人材向けポジション拡充：シニアに対するジョブマッチング精度の向上
4. 本人向けマインドセット変革：キャリアプランセミナーの拡充
5. 社外転出支援：転職支援プログラム、パフォーマンスが期待に満たない人材への改善プログラムを実施
   

シニア人材活用の成否を左右する3つの企業カルチャー

次に川本は「今後の展望」について見解を提示。2030年代前半に予想される70歳就業確保の義務化に向けて、「60歳定年＋5年再雇用」の企業が取り得る選択肢は複数ある中で、総合的なバランスを考慮すれば「65歳定年＋5年再雇用」が現実的との見方を示しました。

一方、ソフト面では「カルチャー醸成」の重要性を指摘。以下の3つを整えることが今後のCHRO（最高人事責任者）／人事部長の主たる役割になると解説しました。

ラーニングカルチャー

継続的な学習習慣は、社員が長く活躍し続けるための必須要素です。働く期間が長くなるほど、知識・スキルが生かされる場面も変わってくるため、学ぶ姿勢そのものを評価するカルチャーが重要です。

パフォーマンスカルチャー

シニア人材活用が適切に機能しなければ、「ぶら下がり人材」が滞留する可能性があります。今後は雇用形態や年齢によらず、役割の大きさとその達成度合いを軸に公正に評価・処遇する文化醸成が求められます。

インクルーシブカルチャー

育児・介護・健康などの生活状況に加え、能力や意欲、年齢等の多様性を受容し、それぞれの「違い」を生かすカルチャーが、労働力確保やイノベーション推進の重要な基盤となり、組織の活力を高めます。

このような環境で活躍するシニアとはどのような人材なのか。川本からの最後の問いに対し、藤巻氏は「内的キャリア、すなわち自分自身の価値観や働きがいを、自らの言葉で語ることのできる人だと思います」と答え、セッションを締めくくりました。