Como você aproveita o poder das pessoas para dobrar o sucesso da transformação?

Em uma transformação de baixo desempenho: surge um ciclo negativo

Líderes e trabalhadores começam em um estado emocional semelhante aos que se encontram em uma transformação bem sucedida. No entanto, há um ponto durante a transformação em que as coisas descem em espiral. Pouco mais de um terço (38%) dos trabalhadores relataram emoções negativas como estresse durante uma transformação bem-sucedida contra dois terços (66%) dos trabalhadores durante uma transformação de baixo desempenho. Sem qualquer intervenção de apoio, tanto os trabalhadores quanto os líderes perdem a esperança. Ao final de uma transformação de baixo desempenho, o impacto emocional negativo é maciço. Três quartos da força de trabalho relataram emoções negativas, incluindo 31% que experimentaram tristeza, transtorno ou depressão.

Em geral, as emoções negativas na força de trabalho aumentaram em 25% em uma transformação bem sucedida, mas em mais de 130% em uma transformação de baixo desempenho. Entrar em uma nova transformação com este poço de emoções negativas da transformação anterior de baixo desempenho pode fornecer um ponto de partida paralisante para a próxima transformação.

"A chave para transformar o fracasso da transformação em sucesso depende da capacidade das organizações de repensar e redesenhar completamente as transformações centrada no humano", diz Errol Gardner, Vice-Presidente Global de Consultoria do EY.

Os líderes precisam ser responsáveis pelos bons e pelos maus, para mostrar que toda a equipe está na transformação em conjunto. Eles devem enfatizar uma abordagem "nós não somos eu", promovendo a colaboração, impulsionando o consenso e criando uma comunicação bidirecional para levantar desafios e oportunidades dos trabalhadores que conduzem a execução. Alguns líderes de transformações bem sucedidas disseram que chegaram até os trabalhadores diretamente para entender suas preocupações. Outros investiram em plataformas tecnológicas que reuniram vozes díspares e facilitaram o diálogo bidirecional.

Pouco mais da metade (52%) dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que os líderes tomaram as melhores decisões para toda a organização, não apenas suas áreas de responsabilidade. A mesma porcentagem indicou que os líderes compreenderam as necessidades e opiniões da força de trabalho. Em comparação, apenas 31% dos entrevistados em transformações de baixo desempenho relataram sentir-se da mesma forma.

Pontos chave

Fazer o investimento em autotransformação e enfatizar umaabordagem através da colaboração e comunicação.

2. Inspirar: criar uma visão em que todos possam acreditar

A visão dá o tom e serve como base para a transformação. Os líderes precisam buscar uma visão convincente do exterior — fora de si mesmos, de sua organização e de seu setor. Eles devem considerar criar uma rede ampla para obter inspiração e usar o planejamento futuro para identificar novas oportunidades ousadas e criar uma visão que todos possam apoiar e se conectar emocionalmente. Quase metade (47%) dos entrevistados em uma transformação de alto desempenho disseram que a visão era clara e convincente, contra 26% daqueles em uma transformação de baixo desempenho.

Para que a visão seja real, os líderes precisam comunicar claramente porque a mudança é necessária, não apenas o que eles precisam fazer - 71% dos trabalhadores concordam que isto tornaria as transformações mais bem sucedidas. Os líderes precisam fomentar a verdadeira crença na visão em vez de simplesmente uma compreensão da mesma.

Metade (48%) dos entrevistados em transformações de alto desempenho disse que a liderança articulou claramente porque a organização precisava mudar contra 25% dos entrevistados em transformações de baixo desempenho.

Pontos chave 

Criar uma visão em que todos possam acreditar e que inspire os trabalhadores a percorrer a milha extra.

3. Cuidados: construir uma cultura que abrace e encoraje a opinião de todos

As emoções são a chave para destravar uma transformação bem sucedida - ou, se a organização não estiver preparada, ter a transformação em uma espiral de fracasso.

Em nosso estudo, 50% dos trabalhadores que passaram por uma transformação de baixo desempenho concordaram que transformação era apenas mais uma palavra para demissões. Nas análises de texto livre de nossa pesquisa, os trabalhadores envolvidos em transformações de baixo desempenho disseram que se sentiram não ouvidos, sem apoio e estressados durante e após a transformação. Em conversas de acompanhamento, os líderes indicaram que estavam surpresos com estas descobertas e não estavam cientes do enorme custo que uma transformação de baixo desempenho representava para a força de trabalho.

Os líderes precisam aproveitar as emoções certas para manter os trabalhadores engajados e motivados, enquanto fornecem apoio emocional suficiente para evitar a ansiedade e o esgotamento. Nosso modelo preditivo indica que fornecer mais apoio emocional melhorou a probabilidade média de sucesso de transformação em 17%.

Se você entender o estado emocional da força de trabalho durante toda a jornada de transformação, será capaz de identificar os primeiros sinais de alerta quando as coisas estiverem dando errado e fazer ajustes para colocar a transformação de volta nos trilhos.

Pontos chave

Ouça atentamente o que seu povo tem a dizer, entenda a fonte de sua preocupação e procure abordar as questões de forma emocionalmente solidária e construtiva.

4. Empoderamento: estabelecer responsabilidades claras e estar preparado para a mudança

As transformações são tradicionalmente pensadas e gerenciadas como caminhos lineares. Nossa pesquisa sugere que este não é o caso. Haverá altos e baixos, voltas e reviravoltas, paradas e partidas. A chave para os líderes é fornecer tanto a estrutura e a disciplina, como também a liberdade criativa para explorar e inovar.

É importante criar autonomia para que a organização execute. Mais da metade (52%) dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que foram atribuídas funções e responsabilidades claras aos funcionários, e 49% disseram que a autoridade decisória foi delegada de forma clara e apropriada em toda a organização (contra 29% em transformações de baixo desempenho). 

5. Construir: usando tecnologia e capacidades para conduzir ações visíveis rapidamente

A tecnologia não é a visão em si mesma, mas ela dá vida à visão. A tecnologia correta é fundamental para cumprir a visão e facilitar o processo de transformação. Os executivos classificaram o uso efetivo da tecnologia como o fator número dois do sucesso e o uso ineficaz da tecnologia como o fator número dois do subdesempenho.

Quase metade (48%) dos entrevistados em transformações bem-sucedidas disseram que sua organização tinha investido nas tecnologias certas para atender sua visão de transformação contra 33% dos entrevistados de transformações de baixo desempenho.

Também é importante reconhecer o componente emocional envolvido na introdução de novas tecnologias. Algumas pessoas temem o impacto da tecnologia. Os trabalhadores em transformações de baixo desempenho têm 25% mais chances de concordar que a transformação leva à preocupação com a segurança no emprego (49% contra 39%). Outros podem vê-lo como um meio de evitar interações humanas, que são essenciais para o bem-estar emocional da força de trabalho e para o funcionamento eficaz da organização.

Como líder, você deve priorizar o progresso sobre a perfeição. É importante provar cedo o valor das novas abordagens tecnológicas e alistar os primeiros adotantes e influenciadores para trazer seus clientes e a força de trabalho junto em termos de realização da visão e do valor.

Através de uma combinação de contratação, upskilling ou reskilling, parceria e terceirização, você pode cultivar a mentalidade digital correta e o conjunto de habilidades para transformar o valor potencial da tecnologia em realidade. Quarenta e nove por cento dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que suas organizações tinham as habilidades digitais e a mentalidade necessárias para a transformação contra 35% dos entrevistados de transformações de baixo desempenho.

Pontos chave

Reconhecer o impacto emocional que a tecnologia pode ter sobre a organização. Fornecer a aprendizagem correta e o apoio emocional para fomentar uma mentalidade e habilidades digitais, e convencer os trabalhadores da visão e do valor.