La stratégie expérimentale conduit à l’action

SkiStar est une société suédoise évaluée à 4,2 milliards SEK (3,9 milliards $ US) offrant des solutions de tourisme alpin complètes englobant logement, vente au détail et loisirs. La société exploite les plus importants centres de villégiature des Alpes scandinaves en Suède et en Norvège.

En tant que principal organisateur de voyages en Scandinavie, SkiStar a pour objectif de créer des expériences mémorables axées sur le ski alpin en hiver et les loisirs actifs durant les vacances d’été.

Pour continuer à faire croître ses activités et être mieux outillée pour affronter les défis futurs liés à la hausse des températures, SkiStar a compris qu’elle devait évoluer. Souhaitant principalement passer du statut de station de vacances hivernales à celui de destination mondiale toutes saisons, SkiStar a commencé à explorer différentes façons d’accroître et de fidéliser sa clientèle.

Les équipes d’EY ont décidé d’adopter cette approche, car le plus grand défi de la réussite d’une transformation réside dans sa mise en œuvre. Grâce à la mobilisation du personnel dès les premières étapes de la transformation, les employés de SkiStar ont pu participer au processus de cocréation et devenir automatiquement des maîtres d’œuvre qui se sentaient responsables de l’innovation. Ainsi, les données des équipes d’EY indiquent que les initiatives d’innovation ont un taux de réussite de plus de 70 % lorsqu’elles placent les gens au cœur de la transformation. Cette méthode est avantageuse par rapport aux approches classiques de mise en œuvre de la stratégie, qui ne sont généralement comprises que par les 5 % des plus haut placés de l’entreprise, ce qui entraîne de la frustration plus tard en cours de projet lorsque la mise en œuvre de la stratégie échoue. De même, une étude récente d’EY montre que la frustration ressentie par la main‑d’œuvre peut servir de carburant pour améliorer les chances de réussite globale, en redéfinissant la transformation comme un processus dynamique qui nécessite une adaptation continue, et redonner un nouvel élan au programme de transformation.

Dans le cadre du processus, les équipes d’EY ont mené trois ateliers de cocréation différents :

• Le premier atelier consistait à discuter de stratégie avec les membres de la haute direction afin de mieux comprendre les actifs inutilisés et les possibilités de croissance que l’équipe de direction a repérées sur le marché. Cet atelier a permis de cerner 10 grands axes de possibilités qui ont servi de base à une analyse plus approfondie et à la hiérarchisation des « sphères d’innovation » qui seront dorénavant utilisées dans le processus.
• Le deuxième atelier a pris la forme d’une séance de deux jours pendant lesquels les 70 principaux dirigeants de l’entreprise ont été invités à élaborer conjointement de nouvelles idées. À la fin de l’atelier, ils ont choisi quatre possibilités :
  • Tirer parti des capacités de leur fonction RH et se servir de sa vaste expérience en matière de recrutement pour créer de nouvelles sources de revenus. L’entreprise embauche et forme chaque année 2 000 personnes du secteur du tourisme d’accueil et dispose des compétences et des processus nécessaires pour créer une plateforme qui lui permet de mettre son expertise à la disposition du public.
  • Élargir le monde de Valle et tirer parti de l’icône jeunesse des activités hivernales de SkiStar pour aider les parents à inciter leurs enfants à faire plus d’activités physiques en toutes saisons, où qu’ils soient.
  • Bâtir une communauté numérique axée sur le plein air et en élargir les groupes cibles tout en créant un modèle de revenus.
  • Devenir la première agence de voyages entièrement durable qui répond à tous les besoins des clients, dès qu’ils mettent le pied hors de leur domicile et tout au long de leurs vacances.

Les processus de prototypage et de conceptualisation sont en cours pour trois de ces quatre possibilités afin d’en renforcer la viabilité et la désirabilité.

• Le troisième atelier a réuni l’ensemble des 650 employés de l’entreprise. Il avait pour but d’aider les employés à comprendre les raisons et les objectifs de la stratégie et à leur faire sentir qu’ils étaient inclus dans le processus. Au cours de l’atelier, les employés ont été encouragés à prendre part à l’élaboration des nouveaux services. Lors d’un processus d’idéation, la direction a reçu plus de 100 nouvelles idées de solutions futures.

« L’équipe nous a mis au défi de travailler de façon différente pour réfléchir au‑delà de nos activités actuelles, de sorte que la matérialisation des idées nous a paru à la fois possible et amusante. Permettre aux employés de participer au processus de cocréation avec la direction a ouvert des possibilités qui ne pouvaient être perçues auparavant. Je suis impatient de commencer les prochaines étapes et de faire évoluer ce que nous avons élaboré jusqu’ici », a affirmé Stephan Sjöstrand, chef de la direction de SkiStar.

Ce processus aide SkiStar à accélérer la mise en œuvre de sa stratégie. Par exemple, pour le projet Valle, SkiStar a déjà recruté 30 familles pour tester différentes activités. Le groupe témoin a pu évaluer le contenu de la nouvelle plateforme en participant à des activités, comme l’essai de nouvelles recettes santé et des corvées de nettoyage, et en donnant de la rétroaction.

De cette façon, la stratégie est testée en même temps qu’elle est créée, ce qui permet de la mettre en œuvre et de concrétiser les nouvelles sources de revenus plus rapidement.

L’expérience réalisée au sein de SkiStar démontre la validité de tester la stratégie en parallèle à son élaboration, et cette méthode peut également fonctionner dans des entreprises de plus grande taille. Cette approche contribue à démontrer l’importance de placer les humains au centre de la transformation pour que tous restent mobilisés. Le déploiement des différentes offres que cet exercice stratégique a permis de dégager a suscité beaucoup d’enthousiasme au sein de l’organisation. Par exemple, le lancement de l’application Valle a déjà eu lieu au début de 2023. La plateforme de recrutement et son académie en ligne sont d’autres initiatives qui seront bientôt mises en œuvre.

« Une collaboration étroite et un esprit ouvert ont permis de créer beaucoup de valeur en très peu de temps! Je suis impatiente de voir les prochains projets qui naîtront de cette collaboration à l’avenir », a déclaré Lisa Lindström, leader de l’équipe mondiale, Innovation et conception d’expériences, du groupe Consultation d’EY.

L’approche utilisée par SkiStar pour créer de nouvelles activités comporte plusieurs avantages par rapport à l’ancienne approche stratégique.

La mise en œuvre est plus rapide

La stratégie a déjà été testée auprès du public et les employés ont déjà participé à sa mise en œuvre initiale, de sorte qu’ils deviennent automatiquement des maîtres d’œuvre. Il s’agit d’un avantage important puisque l’étape la plus difficile de toute innovation est sa mise en œuvre. Placer les employés au cœur de la cocréation permet d’obtenir leur adhésion dès le départ. Au lieu d’élaborer des théories en vue d’un lancement grandiose et coûteux, des idées sont formulées et testées au cours d’un sprint de deux semaines, ce qui explique la rapidité du processus.

Les possibilités peuvent ainsi être validées avant leur mise en œuvre

Cette approche d’expérimentation permet à l’équipe responsable de la mise en œuvre de la stratégie de vraiment savoir si elle a un « bon filon » avant de faire un investissement important. Elle réduit les risques et procure la tranquillité d’esprit de savoir que les sommes seront investies dans une stratégie que l’organisation peut exécuter.

Il est plus facile d’obtenir l’adhésion des parties prenantes

Il est plus facile d’obtenir l’adhésion des parties prenantes, parce que le conseil et les autres parties prenantes auront compris en quoi consiste la stratégie et auront pu l’observer en pratique.

Les équipes d’EY sont généralement d’avis que si une initiative d’innovation est trop risquée, elle a probablement déjà mal tourné. Et l’innovation est trop importante pour qu’une entreprise place sa confiance dans une idée qui a peu de chances de réussir. Valider une stratégie en parallèle à sa création permet de réduire les risques et de la mettre en œuvre plus rapidement. Lors de la mise en œuvre de ces projets, les équipes d’EY font preuve d’empathie à différents échelons pour faciliter la transition et, par‑dessus tout, l’accélérer.