スーパーフルイド・エンタープライズは、組織のあり方をどのように再構築して競争力を高めるのか

代表的な変革の道筋

スーパーフルイド・エンタープライズへの進化は、3つの明確な段階を経て進むと考えられ、それぞれの段階で次に進む上で不可欠なケイパビリティを構築していきます。この3つのフェーズを理解することで、組織は成功に必要な投資計画の策定と組織文化の変革を的確に進めることができます。これが実際にどのように展開されるかを見るために、Saraの歩みを各フェーズに沿って追ってみましょう。

第3のホライズンは、自律型オペレーションを全社規模に拡大する段階です。この段階では、人間は戦略的な指針の提示、創造的イノベーション、倫理的な監督に集中することができます。高度なAIシステムが組織の再構成をリアルタイムで担いますが、パーパスと価値観に対する人間の説明責任は維持されます。この段階で組織は、90%超の自律型オペレーションを達成しつつ、創造性、ストーリーテリング、戦略的思考を通じて、人間ならではの新たな価値を生み出していきます。

EY Americas Responsible AI LeaderのSinclair Schullerは、これを「アルゴリズムの速度で行うガバナンス」の課題として説明しています。「私たちは、戦略的意思決定における人間の説明責任を確保しながら、自動的に機能する高度なフレームワークを通じて他のAIを監視できるAIシステムを必要としています。問われているのは機械が意思決定を下せるかどうかではなく、最も重要な意思決定に対して、人間の主体性をどのように維持するかです」

このホライズンも依然として理論的な段階から脱していませんが、初期の兆候を見る限り、最初の2つのホライズンを習得した組織は、高度なAIケイパビリティが成熟して、自律型ビジネスオペレーションを完全にサポートできるようになれば、最終目的である変革を主導する準備が整っていると考えられます。

Saraの役割の変化は、業務上の摩擦の管理から、自律型ネットワークのオーケストレーションへと根本的にシフトすることを物語っています。彼女はホライズン1で、AIをアシスタントとして活用し、協働することを学び、ホライズン2で、AIエージェントを率いる戦略的指揮者になり、ホライズン3で、人間のパーパスに資する自律型オペレーションを確保する創造的なビジョナリーへと進化しました。どのホライズンにおいても、週末に仕事に邪魔されることがない一方、自律的に処理される業務の範囲と複雑性は、定型業務からビジネスエコシステム全体へと拡大していきます。

スーパーフルイド・エンタープライズが、超流動型の市場と経済をどのように促進するか

90年近く前、経済学者のRonald Coase氏は、企業は業務上の摩擦を取り除くために存在すると提唱しました。とはいえ、企業はスイッチングコストや情報の非対称性など外的摩擦の一部を維持させることで恩恵も受けてきました。これらは経済的なモート（堀）を築き、企業により大きな市場支配力と競争優位をもたらしてきました。

超流動性への移行に伴い、こうした摩擦に基づく優位性は、戦略上の脆弱性へと変わっていきます。つまり、スーパーフルイド・エンタープライズは企業の壁を越えて影響を及ぼし、市場や経済そのものをも超流動化させる可能性があるのです。

競争力学を変えつつある3つの重要な変化を考えてみましょう。

• スイッチングコストの低下：従来のスイッチングコスト、例えば、データ移行の複雑さ、再トレーニングの必要性、統合の課題などは、AIシステムがあらゆるプラットフォーム間の変換を自動で行えるようになるにつれて低下しています。スマートコントラクトにより、最も複雑なベンダーの移行ですら自動化できるため、スイッチングコストを数百万ドル～数千ドルに削減し、必要な期間も数カ月～数日に短縮することが可能です。
• 情報の民主化：多くの成功企業は、情報の流れをコントロールし、情報の非対称性を維持することで防御力を築いてきました。しかし、今日、AIシステムは、市場インテリジェンス、価格データ、業務上のインサイトをより多くの人がアクセスできるものへと変えています。かつては専門アナリストが数週間かけて収集していた情報も、今ではAIエージェントが瞬時に生成、検証し、実行に移せるようになっています。
• 調整の自動化：複雑なサプライヤーネットワーク、規制要件、マルチステークホルダー間の調整はかつて、新規参入に対する自然な障壁を生み出していました。優れた調整能力を有する組織が、持続的な優位性を享受していました。スーパーフルイド・エンタープライズでは、自律型AIエージェントがこうした調整業務を高度に遂行するようになり、参入障壁としての調整の複雑さの重要性は低下しています。

決済の摩擦軽減におけるこの中核的シフトの好例が、JPMorgan Chase社のブロックチェーンを活用した決済プラットフォーム「Kinexys（旧称：Onyx）」です。同プラットフォームは、国境を越えた決済にブロックチェーン技術を活用することで、従来のコルレス銀行システムで必要とされていた2、3日ではなく、24時間365日、数分単位でのリアルタイム決済を可能にしています。リリース以来、Kinexysは1.5兆米ドルを超える取引額を処理し、今では1日当たり20億米ドル超の取引を管理しています。決済量も前年比で10倍の伸びを示しています。同プラットフォームは、米ドル、ユーロ、英ポンドで海外FX取引をほぼ即時に実行できるようにしています。これにより、新たなビジネスを呼び込み、革新的なサービスモデルの創出につながる競争優位を生み出しているのです¹⁰。

こうした転換に成功している企業は、「摩擦」に基づく防御策を維持しようとしていません。むしろ、まず摩擦を取り除くことを目指しています。その上で、従来とは逆の形で成長するネットワーク効果とエコシステムの便益を築き上げようとしています。超流動型プラットフォームに参加するパートナーが増えるほど、こうした企業は誰にとってもより価値のある存在となり、従来の摩擦を利用した戦略では太刀打ちできないほどの好循環を生み出していきます。

超流動性の実現に向けたセクター別の道筋：異なるタイムラインと独自のアプローチ

超流動性の実現に向けた取り組みは、規制の枠組み、データ要件、競争力学、テクノロジーの発展状況によって、セクターごとに異なるものとなるでしょう。こうしたパターンを理解することは、組織が変化を予測し、業界を超えたイノベーションの機会を見いだす上で役立ちます。以下にいくつかの例を示します。

Global Entrepreneurship AllianceのCEOであり、「The Generative Organization」の著者でもあるBryan Cassady氏の研究から興味深い傾向が浮かび上がってきました。「人間、AI、そしてナラティブ、すなわち、データから意味、コンテキスト、戦略的方向性を読み解き、AIが生成したインサイトを説得力のあるストーリーに落とし込むという、人間だけが持つ能力を組み合わせることで、人間が単独で作業したときより創造性が265%高まるのに対して、AI単独の場合、120%にとどまります¹⁶」これは、「AIの価値は人間の労働を代替することにある」という通説に疑問を投げかけています。むしろ、最大の恩恵は、人間もAIも単独では達成できない相補的な能力から生まれることを示す結果です。

スーパーフルイド・エンタープライズで重要性が高まる人間のスキルは以下の3つです。

• コンテキストエンジニアリング：AIは、設定された範囲内での情報処理が得意ですが、複雑なマルチステークホルダー・エコシステムにおいて、問題を定義し、制約を定め、成功基準を定める上では、依然として人間が重要な役割を果たすことになるでしょう。コンテキストエンジニアリングでは、組織の価値観やステークホルダーの期待に沿いながら、戦略目標をAIエージェントが実行できる枠組みへと落とし込むことを指します。
• 戦略的思考：人間は「私たちは本当に正しい問題を解いているのか」という極めて重要な問いを投げかけることに秀でています。AIシステムが、設定された条件の中で絶え間なく最適化を続ける中、人間の戦略的思考は「メタ・イテレーション」へとシフトしていきます。これは、一歩引いてシステム全体のパフォーマンスを評価し、自動化されたプロセスをより価値の高い目標へと軌道修正する能力です。そのためには、複数の領域に共通するパターンを認識し、誤った目標に向けて最適化しているシステムの軌道修正を行うタイミングを把握しなければなりません。
• ストーリー駆動型イノベーション：人間のストーリーテリング能力は、AIによる分析と組み合わさることで、イノベーションの強力な推進役となります。ストーリーは単独では人間の創造性を45%高めるにとどまりますが、AIが生成したインサイトと組み合わせると、純粋なデータ分析だけでは到達できない、画期的なイノベーションを可能にします¹⁷。重要なのは、人間がAIの生成したデータポイントを受け取り、それをチームの意欲を高め、予算を確保し、戦略的変革を推進する魅力的なビジネスケースへと変換できるかどうかです。AIのインサイトを解釈し、魅力的なナラティブに落とし込める人は「メガエキスパート」になります。メガエキスパートとは、人間とAIの協働に優れた人です。実際、企業の55%がAI関連の人員削減について誤った判断を下したことを認めており、AI変革における人間の役割の重要性を浮き彫りにしています¹⁸。

働き方の未来を考えるワークフューチャリストのDr. Terri Hortonは、人間とAIの協働を成功させるには、AIシステムを人間のようなパートナーとしてではなく、高度なツールとして扱いながら、人間とAIの双方が明確に定義されたビジネス目標に貢献するようにすることが不可欠だと強調しています。

こうした移行をうまく進めている組織は、目標が代替による単なる効率化ではなく、協働による増幅であることを理解しています。AI投資に対して最も大きなリターンを得ている企業は、人間ならではの能力を生かす形に業務を再設計し、機械がより効果的に遂行できる調整・分析・実行といったタスクはAIに任せています。

透明性の高い世界における競争優位の再定義

スーパーフルイド・エンタープライズがかつてないレベルの透明性と、AI能力への普遍的アクセスを確保できたとしたら、組織は持続可能な競争優位をどのように築けばいいのでしょうか。その答えは、情報のコントロールや障壁の維持ではなく、新たな差別化の源泉となる、3つの要素を習得することにあります。

• 適応の早さ：すべての企業が同じようなテクノロジーにアクセスできるとしても、競争優位を獲得するのは、最も早く自らを再構成できる企業です。AIエージェント、スマートコントラクト、そして人間の創造性を迅速に連携させることに長けた組織は、市場の変化に数カ月ではなく、数時間で対応し、時間とともに拡大する時間的優位性を生み出すことができます。
• ネットワーク・オーケストレーション：成功は内部リソースの管理ではなく、複雑なエコシステムを調整する力にますます左右されるようになっています。有益なネットワークの中心的なノードとなる企業は、その優れた調整力で最高のパートナー、サプライヤー、人材を引きつけ、同じようなテクノロジーを持っていても容易には模倣できないポジションを築くことができます。
• パーパス駆動型イノベーション：AIによってオペレーショナル・エクセレンスがコモディディ化する世界では、競争優位は人間中心の価値創造へとシフトします。適応力のある能力と、共感を呼ぶミッション、倫理原則、創造性主導のイノベーションを融合させた組織は、純粋な効率性だけでは実現できないロイヤルティと差別化を育むことができます。

超流動型市場で成功を左右する特性は、技術的優位性ではありません。人間の創造性とAIの調整力を絶えず融合させ、つながり合ったステークホルダーのネットワークに対して独自の価値を生み出す組織能力です。

超流動型オペレーションへの移行は1つの道のりであり、私たちはまだ、ホライズン1の段階にいます。ホライズン3に到達するには、自律型ビジネスオペレーション、スマートコントラクトの法的強制力、AIの意思決定に対する責任、税務環境の変化などに関わる規制の不確実性をはじめ、レガシーシステム連携の複雑さ、データ品質の確保、相互運用性の実現に至るまで、さまざまな課題に対処しなければなりません。

それでも、ビジネスリーダーが超流動性への移行に向けた基盤を構築し、それを実現するために今取り組めること、そして取り組むべきことは数多くあります。以下にビジネスリーダーが、ホライズン1で実行できる5つの短期的なアクションを示します。これらは同時に、ホライズン2とホライズン3への移行に備えるための土台にもなります。

1. テクノロジー基盤を整備する

AI対応とエコシステムとの互換性確保に備え、現行のテクノロジー環境を評価します。また、データのサイロを解消し、既存のシステムを接続し、AIツールが確実に稼働する安定したプラットフォームを構築するテクノロジーに投資します。このような基盤を築くことで、AIシステムは複雑な、あるいは予測困難なビジネス環境でも、必要な情報にアクセスし、相互に効果的に連携できるようになります。

超流動型への変革の成果は累積的な取り組みです。ケイパビリティの構築に今すぐ着手する組織は、競合他社による模倣が次第に難しくなる優位性を築くことができます。企業データを安全かつ、コンプライアンスにのっとって解放できた組織こそが、最初に超流動性を実現します。データ品質、統合能力、AIネイティブなアーキテクチャへの早期投資は、時間の経過とともに複利的なリターンが生まれ、持続的な競争優位をもたらす組織的ケイパビリティが形成されます。

「完璧な」AIソリューションの出現を待っている組織は、継続的改善のアプローチで現在の能力を積極的に取り入れたエコシステムパートナーから、次第に取り残されていくでしょう。完璧であることよりも、前に進むことの方が重要なのです。不完全であっても改善を続けるシステムを今すぐ導入し始める企業こそが、後発企業が短期間では獲得できない専門性、パートナーシップ、インフラを築き上げていくことができます。

2. 超流動性の導入とともに進化するガバナンスを確立する

テクノロジーリーダーの4分の3（75%）が自律型システムの導入における最大の懸念事項に挙げている一方で、包括的なAIガバナンス委員会を設置している組織は18%にとどまっています19。このガバナンス上のギャップは、システムの自律性が高まるにつれて、説明責任、コンプライアンス、倫理的な意思決定に関わる深刻なリスクを生み出します。一方、包括的なAIガバナンスの枠組みがある組織は、変革の成功率が著しく高いことが報告されています。現在、78%の組織が少なくとも1つの業務機能でAIを利用しています。その中でも、体系的なアプローチを採用している組織は、拙速かつ場当たり的に導入を進めている組織に比べ、より優れた成果を上げています20。

人間による戦略的な監督とAIを活用した業務上の意思決定を組み合わせた枠組みであるハイブリッド・ガバナンス・モデルを構築すべきです。こうしたシステムでは、人間が目標を定義し、倫理的な境界を定め、成果をモニタリングします。一方、AIシステムは、あらかじめ定められた範囲内で定型的な判断を担います。まずは、事業上の重要度が高くない領域でパイロットプログラムを開始し、明確な成功指標を設定した上で、成功した手法を組織全体へ拡大するための枠組みを整備します。これらのシステムの信頼性が実証され、ステークホルダーの信頼が醸成されるにつれて、組織は自律的な意思決定の範囲を段階的に拡大していくことができます。ただし、戦略的な方向性については、人間が説明責任を維持し続ける必要があります。

そのためには、従来の承認プロセス、リスク管理の枠組み、品質保証システムの見直しが必要です。超流動型のガバナンスでは、プロセスを管理することよりも、条件や制約の設定と成果のモニタリングに重点が置かれます。リーダーは、戦略的方向性と倫理的な境界に対する明確な説明責任を引き続き負いながら、業務上の意思決定を独立して行うシステムに慣れなければなりません。根本的な変化は、「すべての意思決定を承認する」ことから「意思決定が自社の価値観や目的と整合していることを確認する」ことへの移行です。

サマリー

スーパーフルイド・エンタープライズへの移行は、ビジネスにおける価値創造のあり方を根本的に変えることを意味します。AI、ブロックチェーン、エコシステム技術が成熟するにつれ、組織は業務上の摩擦を軽減し、ネットワークベースの優位性を構築することで業界をリードするか、より高い俊敏性を備えた競合他社に取って代わられるリスクを負うかの選択を迫られるでしょう。テクノロジーを活用するだけでは、成功を手にすることはできません。ガバナンス、組織文化、戦略的思考の変革も不可欠です。私たちはまだホライズン1の段階にありますが、リーダーは今日からこの変革に備え、加速させるためにできることはたくさんあります。成功するのは、この変革を、既存のプロセスを単に自動化するだけでなく、人間の創造性と戦略的思考を高める好機と捉える企業です。