AI時代のスキルベース組織を動かすリスキリングと人材マネジメントとは

また、同時に、労働の自動化にあらがうのではなく、自ら進んで自分のスキルを自動化し、その先にある新たなキャリア像に近づいていく自己変革や、AIやロボットと協働しながら、長く健康に働き続けるための「ロンジェビティ・スキル」が重要になるとのこと。加えて、スキルベース組織における「戦略的人員計画」として、「4Bs（Build、Buy、Borrow、Bot）フレームワーク」の構築が求められると述べました。

「これまでの人事施策の基本であった、育成（Build）、採用（Buy）、外部委託（Borrow）の3つに自動化（Bot）を加え、4つの軸からスキルの在り方を再構築する。そうしたワークフローの策定が、世界的動向となっています」（後藤氏）
 

深刻な人材要件ギャップはリスキリングで埋められるか？

では、そのリスキリングは、自動化によって余儀なくされる人材の流動化や配置転換の流れに対し、どれだけ有意に作用するのでしょうか。経済産業省が2026年3月に発表した「2040年の就業構造推計（改訂版）」によると、「AIやロボット等の利活用を担う人材」が約339万人の不足となる一方、事務職では約437万人の余剰が生じるなど、職種・学歴・地域間での需給ミスマッチが予測されています。しかし、事務職の人がリスキリングによって、AI・ロボット関連の専門職に転身するのは容易なことではありません。あるいは、同様に不足が予想される現場人材として、事務職から無理なく配置転換することはできるでしょうか。

「現実問題、そう簡単にはいかないと、多くの企業のご担当者がおっしゃいます。同じことは理系・文系についても言え、文系出身者の就職難が危ぶまれています。事実、米国では有名校のMBA取得者でさえ働き口に困る現象が起きています。そのような時代に、どうすれば生き残れるのか、企業の人材開発はどうあるべきか。人間が学び直す以上の速さでAIが進化する中で、どうすれば有意なリスキリングが可能になるのでしょう」（鵜澤）

これに対して後藤氏は、残念ながら「間に合わない」人が出てくる可能性も否めないとして、「全員育成、全員活躍」の組織風土を持つ日本企業といえども、全ての従業員に寄り添うことがかなわなくなるのが現実だといいます。しかし、だからこそ注目すべきは「いつリスキリングを始めたか」であり、その意味でもリスキリングの重要性がこれまで以上に高まることは間違いないと強調しました。

「もう一つ注目したいのは、先ほども触れた『人間に残る』部分です。人が働くためにはマインドセット、スキルセット、ツールセットの3つが必要だといわれており、このうちスキルとツールはAIで自動化が可能ですが、マインドは人間の領分です。AIエージェントを何にどう使い、どう管理するか。AI利活用の取捨も含めて、その主体性を握っているのは人間です。ソフトスキルさえも自動化可能になる時代において、マインドや主体性、野生の勘的なものをどう育成するのか。原点回帰のようなこの議論が、今まさに人事やリスキリングにまつわるさまざまな場で行われているところです」（後藤氏）
 

AIがもたらす「経験の空洞化」時代に各世代をどう育成すべきか？

最後のテーマは「経験の空洞化」。若手にとって、さまざまな経験値の糧となる事務処理や基本業務の大半をAIがこなすようになったとき、その実務経験の土台を欠いた人材にいきなり高度な判断や管理を任せていいものでしょうか。

後藤氏によれば、米ペンシルベニア大学の調査でも生成AI導入がもたらす「従業員のスキル低下」が実証されるなど、この現象は国際的にも避けられない流れとして認識されているようです。これには3つの段階があり、まず自動化技術の導入でその業務自体からスキルが不要になる「スキル空洞化」、次に自動化技術に頼ることで人間のスキルが衰えていく「スキル退化」、そしてスキルとしての市場価値が失われる「スキル陳腐化」へと至ります。これに対して、米国ではすでに「若手は育てず、即戦力を使う」傾向にあり、日本でそれが妥当か否かはともかく、現実的に若手を育てる余裕が持てない企業が現れる可能性は高いと後藤氏はみています。

「そうであれば、逆に十分な経験と判断力がある半面、テクノロジーに疎い中高年世代にとって、もしも技術を使いこなすスキルさえ得られるなら、明るい未来が開かれるとみることはできないでしょうか」（鵜澤）

「それがまさに、私の提唱する『健康で長く働き続ける力』＝『キャリア・ロンジェビティ（労働寿命の延伸）』の核心であり、すでにシンガポール政府が重要性を喧伝するなど世界の潮流となりつつある考え方です。これからは、中高年がAIエージェントを使えることの意味が極めて大きくなる。なぜなら、経験値があるからです」（後藤氏）

これを受けて鵜澤は、日本においても近い将来、従業員の雇用義務年齢が70歳まで引き上げられる可能性に言及。労働力活性化のポジティブな未来に光を当て、オープニングセッションを締めくくりました。

企業と社員の未来を創る「人材育成体系」の再構築

続いて登壇したのは、ヤンマーホールディングス株式会社　エンプロイーサクセス本部　人事部で採用・人材育成、組織開発などを担当する司尾（しお）龍彦氏です。ヤンマーは農業機械用小型ディーゼルエンジンの開発に端を発し、船舶、建設機械、エネルギーシステムなどと発展してきた110年を超える歴史ある企業です。国内に加え、欧米・アジアに115のグループ会社を持ち、約2万7,000人の従業員が働く同社グループでは今、「2040年までに新規事業領域で売上高2,000億円規模の上積み達成」を目標に、「グローバルでの顧客価値創造企業への変革」を目指した取り組みが進行中だといいます。

「そのためには、専門人材の育成・確保をはじめ、社員が最大限に活躍できる組織・制度をつくらなくてはなりません。そこで人事部では①マインドセット変革②機動的な組織体制の構築③専門スキル人材の育成と次世代経営人材の選抜・育成④グローバル人材情報の一元化・見える化―という4つのキーテーマを設けて、人材育成体系を再構築する方策を立てました。この育成体系には、自分のキャリアに花を咲かせるという意味で『HANASAKA UNIVERSITY』の別称を付けまして、3つの重点テーマに沿った取り組みを進めているところです」（司尾氏）

その重点テーマとは、第一にチャレンジを実現する自律型人材を創出することであり、キャリアモデル（目標）の設定やサポート、ラーニングハブ（学びや）の導入などが含まれます。第二はグローバルトップレベルのプロフェッショナル人材を育てること。専門委員会のもと、機能別に必要となるスキルの設定や、その開発支援、高度専門人材の認定などを行います。第三として、ヤンマーグループ全体としての教育研修体系の再構築。従来は企業ごとにまちまちだった仕組みを一元化し、海外を含めてどこでも同じ教育が受けられるよう改善中です。
 

人材ポートフォリオをスキルベースで可視化する方法

こうした方針により、特にプロフェッショナル人材育成のために同社グループが注力しているのが、スキルベース人材マネジメントの確立です。経営戦略や事業戦略、ビジネスの動向や労働市場の動きなども織り込んだ上で、将来に向けて求められる人員計画を質と量の両面から策定。そこから導かれたあるべき人材ポートフォリオに対し、現状の人員体制には何が足りていないのか。そのギャップを分析し、採用・配置・評価・報酬・育成へとつなげていくスキームです。

「それら全てをスキルベースで管理することが、私たちの仕組みの眼目です。例えば、ファイナンス部門の財務グループで資金管理を担当する専門職の望ましい人員が、人材ポートフォリオ分析の結果3人であるべきところ、現状では1人で回していることがわかったとします。不足する2人をどう充当するか。その職務に必要なスキルを確認した上で、内部で育成するか、他部門から配置するか、新たに採用するかといった選択を迅速に検討することが可能になります。要は、事業や機能ごとに、人員の過不足状況をスキルベースで可視化するわけですが、これにはそれぞれの職種に求められる専門スキルと、その習熟度についての定義を明確にしておかなければなりません」（司尾氏）

司尾氏はまた、この仕組みを従業員の側から見た場合、個々人の成長をスキルベースで支える仕掛けとして機能するのが利点だといいます。入社当初、従業員はまず現状の自分のスキルを把握すると同時に、会社からは将来の役割や必要スキルを示したキャリアモデルを提示します。そこで自分の目指す目標を定めたら、現状とのギャップを埋めるための教育研修を自ら選択し、ステップとなる職種への異動を希望するといった、それぞれの「夢・目標」へと向かう自律的な歩みが可能となるからです。
 

社員の自律的学習と成長を促す人材育成フロー

次に司尾氏は、スキルベース人材マネジメントの骨格をなす要素として①スキル評価②教育マップ③高スキル人材認定―の3つを提示。教育マップとは、「財務分析力」「情報リテラシー」といったスキルごとに定義とレベルを定め、個々のレベルに到達するのに必要な研修コンテンツを明示したもので、従業員はこれを見て育成計画を立て、必要な研修を自分で選ぶことができます。同社グループでは、これらの要素をCDP（キャリア・ディベロップメント・プログラム）として統合。以下の5段階によるサイクルを回すことをもって、従業員の成長を支えるフローを形成しています。

ステップ1：機能・職種・専門スキルの定義
ステップ2：個人別スキルレベル評価、目標設定
ステップ3：育成計画と実行
ステップ4：CDP委員会で審議（高ランクスキル）
ステップ5：専門職の認定（高ランクスキル）

なお、同社グループでは技術系については30年以上前からスキルベースの考え方を導入。常にアップデートを継続し、現在は4機能・31職種・65スキルを設定しているのに加え、未整備だった管理系・営業サービス系にも2024年に着手、これまでに16機能・79職種・約400スキルの設定を終えているといいます。

「これらのスキルは陳腐化しないよう、常に見直すことが鉄則。また、グローバルで通用するよう世界共通スキルの視点を持たせているのが特徴です」（司尾氏）
 

おろそかにできない社内コンセンサスと企業カルチャー

セミナーはこの後、モデレーターにUdemy Inc.の大塚涼右氏を迎えての対話セッションへと移行。Udemyは世界的に展開するオンライン学習プラットフォーマーであり、日本ではベネッセコーポレーションとの業務提携によりサービスを提供。ヤンマーグループにおいても、CDPに基づく研修コンテンツの一部に採用しています。

大塚氏は、スキルベース人材マネジメントの構築過程における管理職の関与や、従業員の自律的な学びを定着させる上での社内カルチャーの醸成について重要性を指摘。これに対して司尾氏からは、今回の変革において現場リーダーの理解と協力は不可欠であり、時間を掛け、対話を重ねながらコンセンサスを得てきたこと、自律学習の気風を培うため、HANASAKA UNIVERSITYにひもづくイントラ教育サイトの構築や、年間100人規模の従業員インタビューを進めていることなどの紹介がありました。

「自律学習のサポートにAIを活用し、個々の従業員がAIとの対話を通じて必要なスキルやキャリアパスについて示唆を得られるような仕組みも実現できたらいいですね」。司尾氏は最後にそう述べるとともに、国内で先行させてきたスキルベース人材マネジメントのグローバル展開にも意欲を見せて、大塚氏とのセッションを終えました。