4 min. czytania 20 kwi 2020
Budowanie kompetencji omnichannel w handlu detalicznym przez fuzje i przejęcia z perspektywy EMEIA i Polski

Budowanie kompetencji omnichannel w handlu detalicznym przez fuzje i przejęcia z perspektywy EMEIA i Polski

Autorzy
Grzegorz Przytuła

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Associate Partner

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.

Łukasz Krogulec

EY Polska Strategy & Transactions, EY-Parthenon, Senior

Ekspert w zespole doradztwa strategicznego EY-Parthenon.

4 min. czytania 20 kwi 2020

Sieci handlu detalicznego starają się rozwijać modele operacyjne adresujące potrzeby konsumenta przyszłości, który będzie wymagać łatwego zakupu w dogodnym dla niego momencie i w dogodny sposób. W praktyce oznacza to budowanie omnikanałowości (ang. omnichannel), a więc obsługi konsumenta poprzez wielorakie wzajemnie przeplatające się kanały dotarcia, takie jak sklepy fizyczne czy e-commerce.

Wobliczu kryzysu, wywołanego pandemią COVID-19, możemy spodziewać się zmiany zachowań konsumenckich i przyspieszenia tempa wzrostu sprzedaży online w handlu detalicznym (która dzisiaj stanowi pewien ratunek dla przepływów pieniężnych wielu detalistów nie mogących otwierać swoich sklepów fizycznych). Dlatego też, gracze tradycyjnie skoncentrowani na handlu w sklepach fizycznych powinni coraz mocniej zastanowić się nad zrewidowaniem swoich strategii. Ze względu na szereg wyzwań w organicznym budowaniu kompetencji omnichannel, w tym czas niezbędny do osiągnięcia odpowiedniej skali, należy także rozważyć realizowanie tego celu poprzez akwizycje, pamiętając jednocześnie o czynnikach determinujących ich sukces.

Dlaczego organiczny rozwój omnichannel może stanowić wyzwanie

Dla wielu firm, nawet dla największych detalistów, droga do rozwoju wewnętrznych kompetencji w tym obszarze okazała się trudna i pełna wyzwań:

  • Opracowanie długoterminowych planów z jasno określoną ścieżką wdrożenia
  • Określenie najbardziej potrzebnych kompetencji
  • Zabezpieczenie środków na rozwój wymaganych kompetencji
  • Pozyskanie kadry o właściwych umiejętnościach i doświadczeniach
  • Osiągnięcie odpowiedniej skali działalności
  • Płynna integracja nowych kompetencji z bieżącą działalnością

Wielu detalistów, dostrzegając złożoność szybkiego budowania nowych, odmiennych obszarów biznesu, postanowiło rozwijać omnichannel poprzez akwizycje.

Typowe przejęcia budujące kompetencje omnichannel w ostatnich latach

EY przeanalizował 75 transakcji, które zostały zaklasyfikowane jako działania budujące kompetencje omnichannel Omnichannel[1]:

  • Fizyczna sieć detaliczna przejmująca firmę e-commerce
  • Firma e-commerce kupująca fizyczną sieć detaliczną
  • Detalista (sieć fizyczna lub e-commerce) przejmujący firmę, której podstawowe kompetencje funkcjonalne usprawniły działalność omnichannel nabywcy np. technologie marketingowe, logistyka, czy zaawansowana analityka.

Skala badanych transakcji zawierała zarówno małe transakcje (np. kupno przez Adeo większościowego udziału w Tikamoon – firmie zajmującej się produkcją drewnianych mebli posiadającej sklep online w modelu D2C), jak i duże przejęcia (np. przejęcie Home Retail Group przez Sainsbury za 1,7 mld EUR w 2016 roku). W każdym przypadku przejęcia zawierają kombinację następujących celów strategicznych:

  • Rozszerzenie oferty
  • Przekształcenie / ulepszenie doświadczenia klienta (ang. customer experience)
  • Nabycie technologii / własności intelektualnej
  • Pozyskanie talentów

[1]Transakcje dokonane w latach 2014-2019 przez 100 największych europejskich sieci handlowych (wg. przychodów w Europie w 2018 roku)

Trend omnichannel dotyka wszystkich uczestników rynku handlu detalicznego – przejęcia zazwyczaj spełniają wiele celów jednocześnie

Z 75 przeanalizowanych transakcji, 75% spełnia więcej niż jeden z celi transakcji. Wiele znaczących przejęć jednocześnie zwiększa udział e-commerce i wzmacnia obecność omnichannel poprzez poprawę jakości obsługi klienta oraz dostęp do wyspecjalizowanej technologii lub personelu. Jednocześnie, prawie 50% przejęć dotyczyło dostępu do sprawdzonej technologii i rozwoju customer experience a ponad 33% wiązało się z pozyskaniem najwyższej jakości kompetencji w handlu cyfrowym. Naszym zdaniem, transakcje, które mają największe szanse na sukces – szczególnie wśród przejęć mających na celu zwiększenie udziału w rynku – to te, które spełniają więcej niż jeden cel strategiczny, dzięki czemu przejmowana spółka pozwala rozbudować kompetencje omnichannel a nie tylko zakres portfela oferowanych dóbr i usług.

Na rynku amerykańskim prawie połowa z przejęć, analizowanych w ramach analogicznego badania 100 największych sieci handlowych, skoncentrowana była wokół gigantów takich jak Amazon, Apple, Target czy Walmart. W Europie natomiast, liczba transakcji była bardziej rozproszona bez wyraźnej dominacji udziału największych podmiotów. Obserwujemy, że w świecie europejskiego handlu, budowanie omnikanałowych kompetencji dotyczy wszystkich uczestników i odbywa w kilku obszarach:

  • Sieci spożywcze

    • Francuski gigant handlu detalicznego Carrefour S.A. ogłosił pięcioletni plan inwestycyjny o wartości 2,8 mld EUR, którego celem jest przyspieszenie wzrostu udziału w sprzedaży artykułów spożywczych w Internecie, zanim konkurencyjne sklepy online przejmą rynek. Pierwsze kroki w kierunku silniejszej obecności omnichannel zostały już podjęte poprzez przejęcia graczy e-commerce w segmencie artykułów spożywczych i niespożywczych, takich jak Showroomprivé, Greenweez SAS i Rue du Commerce SAS.
    • Nawet w niemieckim handlu detalicznym żywnością – tradycyjnie bardzo silnie osadzonym w biznesie stacjonarnym – zauważalne jest coraz powszechniejsze budowanie pozycji w omnichannel. Przykłady obejmują Rewe Group, które przejęło ZooRoyal w celu osiągnięcia synergii pomiędzy działami sprzedaży stacjonarnej i online.
    • Na polskim rynku taką ścieżką podąża na przykład Grupa Eurocash, przejmując Frisco.pl – jeden z głównych e-sklepów spożywczych. Dzięki transakcji, Grupa zbudowała kompetencje w handlu cyfrowym i przejęła gotową platformę, którą może dalej rozwijać.
  • Specjaliści w określonej kategorii

    • Douglas, największy detalista kosmetyków w Niemczech, również realizuje strategię cyfrową po zmianie kierownictwa w 2017 roku. Detalista dokonał już kilku przejęć w celu rozbudowy działalności w segmencie online. Jednym z kluczowych etapów był zakup pioniera e-commerce Parfumdreams w 2018 roku, wiodącego niemieckiego sklepu internetowego z kosmetykami, gdzie główną przesłanką była dalsza transformacja cyfrowa marki Douglas oraz pozyskanie know-how w tym obszarze. Celem Douglas jest wzmocnienie pozycji jako jednej z najlepszych sieci kosmetycznych w Europie we wszystkich kanałach.
    • W Polsce, przykłady budowania kompetencji omnichannel przez przejęcia w tej kategorii handlu stanowi akwizycja eobuwie.pl przez CCC czy przejęcie oferia.pl przez Leroy Merlin. W pierwszym przypadku, detalista zbudował kompetencje w handlu online. W drugim natomiast, sieć specjalizująca się w artykułach budowlanych i DIY przejęła platformę online łączącą małe firmy oferujące drobne usługi, w tym remontowo-budowlane, z klientami detalicznymi, dzięki czemu oprócz rozszerzania kompetencji online zbudowała nowe punkty styku z kupującymi.
  • Specjaliści kanałowi

    Otto Group, historycznie grupa specjalizująca się w sprzedaży wysyłkowej, przejmując myToys Group z markami myToys, Mirapodo, Ambellis, Yomonda i Limango wzmocniło wysiłki w celu zostania numerem jeden wśród dostawców e-commerce wybieranych przez młode rodziny.

  • Galerie handlowe

    Signa Retail (właściciel galerii handlowych), w ciągu dwóch lat przejął kilka spółek o modelu biznesowym opartym wyłącznie na online (np. mybestbrands, Hood.de, internetstores, dress for less, Outfitter) aby budować ofertę e-commerce, stanowiącą trzon strategii rozwoju firmy. Poza samym wzrostem udziału e-commerce, Signa nabyła silną ekspertyzę cyfrową i stworzyła duży potencjał do synergii między kupionymi podmiotami. Transakcje wpisały się w cel strategiczny Signy, jakim jest przejście z modelu domu towarowego do modelu cyfrowego przedsiębiorstwa omnichannel.

Sześć kroków skutecznej realizacji omnichannel w handlu detalicznym

Na podstawie naszych badań oraz doświadczeń z różnych rynków geograficznych, zdefiniowaliśmy sześć kroków, które należy rozważyć przy realizacji przejęć omnichannel w branży sprzedaży detalicznej.

  • Uwzględnienie omnikanałowości w strategii firmy i przyjęcie wspólnej wizji

    Firma powinna przedstawić jasną, długofalową wizję i strategię omnichannel. Proces ten, który z definicji ma charakter wielofunkcyjny, nadaje priorytet kompetencjom niezbędnym do spełnienia wizji. Element ten, choć podstawowy, jest często pomijany, co może odzwierciedlać problematyczny brak spójnej definicji omnichannel wśród kierownictwa wyższego szczebla.
  • Przełożenie strategii na plan rozwoju kompetencji i ocena możliwości wdrożenia

    Strategia omnichannel powinna identyfikować kluczowe kompetencje, doświadczenia klienta i kanały dotarcia. Konieczne jest ustalenie priorytetów i ram czasowych, w których firma chce je wdrożyć. Ważne jest, aby zdecydować, czy każda kompetencja lub kanał wymagają szybkiego wdrożenia w celu uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej. Sporządzenie rzetelnej oceny porównującej wymagania co do zbudowania tych kompetencji wewnętrznie lub przez przejęcie czy też kooperacje / joint venture wymaga silnej koordynacji wielu działów w firmie.

  • Ocena zasobów talentu wewnątrz organizacji

    Firmy muszą ocenić, czy dysponują kadrą zdolną do sprawnego rozwijania pożądanych kompetencji we własnych zakresie, czy też potrzebują pozyskać z zewnątrz organizacji brakujące doświadczenie i umiejętności. Stanowi to zwykle piętę Achillesową procesu, ponieważ sieci detaliczne mogą zarówno zaniżać, jak i zawyżać ocenę wewnętrznych zasobów, zwłaszcza że dotyczą one nowych i rozwijających się kompetencji. Zgodnie z EY Capital Confidence Barometer, ponad połowa dyrektorów firm dóbr konsumenckich i handlu zmaga się z wyzwaniem identyfikacji i zatrudnienia ludzi z odpowiednimi umiejętnościami.

  • Identyfikacja celu przejęcia

    Proces przeglądu branży pozwoli określić potencjalne cele do przejęcia, które mogą zapewnić kompetencje potrzebne do osiągnięcia założonych celów strategii omnichannel. Dzięki temu procesowi firma może również odkryć potencjalne spółki o dodatkowych, cennych zasobach takich jak: patenty i inna własność intelektualna, unikalne sposoby organizacji zadań, relacje i bazy danych klientów, kompetencje technologiczne, innowacje analityczne, które poprawiłyby customer experience.

    W miarę przenikania się sprzedaży detalicznej z technologią, rygorystyczny screening potencjalnych spółek do przejęcia powinien nie tylko identyfikować obecnie dostępne podmioty, ale także identyfikować ukrytych graczy mogących doprowadzić do rewolucji na rynku. Narzędzia takie jak EY Embryonic umożliwiają wzbogacenie procesu screeningu i dostarczają informacji do podjęcia decyzji odnośnie fuzji i przejęć, wykorzystując analizy danych w celu zidentyfikowania nieoczywistych graczy, którzy mogą mieć znaczący wpływ na dane przedsiębiorstwo lub branżę w przyszłości.

  • Ocena wartości wnoszonej przez cel przejęcia

    Konieczne jest jasne określenie rozmiaru i źródeł wartości dodanej, oczekiwanej z nowych kompetencji omnichannel, a także sposobu mierzenia jej realizacji. Może to obejmować działania obronne, kiedy zakup aktywów powoduje przejęcie unikalnych, cenionych przez konsumentów, kompetencji omnichannel i jednocześnie pozbawienie konkurencji tej możliwości.

  • Zaplanowanie integracji

    Gracze doświadczeni w przejęciach będą w stanie znacznie lepiej ocenić i zaplanować potencjalną integrację, niż gracze dokonujący transakcji sporadycznie, którzy nie wypracowali skutecznych modeli integracji nabytych firm. Przejęcia w obszarze omnichannel są trudne, ponieważ ich wartość jest związana najczęściej z wieloma czynnikami i często łączą odmienne kultury organizacyjne, kompetencje i technologie. Wymagają też daleko posuniętych działań integracyjnych, aby zinternalizować kompetencje omnichannel zakupionej firmy.

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Podsumowanie

Biorąc pod uwagę szybkość i kierunek zmian w handlu detalicznym i zachowaniach konsumentów, oraz ich nagłe przyspieszenie wskutek pandemii COVID-19, nie mamy wątpliwości, że trend przejęć firm e-commerce będzie trwał, a na polskim rynku będzie się nasilał. Liderem handlu detalicznego zostanie ten, kto przygotuje się na rewolucję, wybierze właściwe cele akwizycji i z sukcesem przeprowadzi integrację nowych kanałów, kompetencji i talentu.

Autorzy: Grzegorz Przytuła, Dyrektor, Robert Pabierowski, Starszy Menedżer oraz Łukasz Krogulec, Starszy Konsultant - Dział Strategii i Operacji EY

Kontakt

Porozmawiaj z jednym z naszych specjalistów o tym, jak możemy wesprzeć Cię podczas epidemii COVID-19.

Informacje

Autorzy
Grzegorz Przytuła

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Associate Partner

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.

Łukasz Krogulec

EY Polska Strategy & Transactions, EY-Parthenon, Senior

Ekspert w zespole doradztwa strategicznego EY-Parthenon.