Éliminer les quatre obstacles clés à la concrétisation du potentiel de l’IA agentive

Déployez l’IA agentive à grande échelle en mettant l’accent sur la gouvernance, les compétences, les données et les cas d’utilisation, de sorte à passer plus rapidement des projets pilotes à l’exécution.

En bref

• L’IA agentive cesse d’évoluer lorsque les leaders manquent de confiance dans la gouvernance, la gestion des risques et la conformité.
• La promotion d’une adoption centrée sur l’humain et le perfectionnement des compétences contribue à combler les lacunes en matière de compétences et à produire des résultats mesurables grâce à l’IA agentive.
• La centralisation de la gouvernance de l’IA grâce à un modèle d’IA agentive et à un réseau en étoile permet de réduire le dédoublement et de favoriser un déploiement en toute sécurité.

Les entreprises canadiennes réellement unifiées axées sur l’IA agentive peuvent obtenir des résultats évolutifs et un rendement du capital investi supérieur. Cependant, les leaders tendent à se heurter à quatre obstacles principaux qui ralentissent l’adoption de l’IA agentive et freinent la croissance de leur entreprise. Pour les surmonter, les organisations doivent modifier leurs stratégies et accélérer la mise en œuvre du processus pour le faire passer de l’innovation à l’exécution.

Partout au Canada, des organisations testent et mettent en œuvre des solutions pour des cas d’utilisation ciblés de l’IA. Ces outils spécialisés ne résolvent qu’un problème isolé ou ne répondent qu’à un seul besoin d’affaires. Cela dit, ces mises en œuvre indépendantes tendent à cloisonner les activités en entreprise. Cette situation amène les leaders à s’interroger sur la façon et le moment de centraliser la mise en œuvre.

• Devenir une entreprise axée sur l’IA agentive en misant sur l’humain
  Selon le Sondage sur le travail réinventé 2025 d’EY, près de neuf employés sur dix utilisent désormais l’IA au travail, mais seulement 28 % des organisations sont en mesure de transformer le déploiement de l’IA en résultats à forte valeur.
  
  Qu’est‑ce qui distingue les 28 % des autres? Parmi les 1 500 organisations sondées, celles qui obtiennent des résultats transformationnels se sont dotées d’une meilleure approche fondée sur des facteurs centrés sur l’humain : recruter et fidéliser les talents, favoriser l’adoption de l’IA à grande échelle, intégrer l’apprentissage continu dans les activités quotidiennes, remodeler la culture et les normes du lieu de travail et aligner la rémunération sur de nouveaux comportements et l’atteinte de résultats.
  
  Depuis longtemps, nous avons confiance en l’application de ces mesures. Au Canada, nous avons lancé l’Académie IA d’EY pour remédier à ces lacunes. Notre modèle de prestation unique intègre l’apprentissage axé sur l’IA directement dans le flux de travail. Les professionnels mettent à profit leurs nouvelles compétences dès qu’ils maîtrisent de nouvelles capacités. Ces mesures permettent à l’entièreté de la main‑d’œuvre d’adopter l’IA, de modifier leurs comportements à long terme et de favoriser le passage à une entreprise axée sur l’IA agentive.
  De plus, cette façon de travailler et d’apprendre ancre la réflexion axée sur l’humain au cœur même de la culture : il devient alors naturel de mettre l’accent sur les gens dans la mise en œuvre de toute sorte de transformation technologique.
  
  Une étude d’EY menée conjointement avec la Saïd Business School de l’Université d’Oxford montre que, dans le cas de 96 % des programmes de transformation, il existe des défis qui à au moins un tournant font dérailler l’initiative. Dans ces moments cruciaux, en mettant l’humain au centre, on peut doubler la probabilité qu’une transformation permette de générer des indicateurs clés de performance supérieurs. En fait, l’élément humain joue un rôle crucial en ce qu’il permet de manœuvrer dans les tournants et d’accroître considérablement les chances de succès de la transformation, et peut améliorer jusqu’à 12 fois la performance.
  
  Nous mettons ces principes en pratique tous les jours en collaboration avec Microsoft. En associant des technologies de pointe à une connaissance approfondie des services consultatifs en ressources humaines et des techniques de gestion du changement, nous pouvons aider les organisations à remédier à leurs lacunes en matière de compétences, de capacités et de confiance, tout en renforçant les pierres d’assise de l’entreprise qui font de l’IA agentive une force inestimable à long terme.

• Choisir le bon moment pour centraliser la gouvernance grâce à un modèle d’IA agentive grâce à un réseau en étoile.
  
  Comme pour la plupart des innovations, les organisations atteignent souvent un point de bascule où l’innovation décentralisée peut entraîner une diminution des rendements. En pratique, en IA, cela pourrait se produire lorsqu’aucune gouvernance n’est requise au cours de la première vague en ce qui concerne l’utilisation d’outils tels que Microsoft Copilot. Par la suite, lorsque les agents et les humains accomplissent des tâches ensemble, une gouvernance centralisée devient essentielle. Ce cycle peut ensuite se répéter à la prochaine vague, au cours de laquelle l’on confierait à des agents l’exécution de flux de travail entiers. L’adoption dès le début d’un modèle d’IA agentive grâce à un réseau en étoile peut faciliter la gestion des normes, l’approvisionnement et la formation de perfectionnement, entre autres.
  
  Nous avons travaillé auprès de nombreuses institutions financières et d’autres organisations ayant éprouvé des difficultés à composer avec ce point de bascule et qui hésitaient quant au moment de centraliser les plateformes. Comment peut‑on savoir que l’heure est venue? Une bonne analyse de l’état actuel permet de déceler l’innovation et la manière dont le dédoublement se produit. Par exemple, une banque peut développer dix agents distincts, qui s’avèrent chacun extrêmement efficaces dans différentes unités fonctionnelles. Toutefois, à l’étape de l’analyse, elle constate que cette innovation collective pourrait être centralisée à l’aide d’un seul « agent à tout faire » prêt à accomplir chacune de ces tâches simultanément. En s’engageant dans cette direction, les équipes peuvent se concentrer autrement et innover de façon stratégique autour d’objectifs communs en bénéficiant d’une visibilité accrue de l’ensemble des unités fonctionnelles.
  
  L’atteinte de l’équilibre au sein d’une culture d’expérimentation, riche en projets pilotes et en programmes de développement, ouvre la voie à bien des possibilités. La détermination stratégique de la manière de passer d’une approche dispersée à un réseau en étoile permet d’accélérer les progrès, libérant ainsi le potentiel qu’une entreprise pleinement axée sur l’IA agentive peut réaliser.
  
  Ce point d’équilibre permet aux organisations de sélectionner les bons cas d’utilisation, d’intégrer des données de qualité au bon moment et de gérer en toute confiance la gouvernance, les risques et la conformité sur lesquels repose le processus. Dès lors, l’extensibilité devient possible sans risquer un ralentissement pour les secteurs d’activité.
  
  
• Rationaliser et accélérer le processus allant de l’idéation à l’exécution.
  À mesure qu’elle place l’humain au centre de l’innovation, l’entreprise doit s’appuyer sur un cadre cohérent et propice à la réussite à long terme. Chez EY, nous avons condensé cette approche en un processus en dix étapes qui allie l’idéation, l’évaluation et la priorisation, le financement, la production et, enfin, la mise en marché. Nous avons conçu des accélérateurs adaptés qui permettent de mener à bien ce processus non pas en quelques mois, mais en quelques jours. Grâce à ces outils, vous pouvez aller de l’avant rapidement et de manière stratégique.

Que faut‑il en conclure?

L’IA d’entreprise a atteint un point tournant capital. Les leaders s’inquiètent d’un « échec silencieux », c’est‑à‑dire d’une situation où les entreprises investissent dans des solutions d’IA qui semblent fonctionner sans dégager de valeur réelle. Cela se produit lorsque les organisations multiplient les succès ponctuels sans les inscrire dans une approche globale.

Avec la prolifération des outils d’IA, les risques augmentent, ce qui entraîne des problèmes tels que des efforts inutiles, des incidents de sécurité et des enjeux de maintenance. Pour surmonter ces obstacles, renforcez votre stratégie et passez plus rapidement de l’innovation à l’exécution. Vous pourrez ainsi transformer les possibilités qu’offre l’IA en une valeur associée à l’IA durable.

Résumé

L’IA agentive peut générer de la valeur pour l’entreprise, mais seulement si cette dernière se concentre sur la gouvernance, les compétences, l’intégration des données et les cas d’utilisation. Placez l’humain au centre, centralisez la gouvernance au bon moment et accélérez le parcours allant de l’idéation à l’exécution pour éviter tout « échec silencieux » et augmenter le rendement du capital investi.