P
roces planowania naprawy w sektorze bankowym zyskuje dziś na znaczeniu w kontekście zagrożeń związanych z kryzysem wywołanym przez COVID-19. Pogłębiający się spadek rentowności sektora bankowego, wzmocniony trzema obniżkami stóp procentowych, które w istotny sposób pogarszają wyniki odsetkowe banków, jak również obserwowane już teraz pogorszenie jakości aktywów banków, to znak, że już wkrótce możemy doświadczyć realizacji opcji naprawy przewidzianych w planach naprawy w reżimie BRRD. Impulsem do podejmowania decyzji przez zarząd banku do uruchomienia procesów naprawczych jest kształtowanie się wskaźników planów naprawy poniższej określonych progów – w odniesieniu do jakości aktywów, współczynników kapitałowych, miar płynności czy rentowności.
Przypomnijmy, że to zarząd banku zgodnie z ustawą Prawo bankowe zapewnia wdrożenie planu naprawy w przypadku istotnie pogarszającej się sytuacji finansowej, w tym powstania straty bilansowej lub groźby jej wystąpienia, powstania niebezpieczeństwa niewypłacalności lub utraty płynności, czy rosnącej liczby pożyczek zagrożonych lub kredytów. Okoliczności te są dziś dużo bardziej prawdopodobne niż kiedykolwiek. Okazuje się, że sporządzane od 2016 roku w reżimie BRRD plany naprawy po raz pierwszy mogą podlegać uruchomieniu w związku z sytuacją kryzysową wywołaną pandemią COVID-19. Tworzone wówczas „na wypadek” wystąpienia sytuacji kryzysowej w banku, teraz jak nigdy dotąd mogą podlegać wykonaniu zgodnie z scenariuszami działań uprzednio przyjętymi przez zarząd i radę nadzorczą banku, a następnie zatwierdzanymi przez KNF.
Tym bardziej tegoroczna aktualizacja planów naprawy w sektorze bankowym jest wyjątkowo istotna. Sam wybuch pandemii, który przekłada się na sytuację banków, ale i zmiany regulacyjnych ram prowadzenia działalności bankowej (np. działania regulatorów „uelastyczniające” dotychczasowy reżim adekwatności kapitałowej czy płynności) stanowi jedną z przesłanek (powodów) aktualizacji planów naprawy.
Istotne dla sytuacji wielu banków będzie zakończenie „wakacji kredytowych”, z których korzystają klienci. Odraczanie spłat kredytów przez klientów w przypadku przedłużającego się kryzysu może spowodować wzrost ekspozycji nieobsługiwanych. To może oznaczać dynamiczny przyrost odpisów na oczekiwane straty kredytowe, stwarzając istotne ryzyko systemowe w całym sektorze bankowym.
O czym warto pamiętać przy aktualizacji planów naprawy
1. Scenariusze kryzysowe
Wymagane przynajmniej 2 scenariusze. Scenariusz bazowy to najbardziej prawdopodobny scenariusz rozwoju sytuacji gospodarczej w wyniku epidemii („scenariusz wyboistego ożywienia”). Scenariusz kryzysowy powinien z kolei spełniać kryteria Wytycznych EBA, w szczególności przebieg wydarzeń powinien być prawdopodobny, ale na tyle dotkliwy, aby umożliwiał przetestowanie projektowanych przez bank opcji naprawy. W niektórych przypadkach – w odniesieniu do banków o słabej pozycji rentownościowej i kapitałowej, już sam scenariusz bazowy może oznaczać konieczność uruchomienia planów naprawy.
2. Oszacowanie wpływu scenariuszy na sytuację banku
Dotychczas banki dokonywały oszacowań wpływu zamian parametrów makroekonomicznych z wykorzystaniem modeli stosowanych na potrzeby przeprowadzania testów warunków skrajnych. Specyfika kryzysu COVID-19 jest jednak odmienna, wymaga przeprowadzenia analiz branżowych i współzależności wynikających z zaburzeń łańcucha dostaw, które mają wpływu na kredytobiorców. Dotychczasowe modele „przełożenia” pogorszenia zmiennych makroekonomicznych na parametry ryzyka bank mogą okazać się niewystarczające i nie dostarczyć wiarygodnych rezultatów.
3. Opcje naprawy
Bezprecedensowa sytuacja kryzysowa oznaczać może istotną lukę w zakresie zyskowności banków, a w efekcie lukę kapitałową. W niektórych przypadkach nie można także wykluczyć zagrożenia dla pozycji płynnościowej. Oznacza to konieczność identyfikacji nowych działań naprawczych, które pozwoliłyby w sytuacji kryzysowej wypełnić przewidywane niedobory. Katalog działań naprawczych powinien zostać rozszerzony o nowe możliwości – np. instrumenty płynnościowe wdrożone przez NBP, czy aktywną realizację programów pomocowych dla klientów, wzmożoną restrukturyzację ekspozycji. Efektywność niektórych działań może być ograniczona (np. w zakresie sprzedaży portfeli). Z tego powodu pojawiają się inicjatywy ogólnosektorowe, takie jak np. utworzenie AMC (asset management company), co pozwoliłoby na transfer ryzyka „portfeli koronawirusowych” do specjalnie powołanego podmiotu, w pewnej części również poza sektor bankowy.
4. Wskaźniki planu naprawy
To one determinują, kiedy zarząd banku podejmuje decyzję o uruchomieniu planu naprawy. Tym bardziej poziomy wskaźników powinny zostać uaktualnione (zarówno w zakresie poziomów ostrzegawczych, jak i inicjujących). Istotne jest również zapewnienie odpowiedniego trybu postępowania w przypadku krótkotrwałego przekroczenia wskaźników, aby przeciwdziałać automatyzmowi, który mógłby prowadzić do materializacji ryzyka systemowego w sektorze bankowym.