人材開発部門が提供する研修体系と現場教育は、AI本格到来時代に劇的に変わります。変化への備えはできていますか？

人材開発部門は、人材像の定義と人材育成体系自体の再構築が必要

これまで、本社の人材開発部門は、新入社員研修、新任管理職研修、次世代リーダー研修など、主に階層別研修の形で人材育成体系を構築し、運用してきました。しかしAI本格到来時代では、数年から数十年かけて固定化されてきたこの研修体系およびコンテンツを抜本的に見直すことが求められています。つまり、AI活用に伴う仕事・求められる能力の変化を見据え、人が担う基礎力・判断力・品質責任を軸に、AI活用・検証を既存研修に段階的に組み込むことが求められているのです。

どんなにAIが進化したとしても、人間が担うべき役割（例えば構想力、人材管理手法、意思決定や合意形成の力）は代替されず、これまで以上にレベルアップを図ることが必要になります。必然的に人材育成、プロジェクト管理、構想力、仮説思考、意思決定、対話・巻き込みというようなテーマに、より重点的に時間を割き、研修プログラムをアップグレードすることが必要です。

また職務的なスキルについては、常にAIの進化により技術的な失業リスクが高まるなかで、本当に人間に求められるスキルは職務的なスキルを超越した「メタスキルである」という考え方も出てきています。このメタスキルという概念はまだ定義自体が一般的に確立したものではないのですが、例えば0→1を生み出す力、ビジョナリーに伝えていく力、野心や胆力、俯瞰（ふかん）する考え方、別々に管理されている知識・情報・組織などの境界をあえて突破するバウンダリースパニング行動などを示すことが多いです。そのようなメタスキルを養うにはどうすればよいか？というかつてない新たな難問にも取り組む必要があります。

他方で、従来は新人や若手を対象に行ってきた、議事録作成、表計算ソフトの操作、プレゼンテーションの作成方法などのテクニカルスキルの研修は全面的に見直しが必要です。つまりこのような日常業務で使うコミュニケーションツールや業務ソフトウェアの操作などは、最初からAIを活用することを前提で「AI＋コミュニケーションツール」や「AI＋業務ソフトウェア操作」という設計で学習コンテンツを再構築することが必要となるのです。

これらを場当たり的に進めると、研修受講者の混乱を招きます。正しい進め方としては、

1. まず全体像をとらえ、新人、若手、管理職というそれぞれの人材像に求められる新たな役割定義を行う
2. 次に、その人材を育成するために人材開発体系はどうあるべきか？を整理する
3. 最後に、研修を以下に分類する
   ・現在の研修から変えずに残すべきもの
   ・AI駆動型で発想し、新たに組み立て直すもの
   ・全く不要になるスキルについての研修のため、やめるべきもの

このように順を追って進めることが肝要です。