Jak inspirować pracowników do tworzenia innowacji?

Cel ważniejszy niż zyski

Cynicy mogą z uśmieszkiem przysłuchiwać się wywodom na temat poczucia „celu” i „sensu” w świecie biznesu. W ich mniemaniu pracuje się dla pieniędzy, a firmy muszą dążyć do maksymalizacji zysków, aby móc opłacić swoich pracowników. Sens wykonywanej pracy ma drugorzędne znaczenie.

Prawda może jednak być zupełnie inna. Niektóre z organizacji, które odniosły największy sukces i stworzyły najbardziej przełomowe innowacje, stawiają cele znacznie powyżej osiągania zysków. W swojej bestsellerowej książce zatytułowanej „Drive” Daniel Pink zauważa, że Wikipedia, WordPress i Firefox to serwisy stworzone nieodpłatnie przez ochotników lub na bazie modeli typu open source, których twórcy nie otrzymali za swą pracę ani wynagrodzenia, ani nawet osobistego uznania. Interesował ich sam problem, proces współpracy lub utopijna wizja drzemiąca w rozwijanej technologii (co szczególnie odnosi się do takich twórców Internetu, jak Tim Berners Lee). Krótko mówiąc, wszystkie cele, o których pisze Erickson i inni autorzy mają swoje źródła w motywacji wewnętrznej i nie można jej dezawuować. Wikipedia jest w tej chwili najpopularniejszą encyklopedią na świecie, jedna czwarta wszystkich stron internetowych oparta jest na technologii WordPress, a Apache – najczęściej wykorzystywany serwer internetowy na świecie – jest rozwijany i utrzymywany przez otwartą społeczność deweloperów.

Merytokracja i otwartość

Choć stworzenie pięciu kategorii pracowników jest przydatnym zabiegiem heurystycznym, to prawdą jest także, że ludzie mają pewne wspólne potrzeby, które odgrywają kluczową rolę w budowaniu zdrowej kultury pracy, umożliwiającej wszystkim realizowanie swojego potencjału. Jedną z takich potrzeb jest autonomia. Sztywna hierarchia rozczarowuje, a innowacyjne firmy tworzą bardziej otwartą, merytokratyczną strukturę.

Kiedy Darren Childs został w 2010 r. dyrektorem generalnym telewizji UKTV, jednym z jego głównych celów było stworzenie kultury korporacyjnej, która sprzyjałaby ciągłemu powstawaniu dobrych pomysłów. Oznaczało to radykalną zmianę struktury organizacyjnej oraz sposobu codziennego funkcjonowania firmy. Childs wyeliminował tradycyjną hierarchię zarządzania i kontroli, która według niego „bardziej pasowała do rewolucji przemysłowej niż cyfrowej”, na rzecz otwartego środowiska, sprzyjającego burzy mózgów i generowaniu nowych pomysłów. "Nowe środowisko umożliwia współpracę i tworzenie pomysłów przez wszystkich pracowników," mówi Childs. "Jednym ze sposobów na dokonanie przełomu w branży jest większa ilość kreatywnych pomysłów."

Transformacja kultury organizacji się opłaciła. Podczas, gdy Childs pełnił swoją funkcję, stacja UKTV uruchomiła nowe kanały, udostępniła usługę VOD oraz inne produkty nielinearne, a także szeroką gamę oryginalnych hitów telewizyjnych. Stacja nawiązała także współpracę z licznymi partnerami, w tym z operatorami płatnych kanałów telewizyjnych, takimi jak BT i Sky. Znacznie zwiększyła się liczba widzów, przychody i zyski, a rok 2015 okazał się najlepszym w 23-letniej historii UKTV. "Do naszego sukcesu finansowego w największym stopniu przyczyniła się nowa kultura organizacji," mówi Childs. "Koncentracja na tym aspekcie działalności jest jedną z najważniejszych rzeczy, jakie może zrobić lider, aby poprawić wydajność i wyniki.”

Jest to także jedno z największych wyzwań w zakresie innowacji, z którym muszą borykać się dziś liderzy biznesu. Skostniałe kultury korporacyjne hamują innowacyjność i sprawiają, że firmy popadają w samozadowolenie w obliczu zachodzących zmian.  Liderzy biznesu starają się na różne sposoby zmienić kulturę swoich organizacji i tworzyć lepsze innowacje. Przedsiębiorstwa takie jak: Cisco, Coca-Cola oraz GE uruchomiły programy „wewnętrznych startupów”, w których zespoły pracują w ramach bańki przedsiębiorczości , co ma stymulować ich kreatywność. Inne, w tym Booz Allen oraz UKTV, organizują konkursy podobne do teleturnieju „Dragons' Den: Jak zostać milionerem”, w których pracownicy prezentują swoje pomysły na usprawnienia, a najlepsze z nich uzyskują finansowanie i wsparcie.

"Dobry pomysł może pochodzić od każdego,” mówi Childs, który zauważa, że ponad 70% jego pracowników zaprezentowało swoje propozycje w organizowanym raz na kwartał konkursie Innovation Pot. Doprowadziło to do powstania kilku pomyślnych projektów inwestycyjnych. Ciekawym przykładem jest kampania w mediach społecznościowych dotycząca premiery reality show Most Haunted w 2015 r. Jeden z pracowników zaproponował, by przez cały czas trwania transmitowanego na żywo polowania na duchy, w kanale YouTube prezentować zakulisowe nagrania z kamer. Według Childsa materiały pokazywane na „drugim ekranie” przyciągnęły prawie milion widzów i były tematem 14 milionów tweetów, stając się jedną z najbardziej popularnych inicjatyw firmy w mediach społecznościowych. Przykład ten pokazuje raz jeszcze, że świetne innowacje nie muszą pochodzić jedynie od kadry zarządzającej. „W UKTV wszyscy wiedzą, że mogą przedstawić swój pomysł i zostaną wynagrodzeni za swój wkład. Zachęca ich to do myślenia z perspektywy całej firmy i dostarcza nam wszystkim nowych wniosków.”

Zapewnienie potrzeby uznania zaangażowanych w tworzenie innowacji pracowników to kolejny element kultury organizacyjnej, który może motywować osoby zdolne do przełomowych odkryć. W miarę jak przedsiębiorstwa stają się coraz większe, a praca w nich bardziej skomplikowana, ludzie mogą czuć się mały trybik w wielkiej maszynie. Może to prowadzić do tworzenia się kultury, w której pracownicy chcą tylko „odsiedzieć swoje za biurkiem,” a właśnie takiego środowiska unikają innowatorzy. W kulturze innowacji ważne jest dostrzeganie przez jednostki bezpośredniego wpływu ich pracy na rozwój firmy. „Przedsiębiorstwa muszą stale poszukiwać sposobów wyrażania uznania za pracę wykonywaną przez poszczególnych pracowników,” mówi Edward Twiddy.

"Najważniejszym wnioskiem na temat kultury innowacji jest to, że nie powinniśmy się angażować w projekty o skali tak dużej, że trudno w nich dostrzec indywidualny wkład," mówi pan Twiddy. Lepiej więc każdy projekt rozbić na mniejsze części, dzięki czemu pracownicy czują się odpowiedzialni za swoją pracę i mogą szybko sprawdzać wiele pomysłów. Twiddy uważa, że takie właśnie podejście sprzyjało rozwojowi kultury innowacji w jego firmie i pozwoliło na stworzenie szeregu usprawnień - od platformy gamingowej zamiast tradycyjnych aplikacji bankowych, po narzędzia do identyfikacji biometrycznej.

"Najważniejszym wnioskiem na temat kultury innowacji jest to, że nie powinniśmy się angażować w projekty o skali tak dużej, że trudno w nich dostrzec indywidualny wkład," mówi pan Twiddy. Lepiej więc każdy projekt rozbić na mniejsze części, dzięki czemu pracownicy czują się odpowiedzialni za swoją pracę i mogą szybko sprawdzać wiele pomysłów. Twiddy uważa, że takie właśnie podejście sprzyja rozwojowi kultury innowacji.

Najważniejsze wnioski

• Innowacja i dążenie do celu idą w parze. Aby pozyskiwać i utrzymać innowacyjnych pracowników, organizacje muszą zapewnić im nadrzędne, autentyczne poczucie celu, który będzie dawać im energię do pracy, zaspokajać ich pasję i potrzebę zaangażowania.
• Oddanie głosu pracownikom wewnątrz firmy na zasadzie udziału w konkursach może przełożyć się na nowe pomysły.
• Jedną z przeszkód w działalności nowoczesnej organizacji jest fakt, że pracownicy i ich pomysły „gubią” się w wielkiej maszynie. Kultura innowacji pomaga jednostkom dostrzec wpływ ich pracy na tworzenie nowych produktów lub usług.

©2016 The Economist Intelligence Unit Ltd. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Niniejsza treść została opracowana przez The Economist Intelligence Unit w ramach cyklu „The Disrupters”. The Economist Intelligence Unit Ltd. ani jego podmioty stowarzyszone nie ponoszą żadnej odpowiedzialności za sposób wykorzystania niniejszych informacji przez dowolny podmiot.