13 Minutos de leitura 24 jun 2022
Tiro lateral de três paraquedistas estão caindo de cabeça juntos

Como as transformações centradas no humano podem dobrar seu sucesso

13 Minutos de leitura 24 jun 2022

As equipes da EY e a Universidade de Oxford exploram o custo emocional das transformações fracassadas e o que é preciso para acertá-las.

Em resumo
  • A transformação é agora uma constante para todas as organizações, mas o sucesso está longe de ser garantido.
  • Novas pesquisas indicam que dar foco específico a uma série de fatores humanos complexos pode aumentar a probabilidade de sucesso para mais de 70%.
  • Instilar práticas de liderança em torno de seis fatores-chave pode dar à sua organização a melhor chance de sucesso.

Sempre soubemos como era importante a transformação para o sucesso duradouro de uma organização. Durante décadas, este processo de organizações que fizeram grandes mudanças em suas operações para melhorar seu desempenho e impulsionar o crescimento sustentável foi episódico. A cada poucos anos, mudanças no sentimento do mercado ou nas exigências dos stakeholder forçariam os líderes a fazer mudanças incrementais para se adaptarem, ou para reimaginarem completamente sua organização a partir do zero.

Entretanto, nos últimos anos, houve uma mudança na natureza e na velocidade de transformação. De acordo com 82% dos membros do conselho e CEOs na EY 2021 Global Board Risk Survey, as interrupções de mercado se tornaram mais frequentes e impactantes. Para manter o ritmo, as empresas começaram a se transformar com mais frequência.

A necessidade de transformar com sucesso - e de fazê-lo continuamente diante da interrupção - é agora crítica para que as organizações sobrevivam. 

Em 2021, o EY e a Escola de Negócios Saïd da Universidade de Oxford formaram uma colaboração em pesquisa. Nossa visão considerada é que deve haver uma maneira mais contemporânea e eficaz de impulsionar a mudança organizacional. Esta abordagem deveria prestar mais atenção aos fatores humanos tão frequentemente identificados como uma das causas fundamentais do fracasso da transformação e considerar tanto os líderes quanto os trabalhadores. Além disso, compartilhamos a observação de que não só a taxa de fracasso de transformação é muito alta, mas também carrega um custo humano que as organizações não podem mais arcar.

Nossa pesquisa sugere que 85% dos líderes seniores estiveram envolvidos em duas ou mais grandes transformações somente nos últimos cinco anos. Dois terços (67%) dos que pesquisamos disseram ter experimentado pelo menos uma transformação de baixo desempenho durante este tempo.

É uma estatística espantosa, se não surpreende. Mais espantoso é que as empresas continuam a aceitar esta taxa de fracasso como preço de mudança. Em qualquer outro contexto, e por qualquer outro padrão, este nível de desempenho seria completamente inaceitável.

O imperativo de transformação

67%

dos líderes seniores passaram por pelo menos uma transformação de baixo desempenho nos últimos cinco anos.

Não tem que ser assim. Usando a análise preditiva, identificamos seis fatores-chave que, quando bem feitos, podem aumentar a probabilidade de um resultado bem sucedido 2,6 vezes para 73%.

  • Metodologia

    O EY e a Escola de Negócios Saïd da Universidade de Oxford pesquisaram 935 líderes seniores e relatórios diretos, bem como 1.127 membros da força de trabalho de 23 países e 16 setores industriais.

    A maioria dos respondentes de nossa pesquisa tinha liderado ou experimentado múltiplas transformações - tanto bem-sucedidas como de baixo desempenho. Para entender o que diferencia o sucesso do fracasso, pedimos aos entrevistados que refletissem sobre uma transformação específica nos últimos cinco anos e avaliassem seu projeto, execução e desempenho em múltiplas dimensões. Utilizamos uma abordagem de preenchimento de cotas mínimas para garantir a captação de um número igual de transformações bem sucedidas e de baixo desempenho.

    Também realizamos entrevistas qualitativas profundas com 25 líderes de transformação em mais de 10 setores. Pedimos a cada líder que identificasse três pontos críticos de virada em suas transformações. Durante a entrevista de uma hora, discutimos cada ponto de transição para entender quando e por que as transformações podem descarrilar, que ações o líder tomou para melhorar e como isso impactou o resultado da transformação.

Homem caminhando em montanhistas do utah
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Capítulo 1

O sucesso ou fracasso de uma transformação está enraizado nas emoções humanas

As emoções negativas entre os trabalhadores aumentam em 25% nas transformações bem sucedidas, mas em mais de 130% durante as transformações de baixo desempenho.

Nossa pesquisa destaca que fatores complexos que influenciam o sucesso ou o fracasso de uma transformação estão enraizados nas emoções humanas. Essas conclusões são em grande parte consistentes, independentemente da indústria ou da geografia.

Em uma transformação bem sucedida: o apoio leva a resultados positivos

Em uma transformação bem sucedida, os líderes investem desde o início para construir as condições para o sucesso, tanto no nível racional quanto no emocional. À medida que a transformação avança, vemos que o estresse aumenta e a confiança pode diminuir. Mas à medida que a pressão aumenta, também aumenta o apoio. Com o apoio certo no momento certo, os trabalhadores terminarão a transformação sentindo-se positivos. Em nosso estudo, 79% dos trabalhadores relataram emoções positivas após uma transformação bem sucedida, a maioria das quais estava feliz ou satisfeita - 50% maior do que antes da transformação.

Resposta da força de trabalho à transformação

79%

dos trabalhadores relataram emoções positivas após uma transformação bem sucedida.

Em uma transformação de baixo desempenho: surge um ciclo negativo

Líderes e trabalhadores começam em um estado emocional semelhante aos que se encontram em uma transformação bem sucedida. No entanto, há um ponto durante a transformação em que as coisas descem em espiral. Pouco mais de um terço (38%) dos trabalhadores relataram emoções negativas como estresse durante uma transformação bem-sucedida contra dois terços (66%) dos trabalhadores durante uma transformação de baixo desempenho. Sem qualquer intervenção de apoio, tanto os trabalhadores quanto os líderes perdem a esperança. Ao final de uma transformação de baixo desempenho, o impacto emocional negativo é maciço. Três quartos da força de trabalho relataram emoções negativas, incluindo 31% que experimentaram tristeza, transtorno ou depressão.

Em geral, as emoções negativas na força de trabalho aumentaram em 25% em uma transformação bem sucedida, mas em mais de 130% em uma transformação de baixo desempenho. Entrar em uma nova transformação com este poço de emoções negativas da transformação anterior de baixo desempenho pode fornecer um ponto de partida paralisante para a próxima transformação.

"A chave para transformar o fracasso da transformação em sucesso depende da capacidade das organizações de repensar e redesenhar completamente as transformações centrada no humano", diz Errol Gardner, Vice-Presidente Global de Consultoria do EY.

A chave para transformar o fracasso da transformação em sucesso depende da capacidade das organizações de repensar e redesenhar completamente as transformações com o ser humano no centro.
Errol Gardner
EY Global Vice Chair - Consultoria
Vista aérea com surfistas e onda no oceano azul cristalino
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Capítulo 2

Seis fatores que levam ao sucesso da transformação

Os líderes devem implementar práticas de liderança em apoio a todos os seis fatores para maximizar o desempenho.

A jornada de transformação não é linear nem fácil. Haverá voltas e reviravoltas pelo caminho. A chave é abraçar as emoções em vez de ignorá-las, construir uma profunda crença na transformação, criar uma cultura tanto de disciplina quanto de experimentação, usar a tecnologia para realizar rapidamente a visão e aprender à medida que se vai. Com o suporte adequado no lugar, o estresse elevado da transformação tem o potencial de aumentar o desempenho em vez de reduzi-lo e servir como um acelerador da transformação. Para maximizar o nível de sucesso, as organizações precisam se sobressair nos seis fatores seguintes.

  • Identificando os seis principais fatores da transformação

    Para identificar quais práticas de transformação conduzem ao sucesso, pedimos aos respondentes que auto-avaliassem até que ponto sua organização adotou 50 melhores práticas em 11 áreas da transformação.

    Usamos um modelo de regressão logística com estimativas de máxima probabilidade para determinar qual das 11 áreas aumenta a probabilidade de sucesso. Utilizamos odds-ratios para quantificar o impacto de cada área no sucesso e identificamos seis fatores com um impacto estatisticamente significativo e positivo no sucesso da transformação.

    Para demonstrar a importância de fazer bem em todos os seis fatores, usamos nosso modelo preditivo e bootstrapping para estimar a probabilidade de sucesso das transformações com desempenho abaixo da média (-1 desvio padrão), médio ou acima da média (+1 desvio padrão), em relação aos nossos seis fatores principais.

    Isto demonstrou um aumento de 2,6 vezes na probabilidade de sucesso, passando de abaixo da média para todos os seis fatores(28% de chance de sucesso) para acima da média para todos os seis fatores (73% de chance de sucesso).

  • Definindo transformações de alto desempenho

    Para identificar as transformações de alto desempenho, criamos um índice de transformação baseado na adoção de 30 melhores práticas pelos entrevistados, mapeados para os seis principais fatores do sucesso.

    Em seguida, segmentamos os respondentes usando regressão de classe latente com base em sua pontuação no índice de transformação e em como sua transformação alcançou seus KPIs. Isto identificou dois grupos com claras diferenças nos resultados da transformação.

    As transformações de alto desempenho foram bem sucedidas 76% do tempo e superaram seus KPIs em 36% do tempo. Eles também tiveram alta adoção de práticas de liderança nos seis principais fatores do sucesso.

    Por outro lado, as transformações de baixo desempenho tiveram um desempenho inferior a seus KPIs 77% do tempo e tiveram uma adoção significativamente menor de práticas de liderança para os seis principais fatores.

1. Liderança: adaptando e nutrindo as habilidades de liderança necessárias

Em nossa pesquisa, os trabalhadores classificaram a liderança como o principal impulsionador, independentemente do sucesso ou fracasso da transformação. Os líderes, por sua vez, identificaram a liderança como o fatore número um em transformações bem sucedidas, mas a viram como inconsequente quando a transformação teve um desempenho inferior ao esperado.

O processo de desenvolvimento emocional pessoal é um processo importante. Os líderes precisam reconhecer suas limitações atuais em termos de mentalidade e capacidades. Como líder de uma transformação, você precisa ser completamente honesto sobre seus medos, ansiedades e dúvidas sobre a jornada que tem pela frente. Você também deve reconhecer o que sabe, o que não sabe e o que precisa aprender.

Você precisa ter a coragem de reconhecer que pode não ter todas as respostas e demonstrar a humildade de procurar tanto dentro como fora da organização para encontrá-las. Por exemplo, 47% dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que os líderes aceitaram idéias de mais pessoal júnior contra 29% dos entrevistados em transformações de baixo desempenho.

Trabalhando com a organização mais ampla

47%

dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que os líderes aceitaram idéias de mais pessoal júnior, contra 29% dos entrevistados em transformações de baixo desempenho.

Os líderes precisam ser responsáveis pelos bons e pelos maus, para mostrar que toda a equipe está na transformação em conjunto. Eles devem enfatizar uma abordagem "nós não somos eu", promovendo a colaboração, impulsionando o consenso e criando uma comunicação bidirecional para levantar desafios e oportunidades dos trabalhadores que conduzem a execução. Alguns líderes de transformações bem sucedidas disseram que chegaram até os trabalhadores diretamente para entender suas preocupações. Outros investiram em plataformas tecnológicas que reuniram vozes díspares e facilitaram o diálogo bidirecional.

Pouco mais da metade (52%) dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que os líderes tomaram as melhores decisões para toda a organização, não apenas suas áreas de responsabilidade. A mesma porcentagem indicou que os líderes compreenderam as necessidades e opiniões da força de trabalho. Em comparação, apenas 31% dos entrevistados em transformações de baixo desempenho relataram sentir-se da mesma forma.

Pontos chave

Fazer o investimento em autotransformação e enfatizar uma abordagem através da colaboração e comunicação.

2. Inspirar: criar uma visão em que todos possam acreditar

A visão define o tom e serve como base para a transformação. Os líderes precisam olhar para fora para uma visão convincente - fora deles mesmos, de sua organização e de sua indústria. Eles devem considerar o lançamento de uma ampla rede para obter inspiração e usar planejamento de futuros reforços para identificar novas oportunidades ousadas e criar uma visão que todos possam apoiar e com a qual todos possam se conectar emocionalmente. Quase metade (47%) dos entrevistados em uma transformação de alto desempenho disse que a visão era clara e convincente contra 26% dos que estavam em uma transformação de baixo desempenho.

Para que a visão seja real, os líderes precisam comunicar claramente porque a mudança é necessária, não apenas o que eles precisam fazer - 71% dos trabalhadores concordam que isto tornaria as transformações mais bem sucedidas. Os líderes precisam fomentar a verdadeira crença na visão em vez de simplesmente uma compreensão da mesma.

Metade (48%) dos entrevistados em transformações de alto desempenho disse que a liderança articulou claramente porque a organização precisava mudar contra 25% dos entrevistados em transformações de baixo desempenho.

Pontos chave 

Criar uma visão em que todos possam acreditar e que inspire os trabalhadores a percorrer a milha extra.

3. Cuidados: construir uma cultura que abrace e encoraje a opinião de todos

As emoções são a chave para destravar uma transformação bem sucedida - ou, se a organização não estiver preparada, ter a transformação em uma espiral de fracasso.

Em nosso estudo, 50% dos trabalhadores que passaram por uma transformação de baixo desempenho concordaram que transformação era apenas mais uma palavra para demissões. Nas análises de texto livre de nossa pesquisa, os trabalhadores envolvidos em transformações de baixo desempenho disseram que se sentiram não ouvidos, sem apoio e estressados durante e após a transformação. Em conversas de acompanhamento, os líderes indicaram que estavam surpresos com estas descobertas e não estavam cientes do enorme custo que uma transformação de baixo desempenho representava para a força de trabalho.

Os líderes precisam aproveitar as emoções certas para manter os trabalhadores engajados e motivados, enquanto fornecem apoio emocional suficiente para evitar a ansiedade e o esgotamento. Nosso modelo preditivo indica que fornecer mais apoio emocional melhorou a probabilidade média de sucesso de transformação em 17%.

Se você entender o estado emocional da força de trabalho durante toda a jornada de transformação, será capaz de identificar os primeiros sinais de alerta quando as coisas estiverem dando errado e fazer ajustes para colocar a transformação de volta nos trilhos.

Pontos chave

Ouça atentamente o que seu povo tem a dizer, entenda a fonte de sua preocupação e procure abordar as questões de forma emocionalmente solidária e construtiva.

4. Empoderamento: estabelecer responsabilidades claras e estar preparado para a mudança

As transformações são tradicionalmente pensadas e gerenciadas como caminhos lineares. Nossa pesquisa sugere que este não é o caso. Haverá altos e baixos, voltas e reviravoltas, paradas e partidas. A chave para os líderes é fornecer tanto a estrutura e a disciplina, como também a liberdade criativa para explorar e inovar.

É importante criar autonomia para que a organização execute. Mais da metade (52%) dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que foram atribuídas funções e responsabilidades claras aos funcionários, e 49% disseram que a autoridade decisória foi delegada de forma clara e apropriada em toda a organização (contra 29% em transformações de baixo desempenho). 

Criando autonomia para apoiar a execução

52%

dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que foram atribuídas funções e responsabilidades claras aos funcionários.

Você também deve encorajar a experimentação mudando de uma mentalidade "não falhe" para uma mentalidade "falhe rápido". Pequenos fracassos podem levar a grandes sucessos. O medo do fracasso, por sua vez, muitas vezes leva a oportunidades perdidas. Quarenta e seis por cento dos entrevistados das transformações de alto desempenho estabeleceram um processo que incentiva a experimentação inovadora, ao mesmo tempo em que garante que a experimentação fracassada não terá impacto negativo na carreira ou na compensação.

Pontos chave

Promover uma cultura de experimentação e criar uma mentalidade de fracasso rápido para capturar e perceber oportunidades que uma mentalidade de não fracasso pode perder.

5. Construir: usando tecnologia e capacidades para conduzir ações visíveis rapidamente

A tecnologia não é a visão em si mesma, mas ela dá vida à visão. A tecnologia correta é fundamental para cumprir a visão e facilitar o processo de transformação. Os executivos classificaram o uso efetivo da tecnologia como o fator número dois do sucesso e o uso ineficaz da tecnologia como o fator número dois do subdesempenho.

Quase metade (48%) dos entrevistados em transformações bem-sucedidas disseram que sua organização tinha investido nas tecnologias certas para atender sua visão de transformação contra 33% dos entrevistados de transformações de baixo desempenho.

Também é importante reconhecer o componente emocional envolvido na introdução de novas tecnologias. Algumas pessoas temem o impacto da tecnologia. Os trabalhadores em transformações de baixo desempenho têm 25% mais chances de concordar que a transformação leva à preocupação com a segurança no emprego (49% contra 39%). Outros podem vê-lo como um meio de evitar interações humanas, que são essenciais para o bem-estar emocional da força de trabalho e para o funcionamento eficaz da organização.

Como líder, você deve priorizar o progresso sobre a perfeição. É importante provar cedo o valor das novas abordagens tecnológicas e alistar os primeiros adotantes e influenciadores para trazer seus clientes e a força de trabalho junto em termos de realização da visão e do valor.

Através de uma combinação de contratação, upskilling ou reskilling, parceria e terceirização, você pode cultivar a mentalidade digital correta e o conjunto de habilidades para transformar o valor potencial da tecnologia em realidade. Quarenta e nove por cento dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que suas organizações tinham as habilidades digitais e a mentalidade necessárias para a transformação contra 35% dos entrevistados de transformações de baixo desempenho.

Pontos chave

Reconhecer o impacto emocional que a tecnologia pode ter sobre a organização. Fornecer a aprendizagem correta e o apoio emocional para fomentar uma mentalidade e habilidades digitais, e convencer os trabalhadores da visão e do valor.

6. Colaborar: encontrar as melhores maneiras de se conectar e co-criar

Onde as culturas legadas adotaram uma abordagem hierárquica de comando e controle, de cima para baixo, com líderes definindo a visão e trabalhadores executando, o estado constante de transformação de hoje requer interdependência e colaboração.

Como líder, você precisará desenvolver uma cultura que fomente a conectividade e a criatividade. Proporcionar um espaço seguro onde novas formas de trabalho - tanto digital quanto ágil - possam surgir para fomentar a inovação, o engajamento e a realização do trabalho. Quarenta e quatro por cento dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que a cultura de sua organização incentivou novas formas de trabalho, em comparação com 28% em transformações de baixo desempenho.

Para que novas formas de trabalho tenham sucesso, líderes e trabalhadores precisam colaborar para redefinir o equilíbrio entre delegação, propriedade e empoderamento. Quarenta e dois por cento dos entrevistados em transformações de alto desempenho disseram que uma nova cultura organizacional foi conscientemente definida e implementada como parte do programa de transformação.

Para que novas formas de trabalho tenham sucesso, líderes e trabalhadores precisam colaborar para redefinir o equilíbrio entre delegação, propriedade e empoderamento.
Liz fealy
EY Global People Advisory Services Líder Adjunto e Líder Consultivo da Força de Trabalho
Pontos chave

Co-criar novas formas de trabalho e capacitar os trabalhadores a redesenhar e redefinir seu próprio trabalho, tanto em termos do que o trabalho e os comportamentos precisam mudar quanto de como o trabalho é feito. Construir conscientemente a interdependência entre as equipes para administrar tanto os elementos emocionais quanto os racionais da mudança.

Aproveite o poder de seu time para impulsionar o sucesso da transformação

Os líderes sabem que suas organizações precisam se transformar, mas a mudança é difícil, e muitos se sentem sobrecarregados pela perspectiva. Em uma era de constante disruptura, ficar parado não é uma opção. Aproveitando o poder da sua equipe e implementando práticas de liderança em torno de cada um dos seis fatores, os líderes podem colocar sua organização no caminho do sucesso da transformação.

No entanto, é importante reconhecer que o sucesso não reside em fazer bem em apenas um desses fatores. As organizações precisam adotar práticas de liderança em todas eles para maximizar a probabilidade de sucesso. Para as organizações que procuram elevar suas transformações ao próximo nível, é hora de colocar o ser humano no centro.

Um agradecimento especial a Michael Wheelock, Diretor Associado, EY Knowledge, Ernst & Young LLP por sua contribuição a este artigo.

Como colocar o ser humano no centro da transformação pode duplicar o sucesso

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Resumo

Apesar de todos os avanços tecnológicos e do aprendizado organizacional, pouco mudou nos últimos 25 anos na forma como abordamos a transformação. Precisamos mudar a maneira como mudamos. Os resultados de pesquisas da EY e da Saïd Business School da Universidade de Oxford sugerem que os complexos fatores que podem influenciar o sucesso ou o fracasso de uma transformação estão enraizados no comportamento humano - especificamente, no comportamento emocional. Através de nossa pesquisa, identificamos seis fatores-chave para organizações que podem fazer com que seus projetos de transformação tenham mais do que o dobro de probabilidade de sucesso.