Les analyses de rentabilité présentent tout un univers de possibilités pour les entreprises qui souhaitent moderniser cet outil très utile ainsi que les modalités de sa mise en œuvre, dans l’optique de générer des résultats. Bien trop souvent, les entreprises consacrent réflexion et ressources à l’élaboration d’une analyse de rentabilité destinée à rester sur les tablettes une fois le financement initial obtenu. À vrai dire, une analyse de rentabilité de nouvelle génération peut permettre de libérer la valeur associée à chacune des étapes d’une initiative de transformation organisationnelle fructueuse. Vous devez en tirer parti afin de favoriser le succès durable à long terme de votre entreprise.
Depuis longtemps, nous savons que la plupart des initiatives de transformation organisationnelle sont vouées à l’échec. Dans les faits, selon une étude qu’EY a réalisée récemment en collaboration avec l’Université d’Oxford, 67 % des hauts dirigeants d’entreprise ont dû composer, au cours des cinq dernières années, avec au moins une initiative de transformation n’ayant pas produit les résultats escomptés. Diverses raisons sont à l’origine de ces échecs, dont une analyse de rentabilité sous‑optimale. Comment est‑ce possible?
Depuis des décennies, les entreprises de tout genre n’ont traité les analyses de rentabilité traditionnelles que comme un simple outil de recherche et d’obtention de financement pour des programmes de transformation et d’autres impératifs opérationnels. Ce sont généralement des documents pro forma voués à être relégués aux oubliettes. C’est une erreur. Il y a tout lieu de prendre en compte les composantes d’une analyse de rentabilité, telles que les hypothèses de réalisation de la valeur, les attentes à long terme et les leviers pouvant être mis à l’épreuve au fil du temps. Une analyse de rentabilité doit être un document dynamique en constante évolution dont l’utilité va bien au‑delà de l’étape du lancement initiale d’une initiative de transformation, car elle facilite le déroulement du processus de validation et de communication continues de la valeur auprès des parties prenantes.
La détermination et la réalisation de la valeur associée à une initiative transformationnelle constituent un processus à caractère adaptatif, et non pas statique. C’est un processus destiné à évoluer au fil du temps. Autrement dit, les analyses de rentabilité doivent être considérées non pas comme un simple outil de comptabilisation axé sur l’obtention de financement, mais plutôt comme un outil de mise en récits qui facilite la compréhension des facteurs qui sous‑tendent la valeur associée à une initiative transformationnelle en tant que telle.
À bien des égards, les analyses de rentabilité traditionnelles ont le potentiel de se transformer en outils actifs de nouvelle génération permettant d’anticiper les résultats futurs sur la base d’informations éclairées. Une analyse de rentabilité est un récit que les parties prenantes de votre entreprise peuvent suivre activement, en y collaborant et en y adhérant. La capacité de générer une valeur additionnelle à partir d’une analyse de rentabilité repose d’abord sur la modification de votre perception à l’égard de sa raison d’être et du potentiel qu’elle présente. De quelle façon?
- Voyez au‑delà des coûts. L’analyse de la valeur a toujours constitué un processus complexe, surtout en ce qui a trait aux aspects des initiatives transformationnelles et des activités opérationnelles qui s’avèrent moins facilement quantifiables. Comment déterminer la valeur associée aux innovations? Quelle est la valeur associée à un groupe de fournisseurs issus de la diversité? Comment pouvez‑vous déterminer la valeur à long terme pouvant être tirée de processus rigoureux s’échelonnant sur plusieurs semaines, voire des mois et des années? Les analyses de rentabilité de nouvelle génération s’avèrent utiles, car elles nous permettent de voir au‑delà des simples considérations de coûts et de commencer à renforcer les capacités organisationnelles d’analyse de la valeur, surtout au moment où les entreprises font l’essai de nouvelles stratégies inédites.
- Élaborez une mise en récit pouvant inspirer l’adhésion. Bien des entreprises continuent de fonctionner d’une certaine manière, tout simplement parce qu’il n’est jamais venu à l’idée de leurs dirigeants de faire autrement. Pour se doter d’un argumentaire convaincant en faveur du changement (qui suscite l’adhésion et le soutien), les entreprises doivent produire une meilleure mise en récit, en s’appuyant sur une raison d’être, des motivations claires et une vision des bénéfices escomptés au terme de leur initiative transformationnelle. Quelles retombées les changements proposés généreront‑ils au sein de ces entreprises? Quelles sont les nouvelles possibilités auxquelles elles seront exposées? Dans quelle mesure de telles initiatives transformationnelles favorisent‑elles l’épanouissement de la culture organisationnelle, de même que la réalisation de la valeur? Les analyses de rentabilité de nouvelle génération sont utiles, du fait qu’elles permettent de recadrer le processus transformationnel pour en faire une mise en récit convaincante reposant sur des informations transparentes quant à la réalisation des avantages escomptés.
- Passez d’un format statique à un format adaptable. Les analyses de rentabilité prétendument précises qui reposent sur des hypothèses sans fondements formulées à la hâte ne génèrent pas de résultats durables. Pour obtenir de tels résultats, les entreprises doivent mettre à l’épreuve leurs hypothèses dans le cadre des flux de travail et de leurs activités de mise au point continue. Comment est‑il possible d’intégrer les ressources humaines à ce processus? Quels sont les aspects présentant des possibilités de collaboration et d’innovation interfonctionnelles? Comment pouvons‑nous outiller les ressources humaines de façon à rendre le processus de prise de décisions plus agile, en fonction des leçons apprises à chacune des étapes du processus transformationnel? Les analyses de rentabilité de nouvelle génération sont utiles, du fait de leur évolution en des plans foncièrement dynamiques et adaptables.
- Adoptez une approche axée sur l’établissement des priorités plutôt que sur la recherche de financement. L’époque où les analyses de rentabilité ne servaient que d’outils standards axés sur l’obtention de financement est bel et bien révolue. Le moment est maintenant venu de dissiper les craintes que pouvait inspirer le processus d’élaboration des analyses de rentabilité et de faciliter la promotion de la valeur susceptible d’en découler à chacune des étapes d’une initiative transformationnelle (et non pas seulement au stade initial). Dans quelle mesure une analyse de rentabilité peut‑elle faciliter la hiérarchisation des mesures et changements à mettre en œuvre? Quels sont les volets des analyses de rentabilité qui présentent des possibilités à exploiter dans le cadre du processus de prise de décisions? Les analyses de rentabilité de nouvelle génération sont utiles, du fait qu’elles permettent d’inscrire en faux la vision voulant qu’une analyse de rentabilité soit un document dont la pertinence est éphémère.
