1. Le cloisonnement des fonctions organisationnelles constitue-t-il un frein au développement de l’entreprise?
La planification opérationnelle intégrée doit être un processus connecté, établi et partagé par les fonctions finance et exploitation. La mise en œuvre efficace de ce processus permet d’amener la fonction finance à se positionner en tant qu’allier stratégique et d’harmoniser les processus des différents secteurs de l’entreprise de façon à créer une méthode de planification durable, transparente et contrôlée. La planification opérationnelle intégrée consiste à mettre en lien les activités de la fonction finance et celles de l’entreprise, de sorte que celle-ci puisse intervenir plus rapidement face à des changements, à des chocs ou à des disruptions externes. Une telle approche collaborative permet d’obtenir des résultats plus rapidement.
- Il importe de repérer les fonctions opérationnelles en vase clos qui sont susceptibles de nuire à votre projet d’intégration ainsi que de commencer à les décloisonner de façon systématique, en favorisant ainsi l’adoption d’une approche interfonctionnelle plus intégrée en matière de planification opérationnelle. Votre entreprise doit toutefois veiller à ne pas s’engager dans une aventure de trop grande envergure, compte tenu de ses moyens. Elle peut parvenir aux fins visées par la planification opérationnelle intégrée en appliquant une approche modulaire consistant à décloisonner une fonction à la fois, au lieu de mettre en œuvre une stratégie tous azimuts pouvant s’avérer coûteuse et à haut risque.
2. Les lacunes de l’entreprise sur le plan technologique l’empêchent‑elles d’atteindre ses objectifs?
Dans une entreprise, l’adoption de meilleures décisions repose désormais sur sa capacité d’exploiter les données de manière proactive. Les plateformes technologiques permettent d’unifier les méthodes de travail, les processus d’idéation et les activités opérationnelles, de sorte que les divers groupes fonctionnels puissent prendre ensemble de meilleures décisions en matière d’orientations stratégiques et d’exécution tactique. L’utilisation d’outils de planification modulaires et adaptables, en combinaison avec l’apprentissage automatique, l’intelligence artificielle et d’autres types d’accélérateurs, peut permettre de transformer en arrière‑plan les processus de collecte et de traitement des données. La planification opérationnelle gagne ainsi en exactitude, tout en prenant davantage en compte les activités en temps réel de l’entreprise. Cela est important pour les parties prenantes qui cherchent à faire le point sur l’état de la situation de l’entreprise ou à s’appuyer sur des informations éclairées pour procéder à des acquisitions judicieuses, investir à bon escient, gérer plus efficacement et réaliser des économies notables. Lorsqu’une entreprise s’appuie sur les technologies pour produire des analyses et des informations éclairées, ses équipes sont plus à même de se concentrer sur l’obtention de résultats et de faire preuve d’agilité dans la mise en œuvre de mesures correctrices.
- L’évaluation des plateformes technologiques permet de cerner les lacunes et de créer un plan axé sur l’interconnexion des outils en place avec les autres solutions requises à l’appui d’un cadre de planification opérationnelle plus intégré.
3. Le programme de gestion des talents de votre entreprise est‑il désuet?
Les personnes les plus talentueuses sont à la recherche d’emplois de meilleure qualité, attrayants et présentant un potentiel de relations à long terme qui vont de pair avec une expérience professionnelle globale. Pour recruter et fidéliser les leaders dont elle a besoin pour adopter une approche plus stratégique lui permettant de devenir le catalyseur de la collaboration interfonctionnelle et des changements requis à l’échelle organisationnelle, la fonction finances doit avoir davantage à offrir que simplement une bonne rémunération. Les entreprises qui adoptent la planification opérationnelle intégrée se donnent ainsi les moyens de tirer parti d’un nouvel inducteur qui s’avère essentiel dans le processus de redéfinition de son avenir et de celui de sa main‑d’œuvre. En accordant la priorité aux ressources humaines dans le cadre de leur stratégie, elles peuvent générer une valeur significative sur le long terme.
- Elles doivent définir clairement leur vision à l’égard du cadre de travail de leur fonction finance, les objectifs de cette fonction et les changements requis pour favoriser l’épanouissement d’une culture organisationnelle à laquelle les talents contribueront activement.
Que faut‑il en conclure?
Pour les chefs des finances, le moment est tout indiqué pour établir une nouvelle stratégie d’avenir reposant sur la planification opérationnelle intégrée, de sorte que leur organisation puisse réaliser des gains en termes d’agilité et de valeur. La fonction finance de leur entreprise peut ainsi se repositionner en tant qu’organisation tournée vers l’avenir et qu’allier stratégique engagé dans une démarche de stimulation de la croissance, d’élargissement du rayonnement organisationnel et de génération de valeur.
