10 min. czytania 18 paź 2018
Spotkanie biznesowe kobiet i mężczyzn

Pięć czynników sukcesu w uzdrawianiu przedsiębiorstw, których właścicielami są fundusze private equity

Autor Andres Saenz

EY Global Private Equity Leader

Trusted advisor to leading private equity professionals and their portfolio companies. Ardent student of consumer behavior. Marathoner. Family man.

Kontakt lokalny

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Associate Partner

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.

10 min. czytania 18 paź 2018

Opracowane przez nas kluczowe czynniki sukcesu mogą pomóc zarówno inwestorom private equity, jak i zespołom zarządzającym w rozwiązywaniu trudnych sytuacji oraz budowaniu wartości w perspektywie długookresowej.

Dla inwestorów private equity (PE) odkrycie wczesnych sygnałów ostrzegawczych świadczących o trudnej sytuacji przedsiębiorstwa i jego skuteczne odwrócenie w dużej mierze zależy od relacji firmy PE z zespołem zarządzającym spółką portfelową. Trudne relacje między tymi dwiema stronami mogą prowadzić do podjęcia drastycznych działań, które rozwiążą krótkoterminowe problemy z płynnością finansową, ale na dłuższą metę pozostawiają przedsiębiorstwo w coraz większym stopniu zagrożone i źle wyposażone.

Skupiając się na kluczowych czynnikach sukcesu, zarówno inwestorzy z branży private equity, jak i zespoły zarządzające będą lepiej przygotowane do rozwiązywania trudnych sytuacji oraz stworzenia działalności, która przetrwa długi czas po wyjściu funduszu z inwestycji.

Wczesne sygnały ostrzegawcze

W niektórych przypadkach fundusze private equity wiedzą, że muszą uzdrowić spółkę, jeszcze zanim ją kupią. W rzeczywistości to właśnie problemy w działalności spółki mogą być powodem jej sprzedaży, a także podstawą do określenia warunków transakcji przez inwestorów.

W wielu przypadkach jednak spółka zaczyna mieć problemy dopiero po jej nabyciu. Oczywistym sygnałem ostrzegawczym jest ciągłe osiąganie słabych wyników finansowych, w tym stagnacja przychodów i spadek marż. Podstawowym miernikiem wyników spółki portfelowej jest zestaw tradycyjnych kluczowych wskaźników efektywności (KPI), takich jak wzrost przychodów, marża brutto i netto oraz zysk przed potrąceniem odsetek, podatku i amortyzacji (EBITDA). Czasem jednak występują mniej oczywiste sygnały ostrzegawcze, które inwestorzy mogą połączyć z KPI, aby wcześniej wykryć problemy, co daje im więcej czasu na uzdrowienie słabo radzącej sobie spółki.

Należą do nich:

  • Rosnący odpływ klientów wynikający z przechodzenia dotychczasowych użytkowników na nowsze rozwiązania
  • Sugestie kierownictwa, że złe wyniki są spowodowane wydarzeniami krótkoterminowymi, nie zaś trwałymi zmianami technologicznymi, rynkowymi lub w otoczeniu konkurencyjnym
  • Rosnąca rotacja kadry zarządzającej, zwłaszcza kluczowej kadry kierowniczej podlegającej dyrektorowi generalnemu

„Po dostrzeżeniu sygnałów ostrzegawczych właściciele, czyli fundusze PE, muszą działać szybko, aby rozwiązać problemy i ochronić wartość spółki oraz przywrócić trend wzrostowy” – uważa Andres Saenz, globalny lider EY ds. private equity.

Określenie kluczowych czynników sukcesu

W jaki zatem sposób inwestorzy PE mogą współpracować z zespołami zarządzającymi, aby wdrożyć w życie plan naprawczy skutkujący przywróceniem rentowności spółki i zapewnieniem jej potencjału wzrostu? W oparciu o badania EY dotyczące uzdrawiania spółek i wywiady z liderami biznesu zidentyfikowano pięć kluczowych czynników sukcesu.

1. Uczciwość intelektualna

Zespoły zarządzające często mają problem z dostrzeżeniem, co tak naprawdę powoduje problemy w ich działalności. W naturze ludzkiej leży skłonność do zakładania, że działania, które przynosiły sukces w przeszłości, będą nadal go przynosić w przyszłości. Kluczem do zaszczepienia uczciwości intelektualnej wśród kadry kierowniczej i zarządów jest obiektywna analiza oraz gotowość do bezpośredniego zmierzenia się z niewygodnymi kwestiami. „Kadra zarządzająca często tak naprawdę wie, dlaczego spółka chyli się ku upadkowi, ale boi się przyznać, jakie są najważniejsze problemy, zwłaszcza w kontaktach z inwestorami private equity. Zasadniczą kwestią jest skłonienie kierownictwa do przyjęcia problemów do wiadomości i otwartego przyznania, że trzeba się nimi zająć” – mówi Greg Schooley, lider ds. budowania wartości w Ernst & Young LLP.

Fundusze PE i zespoły zarządzające dysponują wieloma metodami monitorowania działalności spółek portfelowych, w tym cotygodniowymi rozmowami z interesariuszami oraz kwartalnymi spotkaniami z zarządem. W ostatecznym rozrachunku niezbędny jest solidniejszy, obiektywny mechanizm informacji zwrotnych wśród kluczowych interesariuszy, w tym kierownictwa, zespołu odpowiedzialnego za transakcję i partnerów operacyjnych, który pozwoliłby zrozumieć ewoluujące potrzeby klientów oraz przeanalizować najważniejsze czynniki biznesowe i zmieniającą się dynamikę rynku. 

Partnerzy operacyjni mogą odegrać kluczową rolę w rozpoznawaniu wczesnych sygnałów ostrzegawczych, ale ich zadanie jest bardzo trudne i ryzykowne. Zespoły zarządzające mogą być początkowo niechętne ich zaangażowaniu, postrzegając ich jako potencjalnych „szpiegów” lub osoby kwestionujące ważne decyzje. Dlatego też zespoły operacyjne muszą być świadome znaczenia swoich interakcji z kierownictwem – ich członkowie powinni być odbierani jako zaufani współpracownicy, a nie „protokolanci” funduszu PE. 

Naleganie na stosowanie specyficznych dla danej branży kluczowych wskaźników efektywności pomoże partnerom operacyjnym dostrzec sygnały ostrzegawcze, które wymagają interwencji kierownictwa. Zaawansowane metody analityczne mogą natomiast pomóc funduszom PE i zespołom zarządzającym w lepszym zrozumieniu konkurencji oraz obecnej sytuacji w branży, a także ustaleniu, na czym polegają dobre praktyki. A wszystko po to, żeby wykluczyć jakiekolwiek niespodzianki.

Kadra zarządzająca często tak naprawdę wie, dlaczego spółka chyli się ku upadkowi, ale boi się przyznać, jakie są najważniejsze problemy, zwłaszcza w kontaktach z inwestorami private equity. Zasadniczą kwestią jest skłonienie kierownictwa do przyjęcia problemów do wiadomości i otwartego przyznania, że trzeba się nimi zająć, bez poczucia winy.
Greg Schooley
Lider ds. budowania wartości w Ernst & Young LLP

Potrzeby obiektywnej analizy dowodzi przykład będącej własnością funduszu PE spółki z branży dystrybucyjnej, która stanęła w obliczu trudności finansowych i jest nadal prowadzona przez swoich współzałożycieli. Od trzech lat sprzedaż spółki malało o 5%–10% rocznie, a marże spadały, gdyż wymagała tego walka z efektywniejszą konkurencją. Dyrektorzy generalni żywili jednak przekonanie, że zbudowany przez nich przed 20 laty model biznesowy oferujący pełny zakres usług wysokim kosztem okaże się skuteczny również w przyszłości.

Aby skłonić kierownictwo firmy do zmiany poglądów, właściciele funduszu PE i ich doradcy przedstawili obiektywną, opartą na faktach analizę wskazującą pierwotne przyczyny trudności finansowych. Spółka borykała się z czterema podstawowymi problemami.

     
  • Po pierwsze, asortyment produktowy uległ zmianie na rzecz produktów, które przynoszą niższą marżę, są cięższe i bardziej kosztowne w dystrybucji.
  • Po drugie, w wyniku fuzji spółka posiadała w kraju dwa razy więcej centrów dystrybucyjnych niż wcześniej.
  • Po trzecie, otoczenie konkurencyjne uległo radykalnej zmianie wraz z pojawieniem się sprzedawców internetowych, którzy oferowali te same produkty po niższych cenach.
  • Po czwarte, spółka wprowadziła nowe zasady wynagradzania handlowców – byli oni teraz wynagradzani za przychody niezależnie od marży brutto. 
 

Bogatsze o nowe spostrzeżenia kierownictwo, współpracując z doradcami, zgodziło się zmniejszyć o połowę liczbę centrów dystrybucyjnych, zaczęło wykorzystywać nowe, tańsze platformy technologiczne, ograniczyło koszty ogólne dzięki usprawnieniu organizacji oraz zmieniło zasady wynagradzania handlowców, aby zwiększyć marżę zysku.

W rezultacie wskaźnik EBITDA w ujęciu rocznym uległ potrojeniu w ciągu 12 miesięcy od wdrożenia programu naprawczego.

2. Upraszczanie i optymalizowanie

Fundusze PE często przejmują spółki, których działalność na przestrzeni lat stawała się coraz bardziej złożona. Nadbudowywano w nich kolejne warstwy – przejęte i czasem słabo zintegrowane przedsiębiorstwa, linie produktów spoza obszarów podstawowej działalności, liczne zespoły zarządzające oraz hierarchie służbowe, a także mnogość nieistotnych polityk i procedur.

W przypadku spółki o słabych wynikach podstawowym priorytetem specjalistów ds. transakcji i partnerów operacyjnych jest zazwyczaj skupienie się na podstawowych kompetencjach. Jeżeli przedsiębiorstwo nadal boryka się z problemami, inwestorzy PE powinni sprawdzić, czy można uprościć kolejne obszary działalności, a następnie, wykorzystując obiektywne dowody, zachęcić zespół zarządzający do podjęcia dalszych działań.

Zalecenia mogą obejmować ograniczenie zakresu działalności i zbycie aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością. Taki proces przeglądu powinien odbywać się regularnie, również po tym, gdy spółka stanie na nogi..

Przykładowo, kierownictwo i właściciele pewnej spółki produkującej wyroby przemysłowe zadbali o jej ogólnokrajowy zasięg, budując zakłady produkcyjne i centra dystrybucji w całych Stanach Zjednoczonych w przekonaniu, że bliskość geograficzna lokalnych rynków oraz duże moce produkcyjne staną się źródłem przewagi konkurencyjnej. Uznali też, że kluczowym elementem propozycji wartości jest zdolność spółki do oferowania dostosowanych do potrzeb klienta produktów bez dodatkowych kosztów. Przychody stanęły jednak w miejscu, a zyski zmieniły się w straty.

Kiedy właściciel i doradcy przyjrzeli się sprawie bliżej, stało się jasne, że spółka składa się z trzech różnych przedsiębiorstw. Jej największa linia biznesowa osiągała dobre wyniki finansowe, natomiast pozostałe radziły sobie bardzo źle. Aby zapewnić długoterminową rentowność, zakres działalności należało ograniczyć i zoptymalizować. Cztery z pięciu zakładów produkcyjnych zamknięto, a produkcję przeniesiono do głównej siedziby spółki. Dwa piony niezwiązane z działalnością podstawową zlikwidowano, aby spółka mogła skupić się na swojej podstawowej działalności handlowej.

Podnosząc wolumen produkcji standardowych artykułów wytwarzanych w jednym zakładzie, spółka była w stanie zwiększyć wydajność, zarazem znacznie obniżając koszty. Rentowność wzrosła – marża EBIT skoczyła z -3% do 15% w ciągu mniej więcej roku.

3. Eksperymentowanie

Zachęcenie kierownictwa do eksperymentowania wymaga ścisłego, obiektywnego monitorowania sukcesów i porażek w celu szybkiej modyfikacji strategii bądź zarzucenia nietrafionych działań. Powinna istnieć jasna definicja miar bazowych i wysokopoziomowych metryk pozwalających stale śledzić postępy w osiąganiu stanu docelowego. Ważne jest przekazywanie regularnych informacji o sukcesach i porażkach w obrębie całej organizacji.

Przykładowo, sprzedaż pewnego przedsiębiorstwa produkcyjnego będącego własnością funduszu PE spadła o 50% w ciągu dwóch-trzech lat po tym, jak jeden z jego dwóch głównych klientów detalicznych zbankrutował, a drugi został przejęty przez konkurenta. Wówczas firma zatrudniła nowego dyrektora generalnego, który był skłonny przestawić działalność na nowe kanały i produkty. Fundusz PE poparł ten eksperyment. 

Spółka sprawdziła w praktyce model bezpośredniej sprzedaży internetowej, prowadziła objazdowe sklepy, a także zawiązała spółkę joint venture ze specjalistycznym sprzedawcą detalicznym. Te eksperymenty pozwoliły jej określić, które nowe kanały są opłacalne. Mimo, że spółka była początkowo na skraju bankructwa, rozwój nowych kanałów umożliwił funduszowi PE wyjście z inwestycji ze skromnym zwrotem. 

Fundusze PE z dużym prawdopodobieństwem posiadają inne spółki portfelowe, które eksperymentowały w sposób mogący dawać lekcje dla kierownictwa. Umożliwienie kadrze kierowniczej swobodnego eksperymentowania może pozwolić uzdrowić firmę.

4. Wskazanie interesariuszom wspólnego interesu

Uzdrawianie firm zawsze wiąże się z dokonywaniem trudnych wyborów. Podane powyżej przykłady opierały się na rezygnacji ze starych modeli biznesowych oraz usprawnienie i zamknięcie pewnych obszarów działalności, które mogą mieć wpływ na pracowników oraz zewnętrznych interesariuszy.

Dopóki inwestor PE jest przekonany, że dysponuje odpowiednim zespołem zarządzającym, powinien łączyć koncentrację na rozwiązywaniu problemów z jednoczesną gotowością do podjęcia dużego ryzyka. W wielu przypadkach ryzyko takie zostało podjęte w momencie zakupu danej spółki przez fundusz PE, który powinien przyjąć odpowiedzialność za plan naprawczy i upewnić się, że zachęty dla kierownictwa są zgodne z założeniami tego planu. Należy obserwować wyniki miesięczne, ale większą wagę przywiązywać do postępów w realizacji kluczowych etapów procesu uzdrowienia spółki.

5. Podejmowanie trudnych decyzji

Jeżeli po podjęciu tych kroków wyniki (mierzone wskaźnikami KPI i stopniem przestrzegania planu naprawczego), nie ulegną zmianie, fundusz PE musi zadać sobie następujące pytanie: „czy dysponujemy właściwym zespołem, który jest w stanie sprostać stojącym przed nami wyzwaniom?”

Decyzja o zmianie zespołu zarządzającego w połowie drogi może być bardzo trudna. Powoduje ona, że cały proces uzdrowienia wraca do punktu wyjścia, i może również zostać uznana za przyznanie się do błędu, jakim była pierwotna decyzja o poparciu dla działań zespołu zarządzającego. Jednak może ona również zaowocować sukcesem, jak w powyższym przykładzie nowego dyrektora generalnego, który wykazał gotowość – a nawet zapał – do eksperymentowania z nowymi strategiami.

Podobnie jak analiza oparta na danych powinna wskazywać na trudne decyzje, które należy podjąć przy zmianie modelu operacyjnego, to samo podejście oparte na danych należy stosować przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmiany kierownictwa.

Podsumowanie

Wyniki procesu uzdrawiania spółek są niepewne ze swojej natury. Kiedy jednak inwestorzy private equity polegają na obiektywnych danych i analizach oraz otwarcie i uczciwie komunikują się z zespołem zarządzającym, mogą umożliwić zmiany stabilizujące działalność spółki oraz osiągnięcie jak największych korzyści z dokonanej inwestycji. Skupiając się na tym, co najważniejsze dla działalności spółki i eksperymentując z inicjatywami strategicznymi, fundusze PE mogą pomóc zbudować kulturę, która wywrze trwały wpływ na zdolność organizacji do rozwoju, konkurowania i odnoszenia sukcesów w warunkach wstrząsów rynkowych, konwergencji branż oraz zmieniających się modeli biznesowych.

Informacje

Autor Andres Saenz

EY Global Private Equity Leader

Trusted advisor to leading private equity professionals and their portfolio companies. Ardent student of consumer behavior. Marathoner. Family man.

Kontakt lokalny

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Associate Partner

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.