6 minutes de lecture 9 janv. 2019
EY - DNA of the Chief Strategy Officer

La première mesure que vous prenez doit-elle être parfaite?

Par

Lance Mortlock

Leader national, secteur du pétrole et du gaz naturel, EY Canada

Visionnaire. Stratège.

6 minutes de lecture 9 janv. 2019

La stratégie est plus importante que jamais pour les entreprises. Comprendre le rôle du chef de la stratégie peut libérer son potentiel.

Au sein d’un marché où la seule constante est le changement, la stratégie n’a jamais été aussi importante pour les entreprises au Canada.

Alors que les investissements directs étrangers dans l’économie canadienne ont atteint leur plus bas niveau depuis 2010, les progrès sans précédent et l’innovation soutenue transforment profondément les entreprises de tous les secteurs, ce qui prouve que l’incertitude ne touche pas seulement le capital.  

Qu’il soit question des hauts et des bas entourant l’avenir de l’ALENA et du besoin de comprendre son remplaçant, l’ACEUM, d’un secteur de l’énergie secoué par les bouleversements ou d’un secteur des services financiers ébranlé par les fintech, entre autres disruptions, notre monde ne cesse d’évoluer.

La stratégie et le leadership permettent d’avoir une vision globale d’un objectif et des moyens de l’atteindre. En effet, avoir une bonne stratégie ne se limite pas à cerner la démarche à suivre. Il faut également se positionner de façon optimale afin d’opérer des changements s’inscrivant dans une vision stratégique.

Dans le cadre du sondage L’ADN du chef de la stratégie d’EY qui a été réalisé au cours du troisième trimestre de 2018, nous avons sondé l’opinion de 40 cadres supérieurs provenant de 8 secteurs sur la planification, l’élaboration, la préparation et l’exécution de stratégies. Nous leur avons ensuite demandé quelles dimensions de ce processus sont les plus importantes pour leur permettre de prospérer dans leurs rôles et avons consigné leurs réponses dans notre cadre de la stratégie d’EY pour approfondir la question.

Les entreprises doivent adopter une stratégie en matière de concurrence et tenter de prévoir les changements, les risques et les disruptions à venir qui pourraient menacer leurs activités futures.
Lance Mortlock
associé, Stratégie, EY, Canada

Quels sont les facteurs qui contribuent au succès d’un chef de la stratégie et lesquels sont les plus importants?

1.      Observer les facteurs externes et ce que font les concurrents

Il s’agit de l’élaboration d’une stratégie de l’extérieur vers l’intérieur. La composante Analyse de marché prospective est sans surprise la plus importante aux yeux des répondants. La connaissance des tendances du marché constitue l’un des fondements de la prise de décision stratégique.

Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Les répondants issus de secteurs où la concurrence est vive, notamment les secteurs de l’automobile, des services financiers et des produits de consommation et du commerce de détail, considèrent tous l’analyse de la concurrence comme étant très importante, ce qui reflète le rôle crucial d’un leader stratégique dans les décisions prises pour se distinguer de la concurrence. Les répondants du secteur Gouvernement et secteur public, quant à eux, soulignent l’importance des attentes des parties prenantes, ce qui témoigne du fait que les organisations de ce secteur doivent répondre aux attentes particulières de groupes de parties prenantes exigeants.

2.      Observer la performance et les facteurs internes qui touchent la stratégie

Il s’agit de l’élaboration de stratégies de l’intérieur vers l’extérieur. Elle porte essentiellement sur les outils et les capacités internes grâce auxquels une entreprise évalue ses forces et ses faiblesses au moment d’élaborer une stratégie. La question des fusions et des acquisitions se démarque des autres aspects de cette dimension, qui ont pour la plupart obtenu une cote d’importance élevée, peut-être parce qu’elles ne relèvent habituellement pas des responsabilités des chefs de la stratégie dans les organisations bien établies. Le développement de l’entreprise et l’élaboration d’une stratégie ne sont pas toujours alignés, mais ils devraient être liés au moyen d’une communication régulière.

Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Plus les entreprises sont fortement réglementées ou soumises à un examen public approfondi, notamment les entités gouvernementales, les organismes réglementaires et les producteurs d’électricité, plus elles accordent une plus grande importance à la gestion des risques. Les répondants du secteur de l’énergie accordent une plus grande importance à la gestion des portefeuilles que leurs homologues d’autres secteurs, reflétant l’importance qu’ils accordent dans leur secteur au maintien d’un bilan solide, à l’acquisition d’actifs pour stimuler la croissance externe et à la cession stratégique d’actifs non productifs ou ne cadrant pas avec la stratégie en vigueur.

3.      Penser à ce qui sera nécessaire au succès de la stratégie

Il s’agit de la planification de l’exécution. Le regroupement et l’organisation de tous les éléments d’une stratégie préparent la voie à une exécution réussie. Les répondants provenant de la direction ont accordé une cote d’importance élevée à la gestion de la performance, ce qui trahit l’idée que ce qui est mesuré est fait. L’élaboration du modèle d’exploitation est cependant demeurée moins populaire, ce qui montre que plusieurs ne la considèrent pas comme une composante des activités de base d’une entreprise. Cela est une erreur. Sans un modèle opérationnel bien conçu et compris de tous, la qualité d’exécution s’en ressent.

Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Le développement des talents s’évalue de façon différente d’un secteur à l’autre. Dans les secteurs où les employés possèdent des compétences répandues et peuvent être facilement remplacés, cet aspect est moins important. Ces résultats peuvent aussi refléter l’expansion de l’automatisation. Les organisations candidates à l’automatisation étaient moins portées à consacrer temps et efforts au développement des talents.

4.      Stimuler l’élaboration de la stratégie et intégrer ses diverses composantes

Il s’agit de la planification stratégique. Elle favorise l’intégration des variables de la stratégie et s’articule autour du processus de planification stratégique et du plan stratégique en tant que tels. L’importance de la planification stratégique transcende l’envergure des organisations et le secteur d’activité.

Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Les représentants du secteur Gouvernement et secteur public ont systématiquement répondu que, selon eux, c’est le processus de planification stratégique qui revêt le plus d’importance. Ce résultat n’est pas surprenant étant donné que ces organisations sont habituellement perçues comme très orientées vers les processus et la planification. En revanche, les cadres du secteur de la santé et des sciences de la vie attribuent moins d’importance à cette dimension que les répondants issus de tout autre secteur, ce qui s’explique probablement par le rythme accéléré auquel se succèdent les changements dans ce secteur, les exercices de planification y étant donc forcément plus hasardeux.

5.      Superviser les éléments du plan stratégique tout au long de son exécution

Il s’agit de l’exécution de la stratégie. C’est dans le cadre de ce dernier volet que les travaux d’élaboration, de planification et de préparation concourent à la mise en œuvre de la stratégie. Une bonne stratégie est inutile sans une exécution efficace. Les leaders de la stratégie qui remportent le plus de succès sont ceux qui peuvent rester alignés sur les responsables de l’exécution. L’exécution de la feuille de route est le volet de l’exécution de la stratégie auquel les cadres accordent le plus d’importance. De façon générale, les représentants d’entreprises de plus grande envergure sont plus susceptibles de mettre l’accent sur l’exécution, surtout du fait que les dirigeants conservent une vision plus pointue des choses. Pour leur part, les représentants des organisations les plus petites accordent plus d’importance que la moyenne à la gestion des coûts et à l’exécution, probablement parce que les leaders de ces organisations ont généralement une charge de travail beaucoup plus étendue que les autres.

Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Le secteur de l’automobile et celui du pétrole et du gaz exigent des investissements très importants. C’est pourquoi les activités de fusions et acquisitions y sont généralement limitées, surtout dans le cas des transactions réalisées entre les principaux acteurs. Il ressort des résultats du sondage des disparités considérables d’un secteur à l’autre, de même qu’en ce qui a trait à l’orientation vers les programmes et la gouvernance internes. Tandis que les représentants du secteur Gouvernement et secteur public accordaient beaucoup d’importance à de telles initiatives, probablement en raison des orientations politiques, les représentants du secteur des services financiers semblaient beaucoup plus statiques, privilégiant obstinément les rendements financiers et la valeur pour les actionnaires.

Et maintenant?

Le rythme vertigineux auquel se succèdent les changements dans le monde des affaires actuel entraîne des disruptions massives dans de nombreux secteurs d’activité. Les demandes des consommateurs augmentent et évoluent. Les bouleversements survenus à l’échelle mondiale incitent les acteurs plus importants à se livrer concurrence sur la scène mondiale. En outre, les technologies numériques ont entraîné la transformation complète de certains secteurs d’activité, ce qui a mené à une évolution des modèles d’affaires et à la convergence sectorielle.

Ces facteurs augmentent la complexité stratégique pour les entreprises qui s’efforcent de conserver toute leur pertinence. Autrement dit, les organisations doivent pouvoir s’appuyer sur un haut dirigeant spécialiste des orientations stratégiques ayant une approche globale, soit le chef de la stratégie.

Triez-les sur le volet. Définissez clairement leur rôle. Déterminez bien l’étendue de leurs responsabilités et alignez-la avec l’envergure et la culture unique de votre organisation. Dans un monde qui évolue aussi rapidement que le nôtre, il s’agit d’un véritable exploit, mais suivre ces étapes soigneusement peut jouer un rôle essentiel pour assurer votre succès futur.

Résumé

La stratégie n’a jamais été aussi importante pour les entreprises de tous les secteurs au Canada. Le milieu des affaires est de plus en plus complexe et dynamique, l’incidence conjuguée des technologies, du climat géopolitique, de la main-d’œuvre en évolution et de la demande des consommateurs bouleversant radicalement plusieurs secteurs.  

En réaction à ces menaces grandissantes, les entreprises doivent adopter une stratégie en matière de concurrence et tenter de prévoir les changements, les risques et les disruptions à venir qui pourraient menacer leurs activités futures. Pour ce faire, il faut bien comprendre le rythme de ces changements externes et les atouts propres à l’organisation qui pourraient leur permettre de prospérer.

 

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Lance Mortlock

Leader national, secteur du pétrole et du gaz naturel, EY Canada

Visionnaire. Stratège.