Lumière sur un retour chez EY : Brenda New, associée déléguée, Transformation numérique, EY Canada

Nous sommes toujours heureux de nous entretenir avec des anciens d’EY qui nous reviennent, forts de nouvelles expériences à partager. Ce mois‑ci, nous avons rencontré Brenda New, qui a d’abord travaillé au bureau d’EY à Londres, au Royaume‑Uni, de 2006 à 2009 et qui s’est récemment jointe au groupe Consultation de Toronto après plusieurs années passées dans l’industrie et dans d’autres cabinets de services‑conseils. Elle nous fait part entre autres choses de ce qu’elle aime de notre culture d’entreprise et des moments les plus enrichissants de sa carrière. Apprenez à connaître Brenda.

Comment la Société a‑t‑elle contribué à façonner votre parcours et, pour vous, qui a semblé se distinguer en tant que mentor ou source d’inspiration pendant votre passage chez EY?

Beaucoup de gens, pour toutes sortes de raisons. Certaines personnes m’ont appris les fondements du travail de consultante, d’autres, à viser l’excellence et d’autres encore, à être une leader serviable. James Godfrey s’est démarqué. Il est venu me voir et m’a dit : « Reconnais ce que tu apportes au groupe, prends conscience de ta valeur et donne libre cours à tes capacités! »

Avant de me joindre à EY pour la première fois au milieu des années 2000, je travaillais chez Lloyds of London. La société avait retenu les services d’EY pour mener à bien une initiative stratégique largement médiatisée. Pour la première fois en plus de 300 ans, Lloyds entreprenait une transformation majeure en confiant à des sous‑traitants des fonctions qui, jusque‑là, faisaient sa renommée. Ainsi, les fonctions primes et demandes de règlement devaient passer aux mains d’un fournisseur de services tiers, Xchanging. Il s’agissait d’une décision risquée, qui aurait nui à la réputation de Lloyds à l’échelle mondiale si les choses avaient mal tourné. Les enjeux étaient considérables.

En observant l’équipe d’EY au travail dans le cadre de cette transformation, j’ai été frappée par la rigueur de l’équipe et son approche structurée dans la mise en œuvre du programme. J’ai réalisé qu’en dépit de ma solide expérience dans le secteur, j’avais besoin d’acquérir les compétences démontrées par les membres de l’équipe d’EY. Ces compétences m’ont été très utiles dans ma carrière en consultation et me serviront tout au long de ma vie. Au fil du temps, j’ai compris que le secret ne résidait pas seulement dans les méthodes, mais aussi dans l’état d’esprit d’une professionnelle en apprentissage constant. Cet état d’esprit orienté vers la croissance nous accompagne dans tout ce que nous faisons. C’est grâce à EY que je suis devenue la dirigeante que je suis aujourd’hui.

À l’époque où vous avez quitté EY, comment envisagiez‑vous la suite de votre carrière?

J’avais envie d’approfondir ma connaissance du secteur des services financiers. Les clients souhaitent collaborer avec des gens qui comprennent bien leur entreprise et l’environnement dans lequel ils exercent leurs activités. Toutefois, j’ai toujours su que je reviendrais dans le monde de la consultation — je suis consultante dans l’âme. J’adore résoudre des problèmes, travailler sur des projets de transformation et apprendre sur les tendances émergentes et croissantes dans le but de partager mes acquis. En outre, j’apprécie beaucoup la culture entrepreneuriale typique de certains cabinets de services‑conseils. Elle est omniprésente chez EY! Je considère donc l’expérience que j’ai acquise ailleurs comme un atout précieux, tant pour EY que pour moi, alors que nous continuons de renforcer nos capacités liées à la transformation technologique.

Vous avez mené à bien des transformations numériques et opérationnelles à grande échelle. Selon vous, quelle a été l’incidence de la pandémie sur la stratégie numérique des organisations?

La pandémie a accéléré le programme de transformation numérique de nos clients. Même si certaines organisations et certains secteurs ont adopté une approche axée sur le numérique bien avant la pandémie, la transformation semblait alors moins urgente et de nombreuses entreprises étaient à la traîne. On observait de grandes disparités en matière de maturité numérique dans certains secteurs pendant la pandémie. Les organisations avant‑gardistes étaient mieux préparées pour traverser la crise.

Au sortir de la pandémie, la donne a changé. Nous n’avons plus à convaincre les clients de la nécessité de la transformation numérique; il s’agit maintenant de les aider à définir leurs besoins et à réaliser des projets de transformation numérique à la fois stratégiques et ambitieux qui leur permettront de se différencier et d’améliorer leur avantage concurrentiel. Il reste cependant du travail à faire, particulièrement en ce qui concerne la pénurie de main‑d’œuvre qui sévit à l’heure actuelle dans l’ensemble des secteurs.

Au cours de votre carrière, avez‑vous observé une augmentation du nombre de femmes qui entreprennent une carrière dans le domaine de la technologie? Quel conseil donneriez‑vous aux femmes qui envisagent une telle carrière, mais hésitent parce que le secteur est traditionnellement masculin?

Sur papier, c’est vrai que de plus en plus de femmes entrent dans le secteur. Toutefois, quand on examine la question de plus près, on constate que les inégalités entre les genres persistent. Dans les domaines les plus pointus — l’ingénierie de données, l’intelligence artificielle ou l’informatique quantique par exemple —, la disparité entre les femmes et les hommes est encore très prononcée. En revanche, dans les domaines à la croisée de la technologie et des affaires, les femmes jouent un plus grand rôle qu’autrefois, ce qui est très encourageant.

Pour atteindre la parité femmes‑hommes, il faut s’assurer que la main‑d’œuvre de l’avenir est outillée pour réussir dans le monde numérique. Les compétences en matière de données doivent être inculquées aux élèves des niveaux primaire et secondaire, au même titre que les habiletés fondamentales comme le calcul, la lecture et l’écriture. Les nations qui sortiront gagnantes dans le nouvel ordre mondial seront celles qui auront su démocratiser l’éducation numérique et développer ces compétences essentielles chez les jeunes. Ainsi, on parlera moins d’inégalité entre les genres et davantage des efforts qui auront été déployés par certains pour investir dès maintenant dans l’éducation numérique et permettre à tous d’y accéder.

Qu’est‑ce qui vous pousse, sur les plans personnel et professionnel, à vouloir changer les choses?

Mes enfants. Avant d’avoir des enfants, mon ambition était motivée par l’ambition, ni plus ni moins. Maintenant, il y a un sens et une raison d’être à ce que je fais. J’espère être un modèle pour eux. Je veux prendre part au changement qui rendra leur avenir meilleur et, pour en revenir à ce que je disais concernant le choix de la bonne organisation, c’est la principale raison pour laquelle j’ai décidé de revenir. Les valeurs incarnées par EY correspondent à ce que je souhaite pour la future carrière de mes enfants.

Quel conseil donneriez‑vous à la version plus jeune de vous‑même alors que vous vous apprêtiez à entreprendre votre carrière?

Si je pouvais parler à la version plus jeune de moi‑même, je lui dirais : « Être toi‑même est ton droit fondamental ». La vie est un cadeau unique que chacun de nous a reçu. Nous y avons droit et nous devons la célébrer pleinement. Laissez votre marque et tâchez d’améliorer la vie des autres.