6 sposobów na uprzemysłowienie innowacji przez firmy świadczące usługi finansowe

2. Innowacyjność niejedno ma imię

Ankieta dotyczyła różnych form innowacyjności i konkretnych działań podejmowanych przez firmy w celu jej promowania. Działania te obejmowały szeroki wachlarz powszechnych technik i metod, od strategicznych (jak utworzenie nowego modelu biznesowego niezależnego od stanu istniejącego) po bardziej taktyczne (takie jak stworzenie laboratoriów i zespołów ds. innowacji oraz dedykowanych środowisk testowych), jak również udział zarówno zespołów wewnętrznych, jak i partnerów zewnętrznych (w tym FinTechów).

Ponadto, najpopularniejsze działania obejmują zarówno aspekt technologiczny, jak i organizacyjny. I rzeczywiście, pod względem zwiększania wysiłków w tym zakresie w przyszłości, dwie najczęściej udzielane odpowiedzi dotyczyły mierzenia innowacyjności i zwiększania odpowiedzialności liderów. Tego typu kroki pozwalają na uczynienie innowacji nieodłącznym elementem działalności operacyjnej, co kładzie podwaliny pod tworzenie zasobów na skalę branży.

Liderzy cyfrowi wskazują, że największy wpływ mają praktyki i działania. Warto zauważyć, że największe rozbieżności występują pod względem czynników organizacyjnych, takich jak mierzenie innowacyjności (co czyni 88% liderów w porównaniu do 41% firm opieszałych w transformacji cyfrowej). Podobna rozbieżność (84% w porównaniu do 42%) istnieje pod względem wskazywania dyrektorów, do których przypisana jest odpowiedzialność i budżet na innowacje. Działają oni w sposób ukierunkowany i holistyczny, formalizując innowacje, którymi kieruje się poczynając od najwyższych szczebli organizacji.

3.   Priorytety w zakresie innowacji zmienią sie w miarę dalszych działań

W ankiecie zapytano także, jakie działania firmy podjęły niedawno i na czym planują się skupić w ciągu następnych 12–24 miesięcy. W porównaniu do trzech głównych obszarów uwagi z ostatnich 24 miesięcy liderzy położą większy nacisk na zwiększenie efektywności i produktywności, poprawę doświadczenia klienta i wdrożenie nowych sposobów pracy. Wynika z tego, że liderzy przewidują duży postęp pod względem uruchomienia platformowych modeli biznesowych.

Opinie wyrażane przez CIO są bardzo podobne do poglądów przedstawianych w najbardziej dojrzałych firmach. Ponad dwie trzecie ankietowanych (68%) skupia się na zwiększeniu efektywności i produktywności. Innymi głównymi priorytetami są doświadczenie klienta (58%) i wdrożenie nowych sposobów pracy (56%).

4. Inwestycje są ukierunkowane na obecne modele biznesowe

Podczas gdy innowacyjność można zastosować do niemal każdego aspektu biznesu, większość inwestycji skupia się w dużej mierze na obecnych modelach biznesowych i na utrzymaniu innowacyjności. Niemal połowa respondentów (43%) twierdzi, że inwestycje w innowacje skupiają się na udoskonaleniu podstawowej działalności poprzez wprowadzanie innowacji w zakresie znanych zasobów występujących w branży, rynków lub istniejących modeli biznesowych. Kolejne 35% ustanawia nowe zasoby, aby rozszerzyć obecną działalność. Jedynie jedna piąta interesuje się innowacjami oznaczającymi zmiany lub transformację, które na nowo zdefiniują obecny sposób prowadzenia działalności. Co interesujące, odpowiedzi udzielane przez CIO są spójne z odpowiedziami wszystkich respondentów.

Innowacje niewychodzące daleko poza horyzont, mające na celu wzbogacenie lub rozszerzenie obecnych modeli z większym prawdopodobieństwem przyniosą 10% zysków niż 10-krotnie większe zyski, które mogą być rezultatem wyłącznie bardziej ambitnych starań ukierunkowanych na wprowadzenie bardziej rewolucyjnych zmian. Implikacje są jasne: firmy szukające przełomowych zysków lub silniejszej pozycji na rynku muszą myśleć bardziej ambitnie i działać odważniej.

6.   Kadra najwyższego szczebla nie jest całkowicie zgodna co do roli innowacji

Gdy chodzi o cele transformacji, korzyści biznesowe i przyszłe priorytety, pomiędzy poglądami CIO i innymi dyrektorami najwyższego szczebla występują znaczne rozbieżności. Na przykład CDO i CIO są bardziej zgodni ze sobą nawzajem niż z CTO.

Z jednej strony brak zbieżności nie jest zaskakujący. To naturalne, że dyrektorzy ds. innowacji skupiają się bardziej na stymulowaniu do wprowadzania innowacji, podczas gdy CTO chcą przygotować organizacje do nowych technologii. Rozbieżności te nasuwają jednak trzy istotne kwestie:

1. Konieczność zbliżenia stanowisk osób z najwyższego szczebla kierowniczego: wszyscy kierownicy muszą być zgodni co do wprowadzania innowacji. W miarę jak technologie rozwijają się w stałym i rosnącym tempie zgodnie z prawem Moore’a, dyrektorzy ds. technologii mają do odegrania krytyczną rolę, nie tylko pod względem nadążania za innowacjami, ale — co ważniejsze — także pod względem promowania i umożliwiania innowacji poprzez solidną infrastrukturę cyfrową.
2. Pierwotna przyczyna problemów z innowacyjnością: wszystkie firmy mają dostęp do potężnych technologii, ale być może brak koordynacji i zgody pomiędzy liderami najwyższego szczebla hamuje osiąganie zwrotów z inwestycji.
3. Potrzeba objaśnienia strategicznych celów pod względem innowacji na najwyższych poziomach organizacji: liderzy wyższego szczebla muszą współpracować nad osiągnięciem konsensusu w najważniejszych kwestiach — zwłaszcza związanego z celami, docelowymi wynikami i wskaźnikami. Poczucie wspólnego celu jest szczególnie ważne dla firm pragnących przyspieszyć i skalować innowacje.