10 min. czytania 27 maj 2020
Matka i syn czytają bajki na dobranoc na balkonie na e-czytniku

COVID-19: Jak firmy mogą chronić pracowników, działalność operacyjną i wartości firmy w dobie pandemii

Autor

EY Global

Multidyscyplinarna organizacja świadcząca profesjonalne usługi doradcze i audytorskie

Kontakt lokalny

EY Polska, People Advisory Services, Associate Partner

Associate Partner w zespole People Advisory Services, specjalizujący się w zarządzaniu zasobami ludzkimi i zgodności z przepisami dotyczącymi tematyki HR.

10 min. czytania 27 maj 2020
Powiązane tematy COVID-19 Ludzie w firmie HR Wave

Gwałtowna eskalacja wyzwań związanych z pandemią COVID-19 stawia przed organizacjami konieczność przeanalizowania i rozwiązania szeregu istotnych problemów kadrowych.

W miarę jak organizacje i ich pracownicy stawiają czoła pandemii COVID-19, coraz wyraźniej widać, że jej skutki będą bardziej trwałe, niż można było początkowo przypuszczać. Aby ograniczyć wpływ bieżącej sytuacji na zasoby ludzkie, przedsiębiorstwa muszą natychmiast przystąpić do działania, planując nie tylko w krótkiej, ale i bardziej odległej perspektywie.

Trudno przecenić rolę, jaką w tym procesie odgrywają działy kadr: zdrowie i dobrostan pracowników mają kluczowe znaczenie dla ciągłości organizacji, jej odporności na kryzys oraz zdolności dostosowania do realiów nowej normalności.

W czasach kryzysu struktury HR są dla pracowników pierwszą linią obrony

Organizacje powinny cyklicznie oceniać sytuację kadrową i, opierając się na zdobytej w ten sposób wiedzy, zapewniać ochronę i możliwość wykorzystania posiadanego potencjału zarówno indywidualnym pracownikom, jak i całym zespołom. Niezbędne działania podzieliliśmy na pięć kategorii. Każda z nich obejmuje inny zestaw zagadnień, wyzwań i czynników ryzyka, z którymi mają do czynienia wszystkie organizacje.

Koncentrując się na bieżących, pilnych zadaniach, warto przeanalizować potencjalne konsekwencje podejmowanych działań. „Działania reaktywne o charakterze krótkoterminowym należy podejmować z pełną świadomością ich konsekwencji”, podkreśla Bertolino.

(Chapter breaker)
1

Obszar 1

Określenie wpływu na kadry i priorytety

Przedstawiamy sześć kroków, które pomogą opracować zarys strategii kadrowej w sposób zapewniający jej zbieżność z celami przedsiębiorstwa.

W dobie pandemii COVID-19 organizacje muszą w sposób jednoznaczny opowiadać się za wyznawanymi wartościami, które wpisują się w realizowaną przez nie misję oraz aktywnie planować jak w obecnych trudnych czasach chronić wartości pracownicze. W cenie są dziś zwłaszcza dobre modele przywództwa i wzorce osobowe.

Oto absolutne podstawy:

  • Odgórny model zarządzania połączony ze zdecydowanym i kreatywnym przywództwem
  • Zarządzanie na średnim szczeblu i kierowanie zespołem
  • Komunikacja pracownicza, polityka i przekazywanie informacji
  • Dostępność i użyteczność informacji z obszaru BHP
  • Ocena ryzyka i mechanizmy kontroli
  • System zgłaszania i badania czynników ryzyka i wypadków
  • System zapewnienia jakości, monitoringu i raportowania
  • Zręczność, elastyczność i empatia
  • Pracownicy wyposażeni w fakty
  • Kultura oparta na integracji
  • Przestrzeganie lokalnych przepisów prawa
Infograficzne przewodnictwo

Aby zagwarantować odporność kadr na kryzys, organizacje powinny na każdym jego etapie działać w jasno określonych ramach. Powinny przy tym dążyć do opracowania spójnego modelu kompetencji przywódczych ukierunkowanych na ocenę, planowanie, podejmowanie decyzji i komunikowanie strategii kadrowych. Można wyróżnić sześć etapów tego procesu:

1. Oszacowanie ryzyka dla ludzi

Przeprowadź całościową ocenę bieżącego ryzyka, obejmującą ryzyko operacyjne i geograficzne, a także wpływ na zdrowie i bezpieczeństwo pracowników mobilnych i klientów, kwestie cyberbezpieczeństwa, podatki, płace i systemy nagród. Tak przeprowadzona ocena pozwoli obliczyć wskaźnik ryzyka.

2. Opracowanie scenariuszy kryzysowych

Przygotuj scenariusze kryzysowe od najmniej do najbardziej niekorzystnych, aby przeprowadzić na ich podstawie test warunków skrajnych badający zdolność organizacji do radzenia sobie z gwałtownymi zmianami, a następnie, korzystając z ustaleń oceny ryzyka i dostępnych danych przeprowadź analizę wpływu istniejących luk.

3. Identyfikacja braków kadrowych

Zidentyfikuj istotne funkcje biznesowe, aktywa o wysokiej wartości, najważniejsze stanowiska lub role, a także kluczowe elementy łańcucha dostaw. Korzystając z polityk i protokołów zarządzania kryzysowego przyjętych wcześniej dla każdego ze scenariuszy kryzysowych, zidentyfikuj w bieżącym modelu zatrudnienia luki o charakterze ilościowym i jakościowym.

4. Planowanie potencjalnych reakcji

Zdefiniuj potencjalne czynniki wyzwalające reakcję, aby zapobiec negatywnym skutkom kryzysu i umożliwić podjęcie szybkich działań w celu ograniczenia negatywnych konsekwencji. Uwzględnij czynniki ludzkie, procesowe i technologiczne.

5. Testowanie potencjalnej reakcji

Przeprowadź symulacje scenariuszy kryzysowych – w szczególności dotyczących powszechnej pracy zdalnej – aby sprawdzić skuteczność potencjalnej reakcji względem przyjętych kryteriów.

6. Opracowanie uzasadnienia biznesowego dla interwencji

Opracuj uzasadnienie biznesowe dla interwencji kryzysowej, żeby wdrożyć sprawdzone wcześniej czynniki wyzwalające reakcję, z uwzględnieniem wymogów, rozwiązań i propozycji wartości.

(Chapter breaker)
2

Obszar 2

Ocena ryzyka dla pracowników stacjonarnych i mobilnych

Poniżej przedstawiamy szczegółowe kryteria oceny ryzyka i potencjalnego wpływu kryzysu na pracowników firmy.

W ramach najpilniejszych działań mających na celu zapewnienie ciągłości, organizacje muszą zmierzyć oddziaływanie pandemii COVID-19 na zatrudniane kadry. Na początku warto ustalić, którzy pracownicy są mobilni, zarówno w skali lokalnej, jak i globalnej, a następnie określić, czy z jakichkolwiek względów przebywali oni w znanych ogniskach pandemii bądź w ich pobliżu.

     
  • Ustal tożsamość pracowników mobilnych (w tym pracowników delegowanych, dorywczych i osób podróżujących służbowo w różnych regionach świata) oraz towarzyszących im członków rodzin, którzy stale przebywają lub niedawno znaleźli się w miejscu objętym kryzysem, w tym również przejazdem.
  • Rozważ, jakie ograniczenia imigracyjne mogą obowiązywać w odniesieniu do osób odwiedzających rejony dotknięte pandemią. Osoby takie mogą zostać objęte kwarantanną lub umieszczone w izolatoriach. Przed powrotem do domu lub relokacją grozi im również wymuszone przedłużenie pobytu za granicą.
  • Zbierz wyczerpujące informacje na temat wszystkich mobilnych pracowników oraz osób przebywających w podróży służbowej, a także towarzyszących im członków rodzin, którzy znaleźli się w rejonach objętych kryzysem bądź w ich pobliżu.
 

Następny etap to ocena oddziaływania kryzysu na pracowników podróżujących służbowo w różnych regionach świata.

     
  • Oceń wpływ relokacji i przeanalizuj ewentualne wymogi dotyczące infrastruktury.
  • Przeprowadź ocenę ryzyka z uwzględnieniem indywidualnych uwarunkowań.
  • Przeanalizuj status imigracyjny każdego pracownika mobilnego oraz towarzyszących mu członków rodziny, sprawdzając między innymi status wizy dla bieżącej lokalizacji, innych posiadanych wiz i paszportów, w tym daty ważności i fizyczną lokalizację takich dokumentów ty ważności paszportów, ich fizycznej lokalizacji i ważności.
  • Określ ewentualne przeszkody lub ograniczenia dotyczące podróży, relokacji lub pracy zdalnej.
  • Weź pod uwagę ewentualne bariery fizyczne, zezwolenia na wyjazd, zakazy lotów, zakazy regulacyjne i inne ograniczenia prawne.
  • Ocena wpływu relokacji i wszelkich wymogów infrastrukturalnych.
  • Rozważ koszty, ewentualny wpływ na działalność, zobowiązania umowne (w tym klauzule dotyczące siły wyższej), a także konieczność przestrzegania wymogów prawnych, dopuszczając korzystanie na poszczególnych etapach z odpowiednich porad prawnych
 

I wreszcie opracuj plan działania uwzględniający bieżące i przyszłe ograniczenia przemieszczania się oraz blokady.

     
  • W regionach, w których nie wprowadzono jeszcze zakazów i ograniczeń, przygotuj wytyczne dotyczące pracy w poszczególnych lokalizacjach i przemieszczania się między zakładami i biurami, w tym protokoły wizyt i spotkań oraz zasady odwiedzania innych lokalizacji i uczestnictwa w wydarzeniach.
  • Przygotuj strategię działania na wypadek wprowadzenia odgórnych zakazów i ograniczeń.
  • Weź pod uwagę odpowiednie środki ochronne oraz wymagania dotyczące infrastruktury.
  • Ustal działania w odniesieniu do poszczególnych pracowników mobilnych oraz towarzyszących im członków rodzin.
  • Zapoznaj się z ewentualnymi ograniczeniami dotyczącymi pracy zdalnej w regionach, w których przebywają pracownicy w podróży służbowej, a także ze zróżnicowanymi politykami rządów w sprawie COVID-19.
  • Oceń ryzyko i potencjalny wpływ, żeby móc na tej podstawie określić środki reagowania i priorytety. Weź pod uwagę następujące czynniki:
    • Ocena ryzyka w danym regionie
    • Osobista sytuacja/indywidualne uwarunkowania konkretnych osób oraz ewentualne dodatkowe czynniki ryzyka
    • Status wizy i/lub pozwolenia na pracę oraz możliwości przemieszczania się poszczególnych osób
    • Ograniczenia dotyczące podróży
    • Możliwość złożenia wniosku imigracyjnego w okresach zamknięcia urzędów i instytucji publicznych, a także ewentualne rozluźnienie polityki rządów wobec przypadków przekroczenia dozwolonego okresu pobytu.
     
  •  
  • Wykorzystaj wyniki przeprowadzonych ocen do podejmowania świadomych decyzji biznesowych i opracowania ustrukturyzowanych planów działania.
 
Wraz ze wzrostem liczby zakazów i ograniczeń, na największe ryzyko narażeni będą pracownicy mobilni wjeżdżający lub przejeżdżający przez kraje, w których nie posiadają praw stałego pobytu i którym można odmówić wjazdu.
Seema Farazi
EY EMEIA COVID-19 Lider
(Chapter breaker)
3

Obszar 3

Chroń swoich pracowników

Poniżej przedstawiamy trzy obszary, na których powinny skupić się organizacje chcące zadbać o zdrowie i samopoczucie swoich pracowników.

W czasie bieżącego kryzysu warto skoncentrować się na kwestiach dotyczących środowiska pracy, komunikacji oraz zdrowia i samopoczucia pracowników. W okresach gospodarczych zawirowań kluczowego znaczenia nabiera sprawne przywództwo i komunikacja.

Otoczenie

Zadbaj, aby we wszystkich lokalizacjach przestrzegane były wytyczne lokalnych władz z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy. Dotyczy to zarówno zakładów produkcyjnych, przestrzeni biurowych, jak i podróży służbowych oraz pracy zdalnej. Sprawdzaj, jak skokowe upowszechnienie pracy zdalnej wpływa na infrastrukturę IT i w stosownych przypadkach zwiększaj zakres oferowanego wsparcia w postaci pomocy technicznej i sprzętu. Przeprowadź analizę środowisk pracy dla poszczególnych grup pracowników, koniecznie z uwzględnieniem osób, które nie mają możliwości podjęcia pracy zdalnej.

Komunikacja

Zsynchronizuj swoje kanały komunikacji w skali globalnej, regionalnej i lokalnej, zapewniając jednocześnie pewną dozę elastyczności oraz możliwość aktualizacji treści i przesyłania komunikatów. Przeprowadź analizę środków komunikacji, upewniając się, że uwzględniają one wszystkich pracowników i istotnych interesariuszy – wykonawców, dostawców, konsultantów i klientów. Opracuj wytyczne dotyczące alternatywnych metod pracy pod kątem zabezpieczenia produktywności, wyników i bezpieczeństwa we wszystkich lokalizacjach. Dokonaj przeglądu wytycznych w sprawie bezpieczeństwa danych. Z osobami, które nie mogą pracować z domu, omów elastyczne i adaptacyjne metody wykonywania obowiązków służbowych oraz ewentualność tymczasowego wdrożenia alternatywnej organizacji czasu pracy.

Zdrowie i samopoczucie pracowników

Upewnij się, że pracownicy wiedzą, gdzie szukać informacji, porad i wsparcia. Uwzględnij przy tym potencjalne konsekwencje dla ich zdrowia fizycznego i emocjonalnego oraz bezpieczeństwa finansowego. Zachęcaj pracowników, żeby nie rezygnowali z samorozwoju i kształcenia oraz utrzymywali kontakty ze współpracownikami i zespołami, stawiając jednak na pierwszym miejscu swoje zobowiązania wobec rodziny i społeczności. Stwórz kanały komunikacji i fora, na których pracownicy będą mogli wyrażać swoje obawy i wątpliwości oraz rozwiązywać najpilniejsze problemy. Zadbaj, żeby mieli poczucie, że zostali wysłuchani. Pamiętaj, że przykład powinien płynąć z góry. Dlatego upewnij się, że istnieją mechanizmy usuwania i prostowania wypowiedzi stronniczych i zawierających uprzedzenia, w tym również te nieuświadomione.

(Chapter breaker)
4

Obszar 4

Aktywacja zasobów ludzkich

Poniższe kroki pomogą twoim kadrom utrzymać produktywność pomimo przedłużającego się okresu pracy zdalnej.

Zakazy przemieszczania się, obowiązek samoizolacji, tymczasowe zamknięcie firm i instytucji oraz związane z tym implikacje dla opieki nad dziećmi i osobami starszymi najprawdopodobniej przełożą się na długotrwałe okresy, w których ciągłość działalności biznesowej i produktywność zależeć będą od zastosowania alternatywnych, inkluzywnych i elastycznych metod pracy.

Przejście do pracy zdalnej na szeroką skalę obejmuje trzy etapy: przygotowania, realizację i eksperymentowanie.

1. Przygotowanie

Czy Twoja organizacja jest gotowa na pracę zdalną w pełnym wymiarze? Zacznij od przeprowadzenia szybkiej oceny wpływu pracy zdalnej na personel. Konsultuj się z kierownikami zespołów i przedstawicielami funkcji pomocniczych oraz specjalistami ds. pracy zdalnej. Następnie:

     
  • Określ i przeprowadź ocenę wpływu na każdą grupę pracowników (np. role, zmiany, personel mający kontakt z klientem, operacje); ustal priorytety i potrzeby każdej z grup.
  • Przetestuj model pracy zdalnej wspólnie z menedżerami liniowymi i zespołami pracowników, żeby wdrożyć niezbędne adaptacje i zyskać poparcie dla takiego rozwiązania.
  • Traktuj priorytetowo projekty i inne formy pracy zespołowej oraz wymogi związane z podstawowym obszarem działalności.
  • Przeprowadź sesje wprowadzające dla poszczególnych zespołów. Podczas takich spotkań:
    • Ustal z zespołami zasady współpracy oraz przedyskutuj metody pracy, oczekiwania, obawy, a także czynniki ryzyka i szanse.
    • Przeprowadź symulacje scenariuszy kryzysowych – w szczególności dotyczących powszechnej pracy zdalnej – aby sprawdzić skuteczność potencjalnej reakcji względem przyjętych kryteriów.
    • Przygotuj schemat systemu zmianowego i harmonogramów pracy oraz uzgodnij sposoby ich modyfikacji w oparciu o nabywane przez zespół doświadczenia. Upewnij się, że bierzesz pod uwagę osobiste doświadczenia pracowników (troska o siebie i osoby z otoczenia, sieci wsparcia).
     
  •  
  • W przypadku prac lub projektów o krytycznym znaczeniu rozważ przeprowadzenie symulacji opartej na scenariuszu zakończonym porażką, a następnie krok po kroku przeanalizuj, jak można było zapobiec takiemu rozwojowi wypadków.
  • Przykład powinien iść z góry, dlatego to kadry kierownicze powinny w pierwszej kolejności zacząć używać nowych narzędzi, aplikacji i kanałów roboczych, zwracając uwagę na ich istotną rolę w kontekście nadchodzących zmian.
  • Przeprowadź ocenę czynników ryzyka w obszarze podatków, płac, nagród oraz cyberbezpieczeństwa.
  • W przypadku zespołów funkcyjnych i operacyjnych zastosuj specjalne rozwiązania.
 
Dwóch tatusiów pokazuje swojej córeczce swój baner odblaskowy.

2.  Realizacja

W okresie konfrontacji planów z rzeczywistością zarówno organizacje, jak i pracowników czeka nauka i adaptacja do nowych realiów.

     
  • Jasno przedstawiaj zadania i określaj ich priorytet, eliminując wszelkie zbędne elementy
  • Planując godziny pracy, bierz pod uwagę osobiste zobowiązania pracowników.
  • Pozostawaj w kontakcie z pracownikami, organizując spotkania zespołowe i indywidualne.
  • Zadaj sobie i innym pytanie: Co pozostało bez zmian, co się zmienia i jakie są tego konsekwencje?
 

Bezpieczeństwo, zdrowie i samopoczucie pracowników stanowią najwyższy priorytet. Organizacje powinny przedstawić wytyczne dotyczące bezpieczeństwa w pracy zdalnej oraz przeprowadzać ocenę ryzyka, zachęcając jednocześnie pracowników, żeby czas przeznaczany zazwyczaj na dojazdy do pracy poświęcili na samorozwój lub rekreację.

Kadra kierownicza powinna pamiętać, że jej obowiązkiem jest dawać dobry przykład, który ma olbrzymi, pozytywny wpływ na produktywność, wzajemną troskę i zaangażowanie. Przełożeni powinni umożliwić podwładnym wyrażanie obaw dotyczących zarówno spraw ogólnych, jak i konkretnych problemów związanych z pracą.

3.  Eksperymentowanie

Po zaadaptowaniu się do nowego systemu pracy nadchodzi czas na jego dopracowanie i optymalizację.

     
  • Upewnij się, że wśród pracowników ma miejsce systematyczna wymiana wiedzy i doświadczeń dotyczących korzystania z narzędzi i aplikacji do pracy zdalnej, inicjowana przez liderów lub ekspertów technicznych z poszczególnych zespołów.
  • Określ i przydziel członkom zespołów role, żeby usprawnić podział i realizację zadań. Opracuj protokoły wdrażania nowych pracowników, które pomogą im zrozumieć wymogi dotyczące wydajności oraz opanować strategie minimalizowania niezamierzonych problemów.
  • Określ i przydziel członkom zespołów role, żeby usprawnić podział i realizację zadań. Opracuj protokoły wdrażania nowych pracowników, które pomogą im zrozumieć wymogi dotyczące wydajności oraz opanować strategie minimalizowania niezamierzonych problemów.
  • Zorganizuj wirtualne spotkanie pracowników z przedstawicielami kadry kierowniczej, żeby podtrzymać kulturę korporacyjną i więzi interpersonalne
 
(Chapter breaker)
5

Obszar 5

Utrzymanie potencjału i kompetencji

Odpowiednie zarządzanie kosztami przekłada się na większą odporność organizacji i jej zdolność do transformacji.

Równoważenie kosztów w ujęciu krótkoterminowym, zwłaszcza w niespokojnych czasach ma kluczowe znaczenie z punktu widzenia ochrony długofalowych strategii. Odczuwane skutki będą wynikiem spadku przychodów w następstwie zakłóceń w łańcuchu dostaw i zmian wzorców zakupowych klientów, a także wzrostu kosztów i spadku produktywności z powodu absencji, zakazów przemieszczania się i obowiązku kwarantanny, jak również nieobecności pracowników na skutek długotrwałego zamknięcia szkół oraz nieoczekiwanych, skokowych wzrostów kosztu opieki zdrowotnej. 

Nie jesteśmy odporni, gdy:

     
  • Koszty personalne nie są widoczne
  • Struktura zatrudnienia jest przypadkowa
  • Można wskazać luki w technologiach i procesach wspomagających automatyzację i pracę zdalną
  • Siła robocza nie może dostosować się do warunków dynamicznych
  • Absencja lub koszty opieki zdrowotnej oznaczają dla pracowników katastrofę finansową.
 

Jesteśmy odporni, gdy:

     
  • Znamy i rozumiemy siedem czynników kształtujących koszty personalne
  • Potrafimy świadomie kształtować strukturę kadr
  • Koszty personalne są możliwe do określenia
  • Wdrażamy wirtualne talenty i wykorzystujemy inteligentną automatyzację
  • Nasza kultura korporacyjna jest zwinna i elastyczna
  • Pracownicy mają niezbędne narzędzia i środki finansowe, aby poradzić sobie z nieoczekiwanymi wydarzeniami.
 

Mając na uwadze rosnącą złożoność i różnorodność czynników kształtujących strategie kadrowe, prawdopodobny długoterminowy wpływ zmienności rynku, a także konsekwencje licznych podejmowanych obecnie interwencji, należy przyjąć bardziej zdecydowane, ilościowe podejście do planowania zasobów ludzkich.

W celu uzyskania pełnego obrazu odporności kadr na sytuacje kryzysowe, należy uwzględnić cztery kluczowe aspekty planowania i optymalizacji zasobów ludzkich, a mianowicie liczebność, kompetencje, koszty i strukturę (tzw. model 4C - capacity, capability, cost, composition).

Zasoby

Prognozowanie poziomu zatrudnienia wymaga od organizacji uwzględnienia potencjalnego wpływu technologii cyfrowych i automatyzacji na istniejące stanowiska pracy oraz strategicznej relokacji dotkniętych takimi zmianami pracowników.

Koszt

Zarządzanie kosztami ma zasadnicze znaczenie z punktu widzenia utrzymania konkurencyjności i generowania wartości w dzisiejszych niestabilnych czasach. Dlatego tak ważna jest odpowiednia struktura zatrudnienia i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich. Należy też zastanowić się, w jaki sposób skutki gospodarcze kryzysu mogą wpłynąć politykę wynagradzania i zatrzymywania pracowników.

Możliwości

Aby odpowiednio przygotować kadry na przyszłe wyzwania, trzeba najpierw zrozumieć, jakich umiejętności i kompetencji organizacja będzie potrzebować w nadchodzących latach. Ma to kluczowe znaczenie dla już zatrudnionych osób, gdyż wraz z ewolucją ich stanowisk będą musiały przyswoić sobie nowe umiejętności.

Struktura

Chcąc pozyskać kluczowe umiejętności, które będzie można szybko wykorzystać w ramach całej organizacji, firmy muszą otworzyć się na szerszy ekosystem talentów. Jest to podyktowane niedoborem kompetencji, pojawianiem się nowych platform współpracy z talentami oraz zmieniającymi się oczekiwaniami nowych pokoleń.

Podsumowanie

Wybuch globalnej pandemii COVID-19 przynosi ze sobą poważne wyzwania kadrowe. ­Stawiając na pierwszym miejscu pracowników, zapewniając im bezpieczeństwo i oferując nowe modele pracy, przedsiębiorstwa mają szansę przetrwać ten trudny okres, stając się w dłuższej perspektywie silniejsze i bardziej odporne. 

Informacje

Autor

EY Global

Multidyscyplinarna organizacja świadcząca profesjonalne usługi doradcze i audytorskie

Kontakt lokalny

EY Polska, People Advisory Services, Associate Partner

Associate Partner w zespole People Advisory Services, specjalizujący się w zarządzaniu zasobami ludzkimi i zgodności z przepisami dotyczącymi tematyki HR.