5 minutes de lecture 15 nov. 2021
EY – Groupe de personnes assistant à une réunion et à une présentation sur la stratégie organisationnelle

Comment l’adoption de la planification opérationnelle intégrée peut ouvrir de nouvelles perspectives pour les chefs des finances

Auteurs
Mike Ballestrin

Leader, Consultation, Finances, EY Canada

Consultant en transformation enthousiaste qui travaille en partenariat avec les clients pour améliorer la performance. Visionnaire de l’avenir de la fonction finance. Rassembleur.

KB Brinkley

Leader de la planification opérationnelle intégrée, EY Canada

Leader de la transformation de la fonction finance. Gestionnaire de projet dynamique. Membre de haut calibre ayant une approche collaborative.

5 minutes de lecture 15 nov. 2021

En raison de la conjoncture actuelle du marché, les entreprises doivent accélérer la mise en œuvre de leur processus de planification et évaluer divers scénarios d’intervention. Grâce à la planification opérationnelle intégrée, les entreprises peuvent décloisonner leurs fonctions, tout en libérant leur potentiel d’économies de coûts et de croissance.

En bref
  • Par suite des changements brusques survenus sur le marché dans la foulée de la pandémie de COVID‑19, votre entreprise a‑t‑elle raté d’importantes occasions sur le marché ou a‑t‑elle été privée de possibilités de croissance?
  • Les processus en vase clos de votre entreprise empêchent‑ils sa fonction finance d’intervenir rapidement face à des changements ou à des disruptions?
  • En s’appuyant sur les technologies, votre entreprise pourrait‑elle détecter plus facilement les lacunes qui minent sa capacité de prendre de meilleures décisions stratégiques?

En agissant comme fers de lance de l’adoption d’une approche plus intégrée de la planification opérationnelle, les chefs des finances canadiens peuvent plus facilement effectuer leur transition vers l’exercice d’un rôle de chef de la valeur, sur un marché où l’agilité est une vertu plus que jamais nécessaire. Ceux qui profitent de l’occasion pour redéfinir leur rôle peuvent du même coup générer de la valeur à long terme pour leur entreprise, tout en traçant une voie d’avenir plus significative pour leur équipe et pour eux-mêmes.

Pourquoi la planification opérationnelle intégrée s’avère‑t‑elle essentielle?

La pandémie de COVID‑19 a entraîné des changements brusques sur le marché qui ont rendu nécessaires la mise en œuvre accélérée des processus de planification et l’évaluation de divers scénarios d’intervention. Qu’il s’agisse de la rupture des chaînes d’approvisionnement, de l’effervescence du marché du travail ou des perturbations cauchemardesques des chaînes logistiques, les entreprises qui n’ont pas su mettre rapidement en branle un processus de planification efficace ou qui ont manqué de flexibilité ont été ébranlées au cours des 18 derniers mois. Tandis qu’elles subissaient des ratés en matière de planification, des entreprises de tous les secteurs ont perdu des occasions d’affaires clés sur les marchés et des possibilités de faire croître leurs activités et leurs bénéfices.

Selon une étude de marché réalisée par EY, les chefs des finances à l’échelle mondiale réagissent maintenant en dirigeant ou codirigeant des initiatives d’investissement dans la planification de projets de transformation dont l’envergure et la portée sont sans précédent. Ils sont bien avisés de procéder ainsi, tandis que l’environnement dans lequel ils évoluent se caractérise encore plus qu’auparavant par une redéfinition collective de la valeur à long terme.

Le recours à la planification opérationnelle intégrée s’avère essentiel pour que les entreprises puissent composer avec un marché aussi complexe et se forger un brillant avenir financier. Grâce à l’étude de marché sur la planification opérationnelle intégrée réalisée par EY, nous savons que les entreprises qui font bonne figure à cet égard peuvent :

  • Accroître leur chiffre d’affaires
  • Réduire la durée de leur cycle d’encaissement
  • Augmenter leur BAII
  • Rehausser le degré d’exactitude de leurs prévisions
  • Réduire le volume de leurs stocks

Les chefs des finances canadiens ont une occasion unique de bénéficier de l’avantage concurrentiel que confère la mise en œuvre d’un cadre de planification opérationnelle intégrée axé sur la réalisation de gains en termes d’agilité, grâce à la planification intégrée de la demande, de l’offre, des investissements, de la main d’œuvre et des finances. Les entreprises qui se dotent dès maintenant d’un tel cadre peuvent ainsi se préparer en vue des chocs susceptibles de survenir sur le marché, multiplier leurs occasions d’affaires dans le contexte de la nouvelle normalité, et positionner leur fonction finance en tant que conseiller de confiance incontournable dans le processus de définition et de prise en charge des priorités stratégiques, quelle que soit la conjoncture économique.

Comment les chefs des finances peuvent ils devenir des fers de lance de l’adoption de la planification opérationnelle intégrée?

La planification opérationnelle intégrée repose non seulement sur des processus et des systèmes habilitants efficaces, mais également sur un haut degré de coopération entre des fonctions en vase clos qu’il est souvent difficile de décloisonner. Pour produire de bons résultats, elle doit s’appuyer sur une solide équipe de leadership et une excellente vision. Les chefs des finances orientés vers la génération de valeur savent saisir l’occasion qui leur est offerte d’exercer le leadership nécessaire à une planification opérationnelle intégrée efficace. Pour commencer, ils se posent trois questions.

1. Le cloisonnement des fonctions organisationnelles constitue-t-il un frein au développement de l’entreprise?

La planification opérationnelle intégrée doit être un processus connecté, établi et partagé par les fonctions finance et exploitation. La mise en œuvre efficace de ce processus permet d’amener la fonction finance à se positionner en tant qu’allier stratégique et d’harmoniser les processus des différents secteurs de l’entreprise de façon à créer une méthode de planification durable, transparente et contrôlée. La planification opérationnelle intégrée consiste à mettre en lien les activités de la fonction finance et celles de l’entreprise, de sorte que celle-ci puisse intervenir plus rapidement face à des changements, à des chocs ou à des disruptions externes. Une telle approche collaborative permet d’obtenir des résultats plus rapidement.

  • Il importe de repérer les fonctions opérationnelles en vase clos qui sont susceptibles de nuire à votre projet d’intégration ainsi que de commencer à les décloisonner de façon systématique, en favorisant ainsi l’adoption d’une approche interfonctionnelle plus intégrée en matière de planification opérationnelle. Votre entreprise doit toutefois veiller à ne pas s’engager dans une aventure de trop grande envergure, compte tenu de ses moyens. Elle peut parvenir aux fins visées par la planification opérationnelle intégrée en appliquant une approche modulaire consistant à décloisonner une fonction à la fois, au lieu de mettre en œuvre une stratégie tous azimuts pouvant s’avérer coûteuse et à haut risque.
2. Les lacunes de l’entreprise sur le plan technologique l’empêchent‑elles d’atteindre ses objectifs?

Dans une entreprise, l’adoption de meilleures décisions repose désormais sur sa capacité d’exploiter les données de manière proactive. Les plateformes technologiques permettent d’unifier les méthodes de travail, les processus d’idéation et les activités opérationnelles, de sorte que les divers groupes fonctionnels puissent prendre ensemble de meilleures décisions en matière d’orientations stratégiques et d’exécution tactique. L’utilisation d’outils de planification modulaires et adaptables, en combinaison avec l’apprentissage automatique, l’intelligence artificielle et d’autres types d’accélérateurs, peut permettre de transformer en arrière‑plan les processus de collecte et de traitement des données. La planification opérationnelle gagne ainsi en exactitude, tout en prenant davantage en compte les activités en temps réel de l’entreprise. Cela est important pour les parties prenantes qui cherchent à faire le point sur l’état de la situation de l’entreprise ou à s’appuyer sur des informations éclairées pour procéder à des acquisitions judicieuses, investir à bon escient, gérer plus efficacement et réaliser des économies notables. Lorsqu’une entreprise s’appuie sur les technologies pour produire des analyses et des informations éclairées, ses équipes sont plus à même de se concentrer sur l’obtention de résultats et de faire preuve d’agilité dans la mise en œuvre de mesures correctrices.

  • L’évaluation des plateformes technologiques permet de cerner les lacunes et de créer un plan axé sur l’interconnexion des outils en place avec les autres solutions requises à l’appui d’un cadre de planification opérationnelle plus intégré.
3. Le programme de gestion des talents de votre entreprise est‑il désuet?

Les personnes les plus talentueuses sont à la recherche d’emplois de meilleure qualité, attrayants et présentant un potentiel de relations à long terme qui vont de pair avec une expérience professionnelle globale. Pour recruter et fidéliser les leaders dont elle a besoin pour adopter une approche plus stratégique lui permettant de devenir le catalyseur de la collaboration interfonctionnelle et des changements requis à l’échelle organisationnelle, la fonction finances doit avoir davantage à offrir que simplement une bonne rémunération. Les entreprises qui adoptent la planification opérationnelle intégrée se donnent ainsi les moyens de tirer parti d’un nouvel inducteur qui s’avère essentiel dans le processus de redéfinition de son avenir et de celui de sa main‑d’œuvre. En accordant la priorité aux ressources humaines dans le cadre de leur stratégie, elles peuvent générer une valeur significative sur le long terme.

  • Elles doivent définir clairement leur vision à l’égard du cadre de travail de leur fonction finance, les objectifs de cette fonction et les changements requis pour favoriser l’épanouissement d’une culture organisationnelle à laquelle les talents contribueront activement.

Que faut‑il en conclure?

Pour les chefs des finances, le moment est tout indiqué pour établir une nouvelle stratégie d’avenir reposant sur la planification opérationnelle intégrée, de sorte que leur organisation puisse réaliser des gains en termes d’agilité et de valeur. La fonction finance de leur entreprise peut ainsi se repositionner en tant qu’organisation tournée vers l’avenir et qu’allier stratégique engagé dans une démarche de stimulation de la croissance, d’élargissement du rayonnement organisationnel et de génération de valeur.

Résumé

Les entreprises, les marchés, les attentes et les technologies ont évolué globalement. Compte tenu de ces changements spectaculaires, les entreprises doivent nécessairement se doter d’un nouveau cadre de planification opérationnelle. La planification opérationnelle intégrée est un processus connecté qui permet d’amener la fonction finance à se positionner en tant qu’allier stratégique et d’harmoniser les processus des différents secteurs de l’entreprise de façon à créer une méthode de planification durable, transparente et contrôlée.

À propos de cet article

Auteurs
Mike Ballestrin

Leader, Consultation, Finances, EY Canada

Consultant en transformation enthousiaste qui travaille en partenariat avec les clients pour améliorer la performance. Visionnaire de l’avenir de la fonction finance. Rassembleur.

KB Brinkley

Leader de la planification opérationnelle intégrée, EY Canada

Leader de la transformation de la fonction finance. Gestionnaire de projet dynamique. Membre de haut calibre ayant une approche collaborative.