Czy sprawozdawczość przedsiębiorstw potrzebuje zmiany kulturowej?

Autor

Peter Wollmert

EY Global and EY EMEIA Financial Accounting Advisory Leader

Senior Assurance leader. Promoting quality and effectiveness in corporate reporting and the audit. Advocate for the future of the accounting profession. Passionate runner and scuba diver.

Kontakt lokalny

EY Polska, Audyt, Partner, Szef Działu CFO Advisory

Inspirujący lider zespołu. Pasjonat podróży, poznawania świata i nowych ludzi. Entuzjasta tenisa i golfa oraz sportów zimowych.

7 min. czytania 19 lis 2019
Powiązane tematy Audyt CFO Advisory

Zmiana kultury i sposobu myślenia w firmie może pomóc w opracowaniu bardziej przejrzystego procesu sprawozdawczego w przedsiębiorstwie. 

W przedsiębiorstwach coraz częściej dostrzega się potrzebę większej przejrzystości raportów. Coraz częściej podkreśla się również kluczową rolę raportów w informowaniu inwestorów o kreowanej wartości oraz w zdobywaniu zaufania interesariuszy.

W związku z tym, powinno dojść do zmian postaw w kierunku sprawozdawczości bardziej przyszłościowej i opartej na równowadze między informacjami finansowymi i niefinansowymi. To z kolei może wymagać zmian nie tylko ram działania i praktyk, ale także sposobu myślenia i kultury organizacyjnej. 

Aby osiągnąć ten cel, w przedsiębiorstwach powinno się przyjąć nową kulturę, opartą na otwartości, autentyczności oraz odpowiedzialności, a także przewartościować sposób myślenia na temat informacji ujawnianych inwestorom i innym interesariuszom. 

Podkreślanie nowej roli sprawozdawczości to często zadanie Dyrektorów Finansowych. 

Poniższe rozważania oparte zostały na wynikach badania „2019 EY Global Financial Accounting and Advisory Services (FAAS)”. Zachęcamy do  zapoznania się z metodyką badania, a także przejrzenia i porównania wyników dla różnych krajów i branż. 

Kobieta w azjatyckim ubraniu spacerująca wśród chińskich lampionów
(Chapter breaker)
1

Rozdział 1

Bardziej otwarta i odpowiedzialna sprawozdawczość dla zwiększania zaufania interesariuszy

Raportowanie przejrzystych danych finansowych i niefinansowych jest kluczowe dla utrzymania skutecznej sprawozdawczości, co potwierdzają odpowiedzi ankietowanych.

Aż 74% Dyrektorów Finansowych, którzy wzięli udział w naszej ankiecie twierdzi, że inwestorzy coraz częściej wykorzystują informacje niefinansowe podczas podejmowania decyzji, a 76% potwierdza rosnącą presję społeczną w zakresie zwiększania przejrzystości raportów. Co więcej, sprawozdania na wielu rynkach podlegają coraz większej kontroli ze strony organów nadzoru, a ustawodawcy analizują, czy współczesne modele raportowania są rzeczywiście dostosowane do potrzeb.

Interesariusze oczekują większej przejrzystości

74%

Dyrektorów Finansowych twierdzi, że inwestorzy coraz częściej korzystają z informacji niefinansowych w procesie podejmowania decyzji.

Mimo, że ujawnianie informacji niefinansowych postrzegane jest jako przejaw większej transparentności, w dalszym ciągu niewiele przedsiębiorstw udostępnia tego typu dane w swoich raportach. Przykładowo, chociaż wzrasta liczba dużych przedsiębiorstw, które podają wymierne wskaźniki KPI w niektórych obszarach, tylko 37% firm podaje wskaźniki KPI dotyczące kultury organizacji.

Aby sprostać wymaganiom interesariuszy, zespoły finansowe powinny priorytetowo potraktować poniższe kwestie:

Budowanie otwartej i odpowiedzialnej kultury przedsiębiorstwa

Dyrektorzy Finansowi wierzą, że ich zespoły mogą odgrywać wiodącą rolę w szerszej kulturze organizacji dzięki swojej wiarygodności i kompetencjom. Na pytanie o to, w jaki sposób dział finansowy może wspierać i umacniać zdrową kulturę korporacyjną, w pierwszej kolejności wskazywano na fakt, że „koncentruje się on na przejrzystości i otwartości”. Aby móc zapewnić tę przejrzystość, nacisk należy kłaść na jasne oczekiwania dotyczące wartości i postępowania, a także właściwie o nich informować.

Rola zespołu finansowego w sprawozdawczości niefinansowej

Określenie roli zespołu finansowego w sprawozdawczości niefinansowej okazuje się pomocne w rzetelnym informowaniu interesariuszy. Przejrzystość i otwartość są kluczowe dla przekazywania informacji, natomiast informacje same w sobie powinny być przede wszystkim wiarygodne. Dyrektorzy finansowi i ich zespoły dysponują kompetencjami, które wspierają proces informowania interesariuszy i budowania zaufania do informacji niefinansowych. Do kompetencji tych zalicza się między innymi analizę danych, czy ustanawianie mechanizmów kontroli.

Chiński księżycowy taniec smoka w nowym roku
(Chapter breaker)
2)

Rozdział 2

Zasypywanie przepaści między kulturą organizacyjną a sprawozdawczością

Kultura postrzegana jest jako podstawowy czynnik wzrostu i ochrony wartości przedsiębiorstwa.

Dyrektorzy finansowi postrzegają kulturę jako podstawowy czynnik wzrostu i ochrony wartości przedsiębiorstwa. Mimo, że zaledwie jedna trzecia dużych przedsiębiorstw udostępnia wymierne wskaźniki KPI dotyczące kultury, ponad trzy czwarte z nich reprezentuje pogląd, że „inwestorzy coraz częściej chcą mieć więcej informacji na temat kultury przedsiębiorstwa.”

Inwestorzy chcą poznać kulturę organizacyjną, co zostało zauważone przez Dyrektorów Finansowych, aż

79%

ankietowanych twierdzi, że „inwestorów coraz częściej interesują informacje na temat kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.”

Dodatkowo, potknięcia przedsiębiorstw na tle kulturowym są często nagłaśniane, a cena, którą za nie płacą, jest wysoka. Widać to również w badaniu, w którym Dyrektorzy Finansowi podkreślają, że kultura nie jest kwestią „miękką”, która ma niewiele wspólnego z wartością ich organizacji. Aż 83% z nich wskazało, że „zdrowa kultura korporacyjna, w której wartości lub zachowania są konsekwentnie wprowadzane w życie, ma kluczowe znaczenie dla budowania zaufania”, a 81% z nich stwierdziło, że pomaga to ograniczyć ryzyko.

W kontekście sprawozdawczości dotyczącej kultury, przedsiębiorstwa powinny rozważyć następujące kwestie:

Wykorzystywanie danych i wyznaczanie wskaźników KPI dotyczących kultury organizacyjnej

Wyższa jakość raportów dotyczących kultury organizacyjnej jest możliwa do osiągnięcia dzięki wykorzystaniu dużych ilości danych, generowanych przez firmy, i przełożeniu ich na wiarygodne wskaźniki KPI. 79% ankietowanych Dyrektorów Finansowych twierdzi, że obecnie dysponują danymi na temat kultury w swoich firmach, jednak w większości organizacji nie ma nawyku ich raportowania. Przykładowo, obecnie w nieco ponad połowie firm sporządza się sprawozdania na temat zaangażowania pracowników, a mniej niż połowa raportuje wyniki dotyczące zgłaszania przez pracowników nieprawidłowości lub naruszeń lokalnego kodeksu postępowania.

Ankietowanych niepokoją mechanizmy kontroli i jakość danych związanych z kulturą organizacyjną oraz to, czy spełnią one wysokie oczekiwania interesariuszy. Żeby sprostać tym wymaganiom, konieczne może okazać się zastosowanie kompleksowego podejścia, począwszy od zdobycia lub wypracowania odpowiednich kompetencji, po wdrożenie mechanizmów kontroli.

Zmiana kulturowa w zespole finansowym

Dzięki zmianie kulturowej w zespole finansowym jego członkowie są zmotywowani oraz chętnie nawiązują kontakt i komunikują się z interesariuszami. Według badania, 71% Dyrektorów Finansowych twierdzi, że żeby uzyskać większą transparentność działania, konieczne są zmiany w kulturze zespołów finansowych. Część problemu polega na tym, że zdaniem wielu z nich, ich zespoły są postrzegane jako unikające ryzyka i skoncentrowane na wynikach osiągniętych w przeszłości. Zmiana kulturowa nie jest oczywiście łatwym procesem, jednak Dyrektorzy Finansowi powinni określić pożądane zachowania i wartości, a następnie sukcesywnie je wdrażać, zaczynając od dawania dobrego przykładu.

Ludzie trzymają się za ręce na Festiwalu Masskara na Filipinach
(Chapter breaker)
3)

Rozdział 3

Budowanie zaufania do analityki danych i sztucznej inteligencji

Organizacje powinny zwrócić szczególną uwagę na obiektywność i rzetelność, aby dane niefinansowe były tak samo wiarygodne jak dane finansowe.

W związku z tym, że zarówno informacje finansowe, jak i niefinansowe świadczą o transparentności działania przedsiębiorstwa, dane niefinansowe powinny być tak samo rzetelne, jak dane finansowe. Niemniej jednak, w toku ustalania podejścia do danych niefinansowych, Dyrektorzy Finansowi muszą stawić czoła kilku wyzwaniom. 

Najważniejszym wyzwaniem jest umiejętność wykorzystywania danych niefinansowych, równocześnie zarządzając ryzykiem, m.in. w zakresie ochrony danych, prywatności i zgodności z prawem. Ponadto istnieją czynniki ograniczające zaufanie do danych, na podstawie których opracowywane są publikowane informacje. W wątpliwość poddaje się ich obiektywności i wiarygodności, w szczególności w związku z zastosowaniem robotyzacji procesów (RPA) i sztucznej inteligencji na etapie gromadzenia i analizy danych. Jest to szczególnie istotne, biorąc pod uwagę, że 60% Dyrektorów Finansowych twierdzi, że jakość danych finansowych generowanych przez sztuczną inteligencję nie jest tak wysoka, jak w przypadku danych gromadzonych i przetwarzanych w tradycyjny sposób.

Aby zbudować zaufanie do analityki danych i sztucznej inteligencji, należy uwzględnić:

Wdrażanie zaawansowanych narzędzi do gromadzenia i analizowania dużych ilości danych

Mimo, że robotyzacja (RPA) może pomóc w bardziej wydajnym i efektywnym wykonywaniu uciążliwych i czasochłonnych zadań, a sztuczna inteligencja dostarcza bardziej wnikliwych danych na potrzeby sprawozdawczości, pozostaje jeszcze wiele do zrobienia, zanim zespoły finansowe odejdą od programów pilotażowych i rozpoczną stosowanie tych technologii na szerszą skalę. Zaledwie 30% ankietowanych kontrolerów finansowych stwierdziło, że stosują robotyzację na większą skalę, żeby zautomatyzować proces gromadzenia danych do raportów. Mniej niż 30% korzysta ze sztucznej inteligencji na cele zaawansowanych analiz i badań opartych na danych.

Aby umożliwić wdrożenie, Dyrektorzy Finansowi powinni właściwie zarządzać ryzykiem.

Budowanie zaufania, że ujawnienia opracowane w oparciu o dane z zaawansowanych systemów są wiarygodne

Wiele używanych obecnie systemów finansowych ma wbudowane mechanizmy kontrolne, pozwalające na uzyskanie najwyższego stopnia rzetelności danych. Niemniej jednak, w przypadku sztucznej inteligencji poziom wiarygodności nie jest taki sam. Menadżerowie finansowi wyższego szczebla mają w związku z tym poważne obawy. 60% ankietowanych twierdzi, że „jakość danych finansowych generowanych przez sztuczną inteligencję nie jest tak wysoka, jak w przypadku danych z istniejących systemów finansowych”. Ponadto, Dyrektorów Finansowych niepokoją także powiązane ryzyka, które mogą materializować się na skutek używania niższej jakości danych.

Budowanie zaufania w zakresie sztucznej inteligencji

60%

Dyrektorów Finansowych twierdzi, że jakość danych finansowych generowanych przez sztuczną inteligencję nie jest tak wysoka, jak w przypadku danych z istniejących systemów finansowych.

Obchody święta Diivali
(Chapter breaker)
4

Rozdział 4

Dalsze działania

Zdrowa kultura organizacji to klucz do kreowania wartości, a toksyczna kultura stanowi dla niej istotne zagrożenie.

Znaczenie kultury organizacyjnej dla wartości przedsiębiorstwa jest ogromne. Zdrowa kultura to klucz do wzrostu wartości, podczas gdy toksyczna kultura stanowi dla niej istotne zagrożenie. Kultura będzie odgrywać coraz większą rolę w sprawozdawczości przedsiębiorstw w dwojaki sposób. Po pierwsze, za sprawą zespołów finansowych prowadzących coraz bardziej zrozumiałą i jak najmniej zawiłą sprawozdawczość. W ten sposób zespoły finansowe przyczyniają się do tworzenia otwartej i odpowiedzialnej kultury, obejmującej autentyczne relacje z inwestorami i pozwalającej reagować na szybko zmieniające się wymagania dotyczące sprawozdawczości. Po drugie, poprzez zapewnienie interesariuszom istotnych, wiarygodnych, adekwatnych i rzetelnych informacji na temat kultury organizacji, które wskazują na związek między kulturą i wynikami firmy.

Istnieją trzy obszary działań, które prawdopodobnie będą miały kluczowe znaczenie dla kształtowania kultury otwartości i odpowiedzialności w działach finansowych:

  1. Wprowadzenie rzetelnego podejścia do raportowania o kulturze organizacyjnej
  2. Modyfikacja składu zespołu, aby doprowadzić do zmian kultury finansowej i nastawienia do nowych wyzwań
  3. Budowanie zaufania do sztucznej inteligencji

Podsumowanie

Firmy dostrzegają potrzebę większej przejrzystości tworzonych raportów. W związku z tym, powinno dojść do zmian idących w kierunku sprawozdawczości bardziej przyszłościowej i opartej na równowadze między informacjami finansowymi i niefinansowymi.

Aby osiągnąć ten cel, w przedsiębiorstwach korzystne będzie propagowanie nowej kultury, a także działania w kierunku przewartościowania sposobu myślenia na temat ujawnianych informacji. Powyższe obejmuje prowadzenie otwartej i odpowiedzialnej sprawozdawczości w celu pozyskiwania zaufania interesariuszy, uwzględnianie kultury organizacyjnej w sprawozdawczości i budowanie zaufania do analityki danych i sztucznej inteligencji.

Informacje

Autor

Peter Wollmert

EY Global and EY EMEIA Financial Accounting Advisory Leader

Senior Assurance leader. Promoting quality and effectiveness in corporate reporting and the audit. Advocate for the future of the accounting profession. Passionate runner and scuba diver.

Kontakt lokalny

EY Polska, Audyt, Partner, Szef Działu CFO Advisory

Inspirujący lider zespołu. Pasjonat podróży, poznawania świata i nowych ludzi. Entuzjasta tenisa i golfa oraz sportów zimowych.

Related topics Audyt CFO Advisory