Czy sprawozdawczość przedsiębiorstw potrzebuje zmiany kulturowej?

Aż 74% Dyrektorów Finansowych, którzy wzięli udział w naszej ankiecie twierdzi, że inwestorzy coraz częściej wykorzystują informacje niefinansowe podczas podejmowania decyzji, a 76% potwierdza rosnącą presję społeczną w zakresie zwiększania przejrzystości raportów. Co więcej, sprawozdania na wielu rynkach podlegają coraz większej kontroli ze strony organów nadzoru, a ustawodawcy analizują, czy współczesne modele raportowania są rzeczywiście dostosowane do potrzeb.

Mimo, że ujawnianie informacji niefinansowych postrzegane jest jako przejaw większej transparentności, w dalszym ciągu niewiele przedsiębiorstw udostępnia tego typu dane w swoich raportach. Przykładowo, chociaż wzrasta liczba dużych przedsiębiorstw, które podają wymierne wskaźniki KPI w niektórych obszarach, tylko 37% firm podaje wskaźniki KPI dotyczące kultury organizacji.

Aby sprostać wymaganiom interesariuszy, zespoły finansowe powinny priorytetowo potraktować poniższe kwestie:

Budowanie otwartej i odpowiedzialnej kultury przedsiębiorstwa

Dyrektorzy Finansowi wierzą, że ich zespoły mogą odgrywać wiodącą rolę w szerszej kulturze organizacji dzięki swojej wiarygodności i kompetencjom. Na pytanie o to, w jaki sposób dział finansowy może wspierać i umacniać zdrową kulturę korporacyjną, w pierwszej kolejności wskazywano na fakt, że „koncentruje się on na przejrzystości i otwartości”. Aby móc zapewnić tę przejrzystość, nacisk należy kłaść na jasne oczekiwania dotyczące wartości i postępowania, a także właściwie o nich informować.

Rola zespołu finansowego w sprawozdawczości niefinansowej

Określenie roli zespołu finansowego w sprawozdawczości niefinansowej okazuje się pomocne w rzetelnym informowaniu interesariuszy. Przejrzystość i otwartość są kluczowe dla przekazywania informacji, natomiast informacje same w sobie powinny być przede wszystkim wiarygodne. Dyrektorzy finansowi i ich zespoły dysponują kompetencjami, które wspierają proces informowania interesariuszy i budowania zaufania do informacji niefinansowych. Do kompetencji tych zalicza się między innymi analizę danych, czy ustanawianie mechanizmów kontroli.

Dyrektorzy finansowi postrzegają kulturę jako podstawowy czynnik wzrostu i ochrony wartości przedsiębiorstwa. Mimo, że zaledwie jedna trzecia dużych przedsiębiorstw udostępnia wymierne wskaźniki KPI dotyczące kultury, ponad trzy czwarte z nich reprezentuje pogląd, że „inwestorzy coraz częściej chcą mieć więcej informacji na temat kultury przedsiębiorstwa.”

Dodatkowo, potknięcia przedsiębiorstw na tle kulturowym są często nagłaśniane, a cena, którą za nie płacą, jest wysoka. Widać to również w badaniu, w którym Dyrektorzy Finansowi podkreślają, że kultura nie jest kwestią „miękką”, która ma niewiele wspólnego z wartością ich organizacji. Aż 83% z nich wskazało, że „zdrowa kultura korporacyjna, w której wartości lub zachowania są konsekwentnie wprowadzane w życie, ma kluczowe znaczenie dla budowania zaufania”, a 81% z nich stwierdziło, że pomaga to ograniczyć ryzyko.

W kontekście sprawozdawczości dotyczącej kultury, przedsiębiorstwa powinny rozważyć następujące kwestie:

Wykorzystywanie danych i wyznaczanie wskaźników KPI dotyczących kultury organizacyjnej

Wyższa jakość raportów dotyczących kultury organizacyjnej jest możliwa do osiągnięcia dzięki wykorzystaniu dużych ilości danych, generowanych przez firmy, i przełożeniu ich na wiarygodne wskaźniki KPI. 79% ankietowanych Dyrektorów Finansowych twierdzi, że obecnie dysponują danymi na temat kultury w swoich firmach, jednak w większości organizacji nie ma nawyku ich raportowania. Przykładowo, obecnie w nieco ponad połowie firm sporządza się sprawozdania na temat zaangażowania pracowników, a mniej niż połowa raportuje wyniki dotyczące zgłaszania przez pracowników nieprawidłowości lub naruszeń lokalnego kodeksu postępowania.

Ankietowanych niepokoją mechanizmy kontroli i jakość danych związanych z kulturą organizacyjną oraz to, czy spełnią one wysokie oczekiwania interesariuszy. Żeby sprostać tym wymaganiom, konieczne może okazać się zastosowanie kompleksowego podejścia, począwszy od zdobycia lub wypracowania odpowiednich kompetencji, po wdrożenie mechanizmów kontroli.

Zmiana kulturowa w zespole finansowym

Dzięki zmianie kulturowej w zespole finansowym jego członkowie są zmotywowani oraz chętnie nawiązują kontakt i komunikują się z interesariuszami. Według badania, 71% Dyrektorów Finansowych twierdzi, że żeby uzyskać większą transparentność działania, konieczne są zmiany w kulturze zespołów finansowych. Część problemu polega na tym, że zdaniem wielu z nich, ich zespoły są postrzegane jako unikające ryzyka i skoncentrowane na wynikach osiągniętych w przeszłości. Zmiana kulturowa nie jest oczywiście łatwym procesem, jednak Dyrektorzy Finansowi powinni określić pożądane zachowania i wartości, a następnie sukcesywnie je wdrażać, zaczynając od dawania dobrego przykładu.

W związku z tym, że zarówno informacje finansowe, jak i niefinansowe świadczą o transparentności działania przedsiębiorstwa, dane niefinansowe powinny być tak samo rzetelne, jak dane finansowe. Niemniej jednak, w toku ustalania podejścia do danych niefinansowych, Dyrektorzy Finansowi muszą stawić czoła kilku wyzwaniom. 

Najważniejszym wyzwaniem jest umiejętność wykorzystywania danych niefinansowych, równocześnie zarządzając ryzykiem, m.in. w zakresie ochrony danych, prywatności i zgodności z prawem. Ponadto istnieją czynniki ograniczające zaufanie do danych, na podstawie których opracowywane są publikowane informacje. W wątpliwość poddaje się ich obiektywności i wiarygodności, w szczególności w związku z zastosowaniem robotyzacji procesów (RPA) i sztucznej inteligencji na etapie gromadzenia i analizy danych. Jest to szczególnie istotne, biorąc pod uwagę, że 60% Dyrektorów Finansowych twierdzi, że jakość danych finansowych generowanych przez sztuczną inteligencję nie jest tak wysoka, jak w przypadku danych gromadzonych i przetwarzanych w tradycyjny sposób.

Aby zbudować zaufanie do analityki danych i sztucznej inteligencji, należy uwzględnić:

Wdrażanie zaawansowanych narzędzi do gromadzenia i analizowania dużych ilości danych

Mimo, że robotyzacja (RPA) może pomóc w bardziej wydajnym i efektywnym wykonywaniu uciążliwych i czasochłonnych zadań, a sztuczna inteligencja dostarcza bardziej wnikliwych danych na potrzeby sprawozdawczości, pozostaje jeszcze wiele do zrobienia, zanim zespoły finansowe odejdą od programów pilotażowych i rozpoczną stosowanie tych technologii na szerszą skalę. Zaledwie 30% ankietowanych kontrolerów finansowych stwierdziło, że stosują robotyzację na większą skalę, żeby zautomatyzować proces gromadzenia danych do raportów. Mniej niż 30% korzysta ze sztucznej inteligencji na cele zaawansowanych analiz i badań opartych na danych.

Aby umożliwić wdrożenie, Dyrektorzy Finansowi powinni właściwie zarządzać ryzykiem.

Budowanie zaufania, że ujawnienia opracowane w oparciu o dane z zaawansowanych systemów są wiarygodne

Wiele używanych obecnie systemów finansowych ma wbudowane mechanizmy kontrolne, pozwalające na uzyskanie najwyższego stopnia rzetelności danych. Niemniej jednak, w przypadku sztucznej inteligencji poziom wiarygodności nie jest taki sam. Menadżerowie finansowi wyższego szczebla mają w związku z tym poważne obawy. 60% ankietowanych twierdzi, że „jakość danych finansowych generowanych przez sztuczną inteligencję nie jest tak wysoka, jak w przypadku danych z istniejących systemów finansowych”. Ponadto, Dyrektorów Finansowych niepokoją także powiązane ryzyka, które mogą materializować się na skutek używania niższej jakości danych.