Comment évoluent les inducteurs de la création de valeur pour les sociétés de capital‑investissement?

Cinq inducteurs de création de valeur pour les sociétés de capital‑investissement

1. Utiliser une gestion de la trésorerie avancée pour accroître la résilience et stimuler la croissance

Optimiser les liquidités disponibles pour l’entreprise a toujours été un élément essentiel du mode de fonctionnement du capital‑investissement, les liquidités étant beaucoup plus précieuses pour une entreprise à fort effet de levier que pour une société ouverte. Les sociétés de portefeuille de capital‑investissement sont de plus en plus au fait de la façon de libérer les liquidités immobilisées dans l’ensemble de leurs activités et territoires.

Les liquidités deviennent une plus grande priorité, 41 % des chefs d’entreprise de notre sondage éclair d’EY sur le point de vue des chefs de la direction (PDF) affirmant que la gestion du fonds de roulement et de la trésorerie est la priorité stratégique absolue de leur portefeuille d’entreprises au cours de la prochaine année. De nombreuses sociétés de portefeuille de capital‑investissement examinent leurs bilans de façon rigoureuse, en utilisant de meilleurs outils pour prévoir leurs besoins de trésorerie et en établissant des systèmes avancés de rapatriement et de mise en commun de la trésorerie afin d’optimiser les liquidités centralisées, de gérer le fonds de roulement et d’utiliser encore mieux leurs fonds. dire que la gestion du fonds de roulement et de la trésorerie est la plus grande priorité stratégique pour les entreprises de leur portefeuille au cours de l’année à venir. De nombreuses sociétés de portefeuille de capital‑investissement examinent leurs bilans de façon rigoureuse, en utilisant de meilleurs outils pour prévoir leurs besoins de trésorerie et en établissant des systèmes avancés de rapatriement et de mise en commun de la trésorerie afin d’optimiser les liquidités centralisées, de gérer le fonds de roulement et d’utiliser encore mieux leurs fonds.

Les priorités à prendre en considération sont les suivantes :

• Optimisation du fonds de roulement : Pour les sociétés de portefeuille, l’utilisation d’outils d’analyse de données permet de combiner des mesures de rendement propres aux clients, ce qui améliore la visibilité et la compréhension de l’utilisation du fonds de roulement. Cela permet à l’entreprise de disposer d’informations pertinentes en temps opportun pour optimiser le rendement de son fonds de roulement.

• Examen des possibilités de mettre en place une meilleure gestion de la trésorerie : Les grandes entreprises se concentrent sur l’optimisation des liquidités grâce à des structures de financement souples, libérant les liquidités immobilisées et la trésorerie mise en commun. Elles évaluent en détail la disponibilité, le coût et l’utilisation efficace d’autres sources de financement, comme le financement sur stocks.

• Suivi de la performance des flux de trésorerie et transmission rapide des problèmes à un échelon supérieur : Une surveillance rigoureuse des mesures du fonds de roulement et des variations des prévisions de trésorerie est essentielle au succès. L’un des moyens d’y parvenir est de mettre en œuvre des prévisions hebdomadaires de flux de trésorerie à court terme, selon une approche ascendante, afin d’identifier les liquidités réelles en fonction des scénarios et d’instaurer une culture axée sur les liquidités en gérant les fonctions dans l’ensemble de l’entreprise de manière à respecter les prévisions.

2. Examiner les coûts sous la loupe

La gestion des coûts est primordiale pour les entreprises détenues par des sociétés de capital‑investissement, et leur approche à cet égard a changé. Les fonds effectuent maintenant des investissements ciblés pour mettre à niveau les fonctions finance afin de transformer leurs capacités de gestion des coûts dans leurs sociétés de portefeuille. Selon notre récent sondage éclair sur le capital investissement, la gestion des coûts se classe au deuxième rang (derrière la gestion efficace de la trésorerie) des priorités dans le contexte actuel du marché, alors que 70 % des commandités affirment qu’ils accordent une importance « un peu » ou « considérablement » plus grande que d’habitude à la prise en charge des coûts.

Parmi les nouvelles priorités figurent la production des données nécessaires à une prise de décisions plus ciblée en matière de coûts et la mise en place de contrôles de gouvernance plus rigoureux concernant les décisions et la présentation de l’information portant sur les dépenses et les investissements.

Les fonds de capital‑investissement s’efforcent également de créer des structures d’exploitation qui peuvent stimuler le levier opérationnel à mesure que leurs activités de portefeuille croissent. Plusieurs fonds ont recruté des partenaires opérationnels ayant des responsabilités financières particulières pour mener à bien cet effort.

Les priorités à prendre en considération sont les suivantes :

• Mettre l’accent sur le renforcement des chaînes d’approvisionnement grâce à la délocalisation à proximité et à un approvisionnement plus efficace : Les entreprises ont réussi à utiliser la délocalisation à proximité pour réduire les coûts de transport et les délais, et à améliorer le contrôle de la qualité et la souplesse. Elles ont renégocié des contrats et utilisé des outils d’analyse avancés en matière d’approvisionnement pour optimiser les dépenses.

• Déterminer où l’automatisation de l’IA et l’élimination des activités redondantes peuvent compenser l’inflation : Nous avons constaté que la mise en œuvre de l’IA et de l’apprentissage machine peut détecter et éliminer les rôles et les processus redondants afin d’optimiser les niveaux de dotation et la combinaison de compétences, réduisant ainsi les coûts indirects.

• Veiller à ce que toutes les nouvelles analyses de rentabilité résistent à un examen plus approfondi : Les grandes entreprises examinent tous les types de dépenses, y compris les coûts indirects, et établissent des contrôles et des politiques en adoptant un budget base zéro afin de bâtir une organisation plus efficace et résiliente.

3. Révolutionner la gestion des talents pour accroître la création de valeur

Le modèle de capital‑investissement a toujours reposé sur la mise en place des meilleures équipes de gestion. Le maintien en poste et le recrutement des gens de talent n’ont jamais été aussi importants. Par conséquent, les fonds réfléchissent différemment à la manière dont ils gèrent les talents et cherchent des moyens de responsabiliser leur personnel. Ils conservent les entreprises plus longtemps et leur besoin en matière de compétences et de capacités spécialisées s’accroît, en particulier dans le domaine des données et de la technologie.

La gestion des talents consiste souvent à doter les gens, notamment en finances ou en technologie, des outils et du soutien dont ils ont besoin pour améliorer leur rendement. En outre, les fonds adoptent une perspective beaucoup plus ciblée à l’égard des gens de talent lorsqu’ils procèdent à une acquisition. Ils examinent de plus près les compétences des gens, la façon dont ces compétences peuvent être améliorées et la façon dont elles peuvent être mises en commun ou déplacées au profit d’autres entreprises du portefeuille, par exemple en créant des équipes interentreprises spécialisées pour se préparer au risque de cyberattaques.

Les priorités à prendre en considération sont les suivantes :

• Veiller à ce que la main‑d’œuvre réponde pleinement aux besoins de l’organisation : Les grandes entreprises procèdent à des évaluations de la condition physique afin de relever les inefficiences structurelles, les possibilités d’améliorer le travail grâce à des investissements dans la technologie et l’IA, et les moyens de doter la main‑d’œuvre des compétences nécessaires pour stimuler la performance de l’entreprise.

• Trouver des moyens de donner aux employés ce qu’ils valorisent : La voie vers la réussite comprend souvent des propositions de valeur attrayantes pour les employés, notamment une rémunération concurrentielle, des programmes de flexibilité, des initiatives de bien‑être et des possibilités de perfectionnement professionnel pour attirer, motiver et fidéliser les gens de talent essentiels.

• Créer des équipes de gestion axées sur l’humain et très performantes : De nombreuses entreprises s’efforcent de développer un leadership agile, orienté vers le changement et axé sur l’apprentissage continu, l’habilitation du personnel, la conduite d’une transformation durable et l’intégration d’une culture axée sur les gens, assortie de mesures incitatives ciblées.

4. Utiliser l’IA pour propulser le programme technologique

À une époque où les entreprises sont soumises à des pressions financières, les grandes transformations numériques suscitent moins d’intérêt. Par conséquent, les fonds se concentrent sur les façons de tirer une plus grande valeur de la technologie qu’ils possèdent déjà.

L’essor de l’IA amène de nombreux dirigeants de sociétés de capital‑investissement à revoir leurs priorités technologiques. L’incidence possible de l’IA est devenue plus importante dans le contrôle préalable au cours de l’année écoulée. Les fonds s’interrogent sur des questions telles que : Comment l’IA peut‑elle perturber une entreprise, son modèle opérationnel et son bilan? Où l’IA créera‑t‑elle des possibilités et où pourrait elle constituer une menace? Comment l’IA pourrait‑elle réduire les barrières à l’entrée, en permettant à des concurrents d’accéder à un marché ou en créant des possibilités pour l’entreprise de pénétrer des marchés et des segments adjacents?

Parallèlement à cette réflexion stratégique, les fonds effectuent beaucoup de travail concret pour préparer leurs entreprises à l’IA, notamment en générant ou en recueillant le type de données dont l’IA a besoin pour être efficace. L’IA génère également une plus grande valeur à la vente, en raison d’une nouvelle notation ou d’un multiple plus élevé. Selon notre récent sondage sur le capital‑investissement, près de 85 % des commandités s’attendent à ce que l’IA ait une incidence importante ou transformationnelle sur leur façon de faire des affaires au cours des cinq prochaines années et même au‑delà. Toutefois, seuls 4 % des chefs de la direction interrogés lors de notre sondage éclair d’octobre sur les perspectives des chefs de la direction ont déclaré qu’ils se trouvaient au premier rang pour ce qui est de la maturité de leur stratégie en matière d’IA.

Les priorités à prendre en considération sont les suivantes :

• Trouver des cas d’utilisation de l’IA générative que vous pouvez mettre en œuvre dès maintenant : Les grandes entreprises identifient et priorisent les cas d’utilisation de l’IA générative qui peuvent générer le plus de valeur, ce qui favorise la croissance des activités et l’optimisation opérationnelle. Elles ont mis en place les bases adéquates pour assurer une mise en œuvre réussie, comme des données de grande qualité, une culture novatrice et une attention particulière à l’utilisation éthique et responsable de l’IA générative.

• Obtenir des avantages concrets plus rapidement : Les entreprises obtiennent de bons résultats en considérant l’IA comme une initiative à long terme et en s’efforçant de tirer le meilleur parti de la technologie pour obtenir des avantages concrets plus rapidement. Elles adoptent une approche stratégique du déploiement de l’IA afin d’en tirer profit plus rapidement, et élaborent et lancent une feuille de route fondée sur l’IA à l’étape du contrôle préalable de la transaction afin de contribuer à accroître l’attrait (le rendement) d’une société de portefeuille au moment de son retrait.

• Préparer vos données : Nous voyons des entreprises mettre en place des cadres de gouvernance des données et des processus de gestion de la qualité des données rigoureux pour s’assurer que celles‑ci sont exemptes d’erreurs, complètes et fiables pour les applications d’IA. Elles investissent dans des plateformes et des infrastructures de données pour intégrer des sources de données disparates afin de créer des lacs de données homogènes et prêts pour l’IA.
   

5. Les principes ESG sont un catalyseur de la création de valeur

L’adoption des principes environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) a considérablement augmenté. En 2010, les signataires des Principes pour l’investissement responsable (PRI) ne représentaient que 155 commandités, selon Pitchbook. Aujourd’hui, ils sont plus de 2 000. Plus important encore, le développement durable a dépassé le stade de l’exercice de conformité pour devenir une partie intégrante de la stratégie de création de valeur. Si une entreprise ne peut satisfaire aux exigences en matière de présentation de l’information ESG, certaines options d’introduction en bourse (premiers appels publics à l’épargne) seront fermées au moment de l’opération de retrait.

Le fait que les investissements qu’ils ont reçus s’accompagnent souvent d’engagements en matière d’ESG est une autre raison pour laquelle les fonds sont plus susceptibles de s’en tenir à une approche ESG progressive. Bien que la contribution des facteurs ESG à un investissement ne doive pas être surestimée, les fonds de capital‑investissement sont plus enclins à considérer les facteurs ESG comme une source de valeur plutôt que comme une question de risque.

Les priorités à prendre en considération sont les suivantes :

• Prendre en compte les grandes tendances mondiales en constante évolution et l’accroissement de la réglementation en matière de développement durable : Les grandes entreprises mettent en œuvre des cadres et des contrôles exhaustifs de présentation de l’information ESG pour assurer la conformité à la réglementation et élaborent des feuilles de route pour atteindre la cible de zéro émission nette et avoir accès à du financement de même qu’à des incitatifs écologiques.

• Intégrer les principes ESG fondamentaux dans la stratégie d’entreprise d’une société de portefeuille : De nombreuses entreprises réalisent des évaluations de maturité des facteurs ESG et intègrent leurs aspects importants dans leur stratégie d’entreprise, leurs modèles d’exploitation et les activités de leur chaîne de valeur afin de renforcer leur résilience à long terme.

• Rester à l’avant‑garde de l’évolution des exigences des consommateurs et des parties prenantes : La voie à suivre peut inclure des stratégies et des approches durables pour assurer une croissance à long terme du chiffre d’affaires et du résultat net.

Une attention constante accordée à la création de valeur

Le fait que certains fonds conservent des sociétés plus longtemps ne signifie pas pour autant qu’ils ralentissent le rythme de la création de valeur. Les sociétés de capital‑investissement ont toujours eu une approche interventionniste et portent une attention constante à ce qui est le plus important.

En ces temps d’incertitude, les entreprises peuvent innover et adapter leurs approches et aider les entreprises de leur portefeuille à optimiser leurs résultats pendant les périodes de détention prolongées, tout en faisant preuve d’agilité, afin d’être en mesure d’entreprendre une opération de retrait rapidement lorsqu’une occasion se présente.

Le présent article d’EY fait partie d’une série de contenus commandités, comme on peut le voir sur le site hbr.org.