Pérenniser ses activités ou se laisser distancer – Pourquoi les entreprises canadiennes ne peuvent pas se permettre de reporter le déploiement des efforts requis en matière d’apprentissage

Les entreprises canadiennes ne peuvent pas se permettre de reporter le déploiement des efforts requis en matière d’apprentissage. Elles doivent allouer suffisamment de temps pour les activités d’apprentissage, mettre au point des activités de perfectionnement des compétences sur mesure et se doter d’un bassin de main‑d’œuvre prêt à faire face à l’avenir.

En bref

• Bien que les employés des entreprises canadiennes se montrent volontiers disposés à réaliser des apprentissages au travail, leur niveau de motivation à cet égard est rabaissé sous l’effet des contraintes de temps, du flou quant aux avantages à tirer des offres d’activités d’apprentissage et du manque de visibilité de celles‑ci, tandis que les employeurs affichent souvent un trop grand optimisme.
• Les activités d’apprentissage doivent être adaptées en fonction de chaque génération d’employés, de leur rôle et du secteur où ils évoluent, car l’application d’approches universelles peut occulter les lacunes sur le plan des capacités et accroître le risque d’attrition du personnel.
• Transformez l’apprentissage en un avantage stratégique; tirez parti des données; allouez suffisamment de temps aux activités d’apprentissage en les intégrant à l’horaire de travail; simplifiez les recherches; et évaluez les gains réalisés en termes de confiance, de capacités et de mobilité, dans une optique de rentabilisation.

Représentez‑vous un employé canadien qui commence une nouvelle journée surchargée, tiraillé entre réunions et échéances à respecter. Dans le contexte de changements qui se succèdent rapidement, il sait pertinemment qu’il doit acquérir de nouvelles compétences. Pourtant, bien des employés estiment ne pas pouvoir consacrer du temps à leur apprentissage, s’agissant d’un effort supplémentaire dont la gestion leur paraît irréaliste.

Ils ne sont pas les seuls à être de cet avis. Partout au Canada, les employés se montrent prédisposés à s’engager dans des activités d’apprentissage au travail, mais les contraintes de temps, le flou quant aux avantages qu’ils peuvent en tirer et une foule d’autres facteurs les empêchent de se consacrer à leur perfectionnement professionnel. Les obstacles rencontrés ne sont pas toujours les mêmes. Comme ils peuvent varier considérablement selon la génération d’employés, le rôle de ceux‑ci et le secteur dans lequel ils évoluent, l’application de toute approche universelle en matière d’apprentissage et de perfectionnement est vouée à l’échec.

Parallèlement, il ressort du sondage d’EY sur le travail réinventé que les employeurs ignorent sans doute comment s’y prendre pour renverser cette tendance.

La correction de pareilles lacunes revêt une grande importance. Les entreprises canadiennes qui prennent pleinement la mesure des attentes de leurs employés et intègrent les activités d’apprentissage à l’horaire de travail peuvent favoriser la mobilisation de ceux‑ci, stimuler l’innovation et contrer l’attrition de leur personnel, en s’assurant de bénéficier ainsi d’un avantage RH significatif.

L’offre d’activités d’apprentissage et de perfectionnement, la nouvelle condition pour réaliser des gains en termes de résilience et de croissance

Peu importe le secteur d’activité, l’obsolescence des compétences n’est plus un risque lointain. Ce risque est d’ores et déjà bien présent. Même ainsi, l’écart se creuse entre la façon dont les employés et les employeurs perçoivent globalement les activités d’apprentissage et de perfectionnement, d’une part, et les stratégies requises pour surmonter de telles difficultés, d’autre part.

Selon les données qui ressortent du sondage d’EY, à l’échelle mondiale, de 20 % à 30 % des employeurs se montrent plus optimistes que leurs employés quant à l’accessibilité présumée aux activités d’apprentissage. En fait, tous secteurs confondus, seulement 52 % des employés canadiens conviennent avoir accès à des possibilités d’apprentissage. Un tel écart met en évidence un point crucial : la communication, la visibilité et le repérage d’activités d’apprentissage appropriées revêtent autant d’importance que la qualité des cours offerts.

Une analyse plus approfondie des données recueillies permet de déterminer que les employeurs tiennent souvent pour acquis qu’il suffit d’offrir des possibilités d’apprentissage pour rehausser le niveau de rétention du personnel. Or, les employés ne sont pas de cet avis. L’accès à des activités d’apprentissage et de perfectionnement est désormais un enjeu : pour que les employés se sentent reconnus à leur juste valeur, ils doivent avoir le sentiment d’avoir les moyens de leurs ambitions, d’être récompensés pour leurs efforts et de bénéficier d’occasions réelles d’appliquer leurs nouvelles compétences, dans une optique de progression au regard du cadre de rémunération globale.

Les employeurs ont l’occasion de tirer parti de cette situation. Ceux qui recadrent la place accordée aux activités d’apprentissage et de perfectionnement, tout en favorisant la réussite de leurs employés, peuvent dégager un avantage RH qui est susceptible de se traduire par un rehaussement du niveau de mobilisation, de même que par la libération du plein potentiel de l’apprentissage en tant que facteur de différenciation. Pour y arriver, ils doivent procéder à une analyse approfondie de leur main‑d’œuvre et adopter une approche personnalisée.

Ne présumez de rien, mettez au point des activités d’apprentissage qui prennent en compte les aspirations et les contraintes de vos employés

En l’absence des mesures nécessaires, les cours d’appoint peuvent ne pas suffire à contrer l’obsolescence rapide des compétences Les entreprises ont alors du mal à fidéliser leurs employés, qui ont tendance à se démobiliser lorsque les parcours d’apprentissage et les avantages s’y rattachant sont mal définis. Une telle situation peut miner grandement les capacités des entreprises de se transformer, de faire face à la concurrence et de maintenir leur image de marque auprès de leurs employés.

La mise en œuvre de mesures de redressement s’impose dans toute entreprise qui aspire à offrir de meilleures activités d’apprentissage et de perfectionnement et à en faire un véritable levier stratégique, tout en se dotant d’un avantage concurrentiel reposant sur une main‑d’œuvre réellement mobilisée et disposée à soutenir la consolidation organisationnelle.

Comment votre entreprise peut‑elle passer à l’action et s’engager dans un tel virage stratégique?

Elle doit assurer la visibilité et l’intégration de son offre d’activités d’apprentissage, tout en récompensant les employés qui y participent et en veillant à ce qu’il ne s’agisse pas d’activités complémentaires facultatives. Vous devez garder présentes à l’esprit les cinq pratiques exemplaires suivantes :

1. Veillez à ce que les stratégies d’apprentissage de votre entreprise reposent sur des données et des informations. L’improvisation n’est pas de mise. Pour que l’apprentissage devienne un facteur de résilience et de progression dans votre entreprise, vous devez quantifier les divergences de perception et en déterminer les causes profondes, tout en tirant parti d’analyses comparatives axées sur les secteurs et les générations, de façon à orienter la stratégie à privilégier. Un tel exercice, qui permet de s’appuyer dès le départ sur des informations plus éclairées, favorise la conception d’activités d’apprentissage et de perfectionnement qui s’articulent autour des besoins et des attentes des apprenants.
   
   
2. Veillez à ce que suffisamment de temps soit alloué pour les activités d’apprentissage. À la base, il importe que la direction soutienne fermement les initiatives d’apprentissage. Elle peut ainsi s’assurer que des échanges sur les apprentissages sont intégrés à ses prises de contact régulières avec les employés et que les possibilités d’apprentissage sont prises en compte dans leurs tableaux de bord, tout en privilégiant l’offre d’activités d’encadrement et de formation en cours d’emploi qui sont en lien avec leurs tâches quotidiennes, voire en allouant à chaque employé de grands blocs de temps lui permettant de suivre les activités d’apprentissage de son choix. Pour favoriser l’obtention de retombées positives, votre entreprise devra modifier ses stratégies d’habilitation, tout en assurant la concertation au sein de la direction, de même que l’harmonisation de sa culture et de ses systèmes organisationnels.
   
   
3. Mettez au point des activités d’apprentissage qui prennent en compte les particularités, et non pas seulement les profils d’employés types. Pour bien rentabiliser les initiatives d’apprentissage, il est essentiel d’offrir en temps voulu des expériences d’apprentissage adaptées en fonction des employés ciblés. Au lieu de traiter les activités d’apprentissage comme s’il s’agissait d’une composante générale du programme de rémunération globale, il convient de procéder à leur déploiement en prenant en compte les diverses finalités stratégiques. Il peut s’agir notamment d’intégrer le renforcement des compétences aux flux d’activités professionnelles. Par exemple, il est possible d’imbriquer les apprentissages expérientiels dans les expériences de travail des employés du secteur de la vente, d’offrir aux travailleurs du savoir la possibilité de participer à des programmes de formation spécialisés et pragmatiques, et de proposer aux baby‑boomers de participer à un programme de mentorat. La refonte des activités de formation offertes sur place aux travailleurs essentiels, dans l’optique de leur conférer un caractère pratique faisant abstraction des exposés génériques, peut aussi favoriser l’accélération du processus de perfectionnement des compétences.
   
   
4. Facilitez le repérage des activités d’apprentissage offertes. Les employés peuvent se sentir dépassés par leur charge de travail quotidienne. Lorsqu’ils doivent en plus définir par eux-mêmes le contenu et les modalités des activités d’apprentissage à suivre, cela ne leur facilite pas la tâche. Pour rehausser le niveau de mobilisation de vos employés et favoriser leur participation à des activités d’apprentissage fructueuses, vous pouvez offrir du soutien dans la gestion de celles que votre entreprise est en mesure de leur proposer.
   
   Par exemple, chez EY, nous avons procédé au lancement d’un « centre de pilotage des apprentissages », s’agissant d’une plateforme unique qui donne accès à l’ensemble des expériences d’apprentissage axées sur l’IA offertes. En fournissant à nos employés un point d’accès unique à des activités de perfectionnement et à des cours spécialisés en IA, nous les aidons à tirer un meilleur parti du temps qu’ils consacrent à leurs activités d’apprentissage, de même qu’à participer à celles qui sont particulièrement pertinentes pour eux.
   
   Partout au Canada, les cours conventionnels font toujours mauvaise figure au classement des principaux facteurs de motivation des employés, peu importe que ce classement soit établi en fonction du secteur (résultats allant de 13 % à 22 %), de la catégorie d’employés (résultats allant de 11 % à 18 %) ou de la génération (résultats allant de 14 % à 19 %). L’offre d’expériences d’apprentissage intégrées et pratiques – plutôt que de cours en classe traditionnels – est susceptible de contribuer beaucoup plus efficacement au renforcement de la mobilisation des ressources humaines.
   
   
5. Évaluez les aspects importants, puis prenez les mesures qui s’imposent. Il est tout aussi important de faire le suivi des progrès relatifs au niveau de confiance et aux capacités en matière d’apprentissage, ainsi qu’à la mobilité, que de connaître le taux de réussite des participants aux cours offerts. L’adoption d’une approche aussi globale peut aider une entreprise à déterminer la mesure dans laquelle ses employés sont engagés dans leur apprentissage, les retombées de ses programmes axés sur le rendement des investissements et – ce qui s’avère d’une importance critique – les aspects à améliorer. Plus votre entreprise disposera de données, plus elle sera en mesure de faire de ses programmes d’apprentissage le levier stratégique dont elle a besoin.

Dès lors que de telles pratiques sont appliquées conjointement dans une entreprise, les activités d’apprentissage ne sont plus reléguées au second plan, devenant plutôt un avantage stratégique qui contribue au renforcement de la résilience, à l’accélération du processus d’innovation et au maintien des ressources humaines dans un bon état de préparation face à l’avenir, dans un monde où – maintenant plus que jamais – les compétences deviennent vite obsolètes.

Que faut‑il en conclure?

En soi, l’offre d’options d’apprentissage plus diversifiées ne permet pas de réaliser des progrès. Les employés de votre entreprise doivent disposer de suffisamment de temps d’apprentissage, savoir à quoi s’en tenir au juste quant aux avantages associés à la participation aux activités d’apprentissage offertes et pouvoir tirer parti de possibilités correspondant à leur rôle.

Pour s’engager sur la bonne voie à suivre, il suffit de cerner les divergences de vues entre les employés et l’employeur, puis de procéder à la refonte des offres d’expériences d’apprentissage en fonction des contraintes, notamment en y consacrant le temps requis, de même qu’en proposant des choix éclairés et des activités pratiques axées sur la réalisation de progrès.

Dans un contexte où l’intégration de l’IA aux environnements de travail au quotidien va en s’accentuant, l’application efficace de telles pratiques de base permet de dégager des activités de perfectionnement des compétences des résultats opérationnels porteurs de transformations.

Dans un prochain article, nous analyserons en profondeur les résultats du volet IA du sondage sur le travail réinventé qu’EY a réalisé en 2025, de même que ce qu’ils laissent entrevoir en termes de retombées. Restez à l’affût!

Résumé

Les employés des entreprises canadiennes se montrent volontiers disposés à réaliser des apprentissages au travail, mais leur emploi du temps surchargé, le flou quant aux avantages associés à la participation à des activités d’apprentissage et le manque de visibilité de celles‑ci les empêchent souvent de s’engager dans leur perfectionnement. Selon les résultats de notre sondage, les employeurs sont plus optimistes que les employés quant à l’accessibilité des activités d’apprentissage, à peine 52 % des employés canadiens convenant que des possibilités d’apprentissage leur sont offertes. Puisque les obstacles et les besoins varient selon la génération d’employés, le secteur et le rôle au travail, l’adoption d’approches universelles peut occulter les lacunes sur le plan des capacités et accroître le risque d’attrition du personnel. Pour se doter d’un bassin de main‑d’œuvre prêt à faire face à l’avenir, les entreprises doivent s’appuyer sur des données leur permettant de cerner les écarts de perception, allouer suffisamment de temps pour les activités d’apprentissage, adapter celles‑ci en fonction des diverses catégories de personnel, simplifier la recherche des possibilités, et évaluer les gains réalisés en termes de confiance, de capacités et de mobilité, et non pas seulement le taux de réussite des participants aux cours proposés.