9 min. czytania 13 lip 2021
person beanbag workplace

Jak inspirować pracowników do tworzenia innowacji?

Autor Economist Intelligence Unit

Native news outlet

The Economist Intelligence Unit (EIU) is the research and analysis division of The Economist Group.

Kontakt lokalny

EY Innovation Manager

Pasjonatka innowacyjności i przedsiębiorczości, ekspertka w zakresie nowoczesnych technologii dla biznesu. W EY odpowiada za współpracę z najbardziej innowacyjnymi spółkami oraz funduszami Venture Cap

9 min. czytania 13 lip 2021
Powiązane tematy Innowacje

Wpływ społeczny, autonomia i współpraca to kluczowe składniki kultury organizacji zorientowanej na tworzenie przełomowych innowacji.

Innowacyjne przedsiębiorstwa generują wyjątkowy rodzaj sprzężenia zwrotnego. Przyciągają wyjątkowo kreatywnych pracowników, którzy tworzą środowisko sprzyjające ludziom z pasją. Przekłada się to na jeszcze większą ich pomysłowość. Społeczny wpływ wykonywanej pracy, satysfakcja z rozwiązywania ciekawych problemów oraz poczucie autonomii w działaniu, a także podekscytowanie możliwością współpracy z innymi oraz doskonalenia swoich umiejętności to istotne składniki kultury zorientowanej na tworzenie przełomowych innowacji.

Przychody, zyski i sieć sprzedaży są warunkami koniecznymi dla istnienia przedsiębiorstwa, ale patrząc na kultury najbardziej innowacyjnych firm na świecie rzadko stanowią one dla nich cel nadrzędny. Najbardziej innowacyjnym przedsiębiorstwom często przyświecają bardziej ambitne cele, które energetyzują i jednoczą zespół. Nie chodzi im jedynie o generowanie zysku dla udziałowców – chcą tworzyć wartość dla wszystkich zainteresowanych stron.

Tradycyjne „kij i marchewka” już nie wystarczą

Tradycyjne podejście do motywowania pracowników, które Daniel Pink nazywa „zarządzaniem 2.0” jest „toporne” i upraszczające: marchewka w postaci premii, prowizji i innych materialnych dodatków zachęca do dobrych wyników, z kolei kij (zwolnienia, degradacja lub inne kary za niepowodzenia) przestrzega przed złą pracą.

Współczesny model pracy jest o wiele bardziej złożony, a powyższe podejście jest równie przestarzałe jak faks. Dla kreatywnych pracowników pieniądze rzadko kiedy stanowią zasadniczą motywację. Często świadomie lekceważą oni autorytety i wcale nie chowają się po kątach w obawie przed karą. Innowacyjność wymaga sięgnięcia w głąb samego siebie, do czego może motywować jedynie rzeczywiste wewnętrzne zainteresowanie wykonywaną pracą. „Innowacyjność wymaga dobrowolnego wysiłku ze strony pracowników” – mówi Tammy Erickson, badaczka zajmująca się zachowaniem organizacji w London Business School. "Nie można nikogo zmusić do innowacyjności. Nie można powiedzieć: Żądam, żebyś stworzył coś innowacyjnego. Aby to zrobić, trzeba sięgnąć głęboko do własnego wnętrza.”

Innowacyjność wymaga dobrowolnego wysiłku ze strony pracowników. Nie można nikogo zmusić do innowacyjności. Nie można powiedzieć: „Żądam, żebyś stworzył coś innowacyjnego”. Aby to zrobić, trzeba sięgnąć głęboko do własnego wnętrza.
Tammy Erickson,
London Business School

Aby pozyskać innowacyjnych pracowników oraz inspirować ich do „sięgania do własnego wnętrza” przedsiębiorstwa muszą zrozumieć, co motywuje ludzi oraz dać im ogólne, autentyczne poczucie celu, który będzie napełniać pracowników energią, pasją i zaangażowaniem. Według Erickson nie ma uniwersalnego rozwiązania, które sprawdzi się u wszystkich. „Akceptujemy fakt, że w marketingu konsumenckim każdy chce czegoś trochę innego, ale zarazem wpadamy w pułapkę śmiesznego założenia, że wszystkich pracowników motywuje to samo. Nie jest tak w odniesieniu do klientów i nie jest tak też w odniesieniu do pracowników.”

Jak ludzie rozumieją cel swojej pracy? Erickson uważa, że jest pięć rodzajów ludzi. Dla pierwszej grupy praca nigdy nie będzie priorytetem. Mogą być wartościowymi pracownikami, godnymi zaufania i pracowitymi, ale na ogół koncentrują się na czymś innym: na rodzinie, własnych zainteresowaniach lub działalności artystycznej. Często dobrze sprawdzają się na łatwo zastępowalnych stanowiskach, szczególnie w administracji czy na zapleczu biurowym. Są zazwyczaj bardzo pracowici, ponieważ praca jest dla nich gwarancją bezpieczeństwa w życiu osobistym, które daje im poczucie sensu. Rzadko są jednak kreatywnym elementem, którego potrzebują przedsiębiorstwa stawiające na rewolucyjne innowacje.

„Następna kategoria to osoby, które są głęboko zainteresowane celem społecznym wykonywanej przez siebie pracy" – wyjaśnia Erickson. Czy to, co robię zmienia świat, czy ma sens, czy tworzę coś, co będzie trwałe?” Programiści, technologowie, architekci i inżynierowie to grupy zawodowe, w których skupiają się takie osoby.

Trzecia grupa to ludzie, dla których motywacją jest poczucie stabilności i potrzeba rozwoju. Czują się najlepiej w organizacjach, które proponują im jasną ścieżkę kariery. Kategoria czwarta to osoby nastawione na zespół, motywuje je współpraca z innymi, a piąta – to ryzykanci. „Potrzebują poczucia, że balansują na granicy. Wiedzą, że mogą wiele stracić, ale pociąga ich perspektywa wielkiej wygranej” – wyjaśnia Erickson.

Nie jest będzie więc zaskoczeniem, że dla firm stawiających na tworzenie przełomowych innowacji najważniejszymi kategoriami pracowników są osoby chcące zmieniać świat oraz ryzykanci. To oni kwestionują normy, dokonują wewnętrznych wstrząsów w działaniu organizacji i „robią szum” – jak określa to Seth Godin, autor bestsellerowych książek z dziedziny biznesu i przedsiębiorczości.

Łatwo ich rozpoznać. Edward Twiddy, główny dyrektor ds. innowacji w Atom Bank – brytyjskim banku internetowym – mówi, że innowacyjność idzie w parze z konkretnym typem osobowości. „Potrafimy natychmiast ich rozpoznać" – mówi. "To właśnie oni desperacko próbują przełamywać schematy i zawsze chcą poszukują sposobów, aby coś zrobić jeszcze lepiej."

Twiddy mówi, że jednym z najlepszych zatrudnionych przez niego pracowników była kobieta, która pracowała wcześniej w niewielkiej firmie przewozowej. Zmodernizowała ją, tworząc program szkoleniowy dla kierowców, dbając o czystość samochodów oraz wykorzystując je w obsłudze kurierskiej lokalnych firm. Flota pojazdów urosła z 7 do 150 taksówek. Kiedy odchodziła z firmy, szukając pracy w finansach, Twiddy natychmiast zatrudnił ją na stanowisku kierownika zespołu obsługi klienta, chociaż nie miała prawie żadnego doświadczenia w bankowości. "To są właśnie talenty, które powinno się pozyskiwać do zespołu."


            Grupa młodych ludzi pracujących razem na kanapie

Cel ważniejszy niż zyski

Cynicy mogą z uśmieszkiem przysłuchiwać się wywodom na temat poczucia „celu” i „sensu” w świecie biznesu. W ich mniemaniu pracuje się dla pieniędzy, a firmy muszą dążyć do maksymalizacji zysków, aby móc opłacić swoich pracowników. Sens wykonywanej pracy ma drugorzędne znaczenie.

Prawda może jednak być zupełnie inna. Niektóre z organizacji, które odniosły największy sukces i stworzyły najbardziej przełomowe innowacje, stawiają cele znacznie powyżej osiągania zysków. W swojej bestsellerowej książce zatytułowanej „Drive” Daniel Pink zauważa, że Wikipedia, WordPress i Firefox to serwisy stworzone nieodpłatnie przez ochotników lub na bazie modeli typu open source, których twórcy nie otrzymali za swą pracę ani wynagrodzenia, ani nawet osobistego uznania. Interesował ich sam problem, proces współpracy lub utopijna wizja drzemiąca w rozwijanej technologii (co szczególnie odnosi się do takich twórców Internetu, jak Tim Berners Lee). Krótko mówiąc, wszystkie cele, o których pisze Erickson i inni autorzy mają swoje źródła w motywacji wewnętrznej i nie można jej dezawuować. Wikipedia jest w tej chwili najpopularniejszą encyklopedią na świecie, jedna czwarta wszystkich stron internetowych oparta jest na technologii WordPress, a Apache – najczęściej wykorzystywany serwer internetowy na świecie – jest rozwijany i utrzymywany przez otwartą społeczność deweloperów.

Merytokracja i otwartość

Choć stworzenie pięciu kategorii pracowników jest przydatnym zabiegiem heurystycznym, to prawdą jest także, że ludzie mają pewne wspólne potrzeby, które odgrywają kluczową rolę w budowaniu zdrowej kultury pracy, umożliwiającej wszystkim realizowanie swojego potencjału. Jedną z takich potrzeb jest autonomia. Sztywna hierarchia rozczarowuje, a innowacyjne firmy tworzą bardziej otwartą, merytokratyczną strukturę.

Kiedy Darren Childs został w 2010 r. dyrektorem generalnym telewizji UKTV, jednym z jego głównych celów było stworzenie kultury korporacyjnej, która sprzyjałaby ciągłemu powstawaniu dobrych pomysłów. Oznaczało to radykalną zmianę struktury organizacyjnej oraz sposobu codziennego funkcjonowania firmy. Childs wyeliminował tradycyjną hierarchię zarządzania i kontroli, która według niego „bardziej pasowała do rewolucji przemysłowej niż cyfrowej”, na rzecz otwartego środowiska, sprzyjającego burzy mózgów i generowaniu nowych pomysłów. "Nowe środowisko umożliwia współpracę i tworzenie pomysłów przez wszystkich pracowników," mówi Childs. "Jednym ze sposobów na dokonanie przełomu w branży jest większa ilość kreatywnych pomysłów."

Transformacja kultury organizacji się opłaciła. Podczas, gdy Childs pełnił swoją funkcję, stacja UKTV uruchomiła nowe kanały, udostępniła usługę VOD oraz inne produkty nielinearne, a także szeroką gamę oryginalnych hitów telewizyjnych. Stacja nawiązała także współpracę z licznymi partnerami, w tym z operatorami płatnych kanałów telewizyjnych, takimi jak BT i Sky. Znacznie zwiększyła się liczba widzów, przychody i zyski, a rok 2015 okazał się najlepszym w 23-letniej historii UKTV. "Do naszego sukcesu finansowego w największym stopniu przyczyniła się nowa kultura organizacji," mówi Childs. "Koncentracja na tym aspekcie działalności jest jedną z najważniejszych rzeczy, jakie może zrobić lider, aby poprawić wydajność i wyniki.”

Jest to także jedno z największych wyzwań w zakresie innowacji, z którym muszą borykać się dziś liderzy biznesu. Skostniałe kultury korporacyjne hamują innowacyjność i sprawiają, że firmy popadają w samozadowolenie w obliczu zachodzących zmian.  Liderzy biznesu starają się na różne sposoby zmienić kulturę swoich organizacji i tworzyć lepsze innowacje. Przedsiębiorstwa takie jak: Cisco, Coca-Cola oraz GE uruchomiły programy „wewnętrznych startupów”, w których zespoły pracują w ramach bańki przedsiębiorczości , co ma stymulować ich kreatywność. Inne, w tym Booz Allen oraz UKTV, organizują konkursy podobne do teleturnieju „Dragons' Den: Jak zostać milionerem”, w których pracownicy prezentują swoje pomysły na usprawnienia, a najlepsze z nich uzyskują finansowanie i wsparcie.

"Dobry pomysł może pochodzić od każdego,” mówi Childs, który zauważa, że ponad 70% jego pracowników zaprezentowało swoje propozycje w organizowanym raz na kwartał konkursie Innovation Pot. Doprowadziło to do powstania kilku pomyślnych projektów inwestycyjnych. Ciekawym przykładem jest kampania w mediach społecznościowych dotycząca premiery reality show Most Haunted w 2015 r. Jeden z pracowników zaproponował, by przez cały czas trwania transmitowanego na żywo polowania na duchy, w kanale YouTube prezentować zakulisowe nagrania z kamer. Według Childsa materiały pokazywane na „drugim ekranie” przyciągnęły prawie milion widzów i były tematem 14 milionów tweetów, stając się jedną z najbardziej popularnych inicjatyw firmy w mediach społecznościowych. Przykład ten pokazuje raz jeszcze, że świetne innowacje nie muszą pochodzić jedynie od kadry zarządzającej. „W UKTV wszyscy wiedzą, że mogą przedstawić swój pomysł i zostaną wynagrodzeni za swój wkład. Zachęca ich to do myślenia z perspektywy całej firmy i dostarcza nam wszystkim nowych wniosków.”

Zapewnienie potrzeby uznania zaangażowanych w tworzenie innowacji pracowników to kolejny element kultury organizacyjnej, który może motywować osoby zdolne do przełomowych odkryć. W miarę jak przedsiębiorstwa stają się coraz większe, a praca w nich bardziej skomplikowana, ludzie mogą czuć się mały trybik w wielkiej maszynie. Może to prowadzić do tworzenia się kultury, w której pracownicy chcą tylko „odsiedzieć swoje za biurkiem,” a właśnie takiego środowiska unikają innowatorzy. W kulturze innowacji ważne jest dostrzeganie przez jednostki bezpośredniego wpływu ich pracy na rozwój firmy. „Przedsiębiorstwa muszą stale poszukiwać sposobów wyrażania uznania za pracę wykonywaną przez poszczególnych pracowników,” mówi Edward Twiddy.

Najważniejszym wnioskiem na temat kultury innowacji jest to, że nie powinniśmy się angażować w projekty o skali tak dużej, że trudno w nich dostrzec indywidualny wkład.
Edward Twiddy,
Atom Bank

"Najważniejszym wnioskiem na temat kultury innowacji jest to, że nie powinniśmy się angażować w projekty o skali tak dużej, że trudno w nich dostrzec indywidualny wkład," mówi pan Twiddy. Lepiej więc każdy projekt rozbić na mniejsze części, dzięki czemu pracownicy czują się odpowiedzialni za swoją pracę i mogą szybko sprawdzać wiele pomysłów. Twiddy uważa, że takie właśnie podejście sprzyjało rozwojowi kultury innowacji w jego firmie i pozwoliło na stworzenie szeregu usprawnień - od platformy gamingowej zamiast tradycyjnych aplikacji bankowych, po narzędzia do identyfikacji biometrycznej.

"Najważniejszym wnioskiem na temat kultury innowacji jest to, że nie powinniśmy się angażować w projekty o skali tak dużej, że trudno w nich dostrzec indywidualny wkład," mówi pan Twiddy. Lepiej więc każdy projekt rozbić na mniejsze części, dzięki czemu pracownicy czują się odpowiedzialni za swoją pracę i mogą szybko sprawdzać wiele pomysłów. Twiddy uważa, że takie właśnie podejście sprzyja rozwojowi kultury innowacji.

Najważniejsze wnioski

  • Innowacja i dążenie do celu idą w parze. Aby pozyskiwać i utrzymać innowacyjnych pracowników, organizacje muszą zapewnić im nadrzędne, autentyczne poczucie celu, który będzie dawać im energię do pracy, zaspokajać ich pasję i potrzebę zaangażowania.
  • Oddanie głosu pracownikom wewnątrz firmy na zasadzie udziału w konkursach może przełożyć się na nowe pomysły.
  • Jedną z przeszkód w działalności nowoczesnej organizacji jest fakt, że pracownicy i ich pomysły „gubią” się w wielkiej maszynie. Kultura innowacji pomaga jednostkom dostrzec wpływ ich pracy na tworzenie nowych produktów lub usług.

©2016 The Economist Intelligence Unit Ltd. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Niniejsza treść została opracowana przez The Economist Intelligence Unit w ramach cyklu „The Disrupters”. The Economist Intelligence Unit Ltd. ani jego podmioty stowarzyszone nie ponoszą żadnej odpowiedzialności za sposób wykorzystania niniejszych informacji przez dowolny podmiot.

Koniec świata, jaki znamy. 

Czas na nowe podejście w motywowaniu pracowników i wyznaczaniu celów. 

EY StartUp Talk: Covid Edition 

Obejrzyj nagranie

 

 

Podsumowanie

Zaskopojenie potrzeby poczucia celowości działania może pomóc organizacjom pozyskać, zatrzymać i inspirować innowacyjnych pracowników.

Kontakt

Chcesz dowiedziec sie wiecej?

Skontaktuj sie z nami.

Informacje

Autor Economist Intelligence Unit

Native news outlet

The Economist Intelligence Unit (EIU) is the research and analysis division of The Economist Group.

Kontakt lokalny

EY Innovation Manager

Pasjonatka innowacyjności i przedsiębiorczości, ekspertka w zakresie nowoczesnych technologii dla biznesu. W EY odpowiada za współpracę z najbardziej innowacyjnymi spółkami oraz funduszami Venture Cap

Powiązane tematy Innowacje