Quels sont les facteurs qui contribuent au succès d’un chef de la stratégie et lesquels sont les plus importants?
1. Observer les facteurs externes et ce que font les concurrents
Il s’agit de l’élaboration d’une stratégie de l’extérieur vers l’intérieur. La composante Analyse de marché prospective est sans surprise la plus importante aux yeux des répondants. La connaissance des tendances du marché constitue l’un des fondements de la prise de décision stratégique.
Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Les répondants issus de secteurs où la concurrence est vive, notamment les secteurs de l’automobile, des services financiers et des produits de consommation et du commerce de détail, considèrent tous l’analyse de la concurrence comme étant très importante, ce qui reflète le rôle crucial d’un leader stratégique dans les décisions prises pour se distinguer de la concurrence. Les répondants du secteur Gouvernement et secteur public, quant à eux, soulignent l’importance des attentes des parties prenantes, ce qui témoigne du fait que les organisations de ce secteur doivent répondre aux attentes particulières de groupes de parties prenantes exigeants.
2. Observer la performance et les facteurs internes qui touchent la stratégie
Il s’agit de l’élaboration de stratégies de l’intérieur vers l’extérieur. Elle porte essentiellement sur les outils et les capacités internes grâce auxquels une entreprise évalue ses forces et ses faiblesses au moment d’élaborer une stratégie. La question des fusions et des acquisitions se démarque des autres aspects de cette dimension, qui ont pour la plupart obtenu une cote d’importance élevée, peut-être parce qu’elles ne relèvent habituellement pas des responsabilités des chefs de la stratégie dans les organisations bien établies. Le développement de l’entreprise et l’élaboration d’une stratégie ne sont pas toujours alignés, mais ils devraient être liés au moyen d’une communication régulière.
Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Plus les entreprises sont fortement réglementées ou soumises à un examen public approfondi, notamment les entités gouvernementales, les organismes réglementaires et les producteurs d’électricité, plus elles accordent une plus grande importance à la gestion des risques. Les répondants du secteur de l’énergie accordent une plus grande importance à la gestion des portefeuilles que leurs homologues d’autres secteurs, reflétant l’importance qu’ils accordent dans leur secteur au maintien d’un bilan solide, à l’acquisition d’actifs pour stimuler la croissance externe et à la cession stratégique d’actifs non productifs ou ne cadrant pas avec la stratégie en vigueur.
3. Penser à ce qui sera nécessaire au succès de la stratégie
Il s’agit de la planification de l’exécution. Le regroupement et l’organisation de tous les éléments d’une stratégie préparent la voie à une exécution réussie. Les répondants provenant de la direction ont accordé une cote d’importance élevée à la gestion de la performance, ce qui trahit l’idée que ce qui est mesuré est fait. L’élaboration du modèle d’exploitation est cependant demeurée moins populaire, ce qui montre que plusieurs ne la considèrent pas comme une composante des activités de base d’une entreprise. Cela est une erreur. Sans un modèle opérationnel bien conçu et compris de tous, la qualité d’exécution s’en ressent.
Qu’est-ce que cela signifie pour les secteurs particuliers? Le développement des talents s’évalue de façon différente d’un secteur à l’autre. Dans les secteurs où les employés possèdent des compétences répandues et peuvent être facilement remplacés, cet aspect est moins important. Ces résultats peuvent aussi refléter l’expansion de l’automatisation. Les organisations candidates à l’automatisation étaient moins portées à consacrer temps et efforts au développement des talents.
