30 min. czytania 18 cze 2020
Artysta malujący sprayem na kartonie

Plan działania dla rad nadzorczych na 2020: Osiem priorytetów dla rad w walce z kryzysem COVID-19

Autor Jean-Yves Jégourel

EY EMEIA Assurance Leader

Audit partner heavily involved in corporate governance and audit committee matters. Father of two. Avid marathon runner.

Kontakt lokalny

EY Polska, Audyt, Partner

Audytor z wieloletnim doświadczeniem. Ekspert w badaniu sprawozdań dużych grup kapitałowych oraz doradztwie w obszarze finansów. Obecnie odpowiada za biura regionalne w Polsce w dziale Audytu.

30 min. czytania 18 cze 2020

W czasach gdy porządek obrad rad nadzorczych wypełnia coraz więcej punktów, muszą one nieustannie podejmować działania dotyczące kluczowych kwestii wpływających na działalność europejskich przedsiębiorstw.

COVID-19 to największe wyzwanie, przed jakim kiedykolwiek stanęła większość europejskich rad nadzorczych. Pandemia zmusza je do poruszania się w niezwykle trudnym otoczeniu biznesowym i szybkiego reagowania na szereg nieoczekiwanych scenariuszy.

Niemniej jednak COVID-19 nie jest jedynym wyzwaniem, przed którym stoją dziś europejskie rady nadzorcze. Obecnie oczekuje się, że w ramach podejmowanych przez rady działań zajmą się one szerokim zakresem także innych zagadnień. Te dotyczą zarówno wiecznie żywych tematów, takich jak ustalanie strategii, zaangażowanie interesariuszy oraz zatwierdzanie celów i wynagrodzeń kadry kierowniczej, jak i złożonych i wielkoskalowych wyzwań, takich jak zmiany klimatu, transformacja cyfrowa czy przestępstwa finansowe.

Mając tak wiele do rozważenia, członkom rady może być trudno zidentyfikować obszary wymagające największej uwagi. Z tego powodu EY Center for Board Matters opracowało "Board Agenda 2020" - publikację przybliżającą siedem obszarów związanych z ładem korporacyjnym, które naszym zdaniem powinny stanowić strategiczne priorytety dla rad nadzorczych i Komitetów Audytu w nadchodzących miesiącach. Sugerowane tematy nie są prezentowane według istotności ze względu na fakt, iż ich znaczenie będzie się różnić w zależności od kraju, organizacji i sektora. Niemniej jednak wszystkie z nich wymagają, aby być rozważonymi przez rady nadzorcze.

Omawiane tematy:

 

Neonowa strzałka skierowana w lewo na ścianę.
(Chapter breaker)
1

Rozdział 1

COVID-19: sprostanie wyzwaniom związanym z nadzorem, które spowodowała pandemia

Jaka jest strategia rady nadzorczej w okresie kryzysu w celu udzielenia pomocy organizacji w bezpiecznym poruszaniu się w perspektywie: "Dziś, Jutro, W przyszłości?"

Wyzwania związane z nadzorem nie są dużo większe niż COVID-19. Pandemia stwarza znaczące ryzyko dla prawie każdego aspektu działalności firmy. COVID-19 wymaga od rad nadzorczych wielu krótkoterminowych działań naprawczych. Jednocześnie pandemia ma daleko idące konsekwencje dla organizacji pod względem ich modeli biznesowych, relacji z interesariuszami, zasad działania i struktur pracowniczych. Z tego powodu ważne jest, aby rady miały na uwadze perspektywę średnio- i długoterminową przy rozwiązywaniu wszelkich pojawiających się pilnych kwestii. Aby sprostać wyzwaniom współczesnej niepewności i braku spojrzenia w przyszłość, rady nadzorcze odniosą korzyści z procesu bieżącej oceny planów ciągłości działania przedsiębiorstwa oraz planów awaryjnych (kryzysowych) dla swojej organizacji. 

W zależności od sektora organizacji, rady wraz z kierownictwem mogą chcieć przeanalizować tematy obejmujące, np. ponowne zaangażowanie pracowników po okresie przymusowego urlopu lub pracy zdalnej, ponowne rozpoczęcie wszelkich operacji, które w związku z kryzysem zostały wstrzymane, czy kwestię dostosowania oferty dla klientów do nowych wymagań. Co ważne, kwestie związane z wypłacalnością i płynnością finansową przedsiębiorstwa będą głównym obszarem zainteresowania dla wielu rad.

W świetle wyraźnego spowolnienia gospodarczego, w którym przyszło nam obecnie funkcjonować, rady nadzorcze będą dążyły do pozyskania szerszej wiedzy w temacie zadań wykonywanych przez zespoły zarządzające. Wszystko po to, aby zrewidować oczekiwania interesariuszy w takich obszarach jak wynagrodzenia, budżety, warunki płatności i zarządzanie łańcuchem dostaw. Jednocześnie same będą musiały podjąć trudne decyzje, np. te dotyczące wypłaty dywidendy. Przy każdej podejmowanej przez siebie decyzji, rady powinny mieć na uwadze sposób, w jaki ich organizacja zareagowała na kryzys COVID-19 i fakt, że będzie on pamiętany przez interesariuszy przez najbliższe lata.

  • Pytania do rozważenia

    1. W jaki sposób rada nadzorcza wspiera kierownictwo organizacji w procesie zarządzania w związku z kryzysem COVID-19? Czy istnieją możliwości poprawy kanałów komunikacji i raportowania dodatkowych wskaźników, po to, aby rada mogła lepiej monitorować ekspozycję organizacji na ryzyka i reagować na zakłócenia związane z kryzysem?
    2. Jakie działania należy podjąć teraz i w najbliższym czasie, aby zapewnić rentowność organizacji w dającej się przewidzieć przyszłości? W jaki sposób członkowie rady nadzorczej mogą skutecznie współpracować z kierownictwem w celu zredefiniowania strategii w okresie szybkich zmian?
    3. Czy kierownictwo dysponuje wystarczającymi zasobami i odpowiednimi umiejętnościami, aby skutecznie poruszać się w przestrzeni pojawiających się zagrożeń, czy też istnieje potrzeba wniesienia zewnętrznej wiedzy specjalistycznej w określonych obszarach, takich jak bezpieczeństwo cybernetyczne i zarządzanie łańcuchem dostaw?
    4. W jaki sposób rada nadzorcza może zapewnić, że organizacja rozwija się w czasie obecnego kryzysu w sposób umożliwiający wykorzystanie ewentualnego ożywienia oraz nowych możliwości rynkowych w miarę ich pojawiania się?
    5. W jaki sposób rada nadzorcza może efektywnie zarządzać czasem i jego alokacją na poszczególne zadania, aby zapewnić, że zarówno pilne problemy, jak i przyszłe kwestie strategiczne są w wystarczającym stopniu uwzględniane i zgodne z poczuciem celu organizacji?
Osoba wchodząca po kolorowych schodach
(Chapter breaker)
2

Rozdział 2

Cel i uczciwość: nowe sposoby wzmacniania i ukierunkowywania procesu decyzyjnego rady nadzorczej

W jaki sposób rada nadzorcza może wspierać organizację w rozwijaniu i komunikowaniu swojego celu istnienia?

Firmy, które realizują swoje cele, opierając się na uczciwości, mają większe szanse na wzmocnienie swoich marek i reputacji oraz zbudowanie silnych relacji z klientami. Pośród innych korzyści mają również większe szanse na skuteczne wprowadzanie innowacji, ograniczanie ryzyka oraz przyciąganie i utrzymywanie talentów. W rezultacie są w stanie osiągnąć długoterminową wartość dla szerokiego grona kluczowych interesariuszy, co przekłada się także na dobre wyniki finansowe.

Zadaniem rady nadzorczej jest rozważenie, w jaki sposób może ona wspierać organizację w rozwijaniu i komunikowaniu swojego celu istnienia. Dobrym punktem wyjścia jest zadawanie istotnych pytań kierownictwu, na przykład: jaki jest według nich główny cel istnienia firmy? W jaki sposób zarząd może wykorzystać cel istnienia organizacji, aby informować o podejmowanych decyzjach i wpływać na praktyki pracy w każdym obszarze działalności? W jaki sposób należy zmienić kierunek działania firmy w odpowiedzi na COVID-19? 

Zadaniem rady nadzorczej jest rozważenie, w jaki sposób może ona wspierać organizację w rozwijaniu i komunikowaniu swojego celu istnienia.

Prowadząc rozmowy z kierownictwem, warto zadać konkretne pytania dotyczące polityki środowiskowej firmy, praktyk w zakresie praw człowieka, komunikacji z pracownikami i relacji z dostawcami. Na uwagę zasługują również czynniki motywujące stosowane w systemach wynagrodzeń.

Jeżeli rady nadzorcze mają zapewnić skuteczny nadzór nad realizacją celów swojej organizacji, muszą składać się z odpowiednich osób i mieć odpowiednie struktury. Konieczna może okazać się rekrutacja nowych członków o specjalistycznych kompetencjach i umiejętnościach. Alternatywą może być też powołanie komitetu, którego zadaniem będzie nadzór nad procesem zarządzania i wdrażania wartości zgodnych z celem organizacji. 

  • Pytania do rozważenia

    1. Jak dobrze rada i kadra zarządzająca wykazuje się znajomością i zrozumieniem głównego celu istnienia organizacji i na ile jasno organizacja przedstawia ten cel swoim interesariuszom?
    2. W jaki sposób główne cele organizacji, zgodnie z tym, co zostało zakomunikowane, przekładają się realizację przyjętej strategii?
    3. W jaki sposób cele organizacji, wpływają zarówno pozytywnie jak i negatywnie na społeczeństwo, gospodarkę i środowisko naturalne? I jakie są potencjalne konsekwencje tego wpływu na organizację?
    4. W jaki sposób kierownictwo realizuje główne cele organizacji w kontekście jej codziennych działań? 
    5. Jak dobrze rada nadzorcza jest przygotowana do oceny funkcjonowania organizacji w stosunku do jej założeń? W jakim stopniu działania rady nadzorczej są z nimi zgodne?
Mężczyzna wyrzuca plastikowe naczynia
(Chapter breaker)
3

Rozdział 3

Zmiany klimatu i zrównoważony rozwój: od środowiska naturalnego, społeczeństwa i zarządzania (ESG) do solidnej strategii biznesowej

Czy przy podejmowaniu decyzji rada nadzorcza bierze pod uwagę zmiany klimatyczne i inne kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem?

Rady nadzorcze mają obowiązek dbać o interes publiczny tak aby ich przedsiębiorstwa rozwijały się w bardziej zrównoważony sposób. Ich interesariusze – w tym globalni decydenci polityczni, organy regulacyjne, inwestorzy i opinia publiczna – oczekują od nich podjęcia globalnych wyzwań. Ponadto, COVID-19 uwidocznił, jak poważne zagrożenie dla ludzkiego zdrowia może istotnie zakłócić działalność biznesową.

Priorytetem dla rad nadzorczych jest zrozumienie, w jaki sposób ryzyko i możliwości związane ze zmianami klimatycznymi i kwestiami społecznymi mogą wpłynąć na ich przedsiębiorstwo. Powinny one również zachęcać kierownictwo do zastanowienia się, w jaki sposób można dostosować działalność spółki i jej model biznesowy, aby wykorzystać alternatywne rozwiązania, takie jak energia odnawialna, zaawansowane techniki recyklingu i rozwój gospodarki obiegu zamkniętego (ang. circular economy). Zrównoważony rozwój może być dla firmy szansą na bycie bardziej konkurencyjną, efektywną czy odporną w porównaniu do konkurentów.

Oczywiście sposób, w jaki firma uwzględnia zmiany klimatyczne i kwestie społeczne w swojej strategii, będzie się różnił w zależności od jej modelu biznesowego, celów i sektora, jak również od konkretnych zagrożeń, na jakie jest narażona. Mając to na uwadze, rady nadzorcze będą musiały zapewnić, że dysponują wystarczającą ilością informacji oraz fachową wiedzą, jak również odpowiednimi strukturami i procesami, aby skutecznie doradzać kierownictwu firmy.

Rady nadzorcze powinny również zwracać uwagę na rosnący trend w kierunku odpowiedzialnego inwestowania. Tendencja ta wynika z przekonania inwestorów, że firmy promujące zrównoważony rozwój są bardziej skłonne do tworzenia długoterminowej wartości. Rady powinny dostarczyć inwestorom rzetelnych informacji na temat tego, w jaki sposób ich przedsiębiorstwa są dotknięte skutkami zmian klimatycznych oraz innymi ważnymi kwestiami społecznymi i środowiskowymi oraz w jaki sposób na nie odpowiadają.

  • Pytania do rozważenia

    1. Jak rada nadzorcza i kierownictwo szacują istotne ryzyka i możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany klimatyczne i inne kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem?
    2. W jakim stopniu zmiany klimatyczne i inne zagrożenia oraz możliwości związane ze zrównoważonym rozwojem łączą się z ogólną strategią biznesową?
    3. W jaki sposób kwestie związane z klimatem i zrównoważonym rozwojem wpisują się w proces decyzyjny organizacji, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym?
    4. W jaki sposób rada nadzorcza rozlicza działania kierownictwa z zakresu ustalania, realizacji i mierzalności celów w ramach zarządzania ryzykiem i szansami związanymi ze zmianami klimatycznymi i zrównoważonym rozwojem?
    5. W jaki sposób rada nadzorcza i kierownictwo oraz inwestorzy angażują się w długoterminowy zrównoważony rozwój organizacji, w tym w jaki sposób uwzględniają ryzyko związane z klimatem w swoim modelu biznesowym?
Kolorowa czaszka na ulicznych targowiskach
(Chapter breaker)
4

Rozdział 4

Zwalczanie oszustw i procederu prania brudnych pieniędzy: kluczowe kwestie dla rad nadzorczych

Czy rozumiesz, jak bardzo twoja firma jest narażona na ryzyko prania pieniędzy?

Przestępczość finansowa jest ciągle rosnącym problemem, a organy państwowe oczekują od firm pomocy w jej zwalczaniu. Europejskie przepisy dotyczące przeciwdziałania zjawisku prania pieniędzy stały się bardziej rygorystyczne w ciągu ostatnich kilku lat. Tymczasem organy regulacyjne na całym świecie przywiązują coraz większą wagę do walut wirtualnych, takich jak bitcoin, ponieważ są one preferowaną metodą rozliczeń dla osób zajmujących się praniem pieniędzy i terrorystów.

Ryzyko wystąpienia przestępstw finansowych jest szczególnie dotkliwe dla przedsiębiorstw działających w sektorze usług finansowych. Niemniej jednak w każdym sektorze rady nadzorcze spółek powinny monitorować zmiany w otoczeniu regulacyjnym w ramach swojego nadzoru właścicielskiego. Powinny one zwrócić się do kierownictwa o przedstawienie oceny stopnia, w jakim spółka jest narażona na zagrożenia związane z przestrzeganiem przepisów dotyczących przeciwdziałania praniu pieniędzy, takie jak kryptowaluty lub osoby zajmujące wysokie stanowiska polityczne, oraz o przedstawienie sposobu, w jaki planują one ograniczyć te ryzyka. Ponadto, powinny uzyskać odpowiedź na pytanie, jakie działania podjęto w celu usprawnienia procesu wykrywania i zapobiegania przestępczości gospodarczej w przedsiębiorstwie oraz czy firma skutecznie wykorzystuje narzędzia technologiczne lub współpracuje z partnerami w celu dzielenia się najlepszymi praktykami?

Rady nadzorcze powinny zwracać się do swoich banków z prośbą o wyjaśnienie, jakie działania podejmują w celu przestrzegania przepisów dotyczących przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy i jakie praktyki stosują w celu zaszczepienia etycznego i odpowiedzialnego zachowania w swoich organizacjach.

Kolejnym sposobem, w jaki rady nadzorcze mogą zwiększyć poziom ochrony w swojej firmie przed przestępstwami finansowymi, jest zapewnienie odpowiednich procesów zachęcających do zgłaszania nielegalnych działań. Na przykład anonimowa infolinia może uwidocznić złe praktyki i dostarczyć cennych informacji na temat obszarów organizacji, w których przestępstwa finansowe stanowią szczególne ryzyko.  

  • Pytania do rozważenia

    1. Jak dobrze rada nadzorcza rozumie wymogi piątej i szóstej dyrektywy UE o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy?
    2. Jak dobrze rada rozumie metody i procesy stosowane przez organizację w celu bezpiecznego przepływu pieniędzy na całym świecie? Jaką wiedzą dysponuje rada nadzorcza o swoich głównych kontrahentach finansowych, w szczególności bankach, i w jaki sposób przeprowadzane są procedury due dilligence tych kontrahentów z udziałem zewnętrznych podmiotów?
    3. W jaki sposób rada nadzoruje wszelkie powiązania organizacji z osobami zajmującymi wysokie stanowiska polityczne?
    4. W jaki sposób organizacja inwestująca w nowe technologie może skuteczniej przestrzegać przepisów dotyczących przeciwdziałania praniu pieniędzy?
    5. Jak dalece rada nadzorcza jest jest przekonana, że kierownictwo posiada procedury monitorowania i ograniczania ryzyka prania pieniędzy i że są one skuteczne?
Człowiek gestykulujący; latający dronem
(Chapter breaker)
5

Rozdział 5

Cyfrowa transformacja biznesu: zarządzanie ryzykiem i potencjalnymi zakłóceniami

Czy rada nadzorcza rozumie, w jaki sposób w perspektywie długoterminowej organizacja może wykorzystywać nowe technologie do wytworzenia dodatkowych korzyści dla interesariuszy?

W ramach obszaru cyfrowej transformacji biznesu rada nadzorcza powinna rozważyć kilka kluczowych kwestii w ramach swojej działalności nadzorczej. Punktem wyjścia jest zrozumienie strategicznej szansy, jaką jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób digitalizacja może usprawnić działalność firmy i zdecydowanie poprawić jakość w procesach obsługi klienta oraz współpracy z dostawcami?

Widząc strategiczne szanse, rady nadzorcze mogą zastanowić się, w jaki sposób firma może wykorzystać nowe technologie jako narzędzie do zwiększania swojej wydajności, przyspieszenia wzrostu, rozwoju nowych relacji partnerskich i wprowadzenia zmian w swoich modelach biznesowych w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Rady powinny przeanalizować obecne działania firmy podejmowane w celu przyciągania nowych i utrzymania obecnie zatrudnionych pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje i umiejętności konieczne do obsługi zaawansowanych rozwiązań IT. W dalszej kolejności muszą poznać sposoby i wykorzystywane techniki zarządzania zmianą w firmie w celu zapewnienia skutecznego wdrażania nowych rozwiązań i procesów. 

Kolejnym ważnym aspektem do rozważenia przez rady nadzorcze jest pojawianie się dodatkowych ryzyk z obszaru technologii, do których należą m.in. bezpieczeństwo usług IT, np. zapobieganie wyciekom danych osobowych klientów, czy ryzyka natury etycznej, np. wykorzystanie algorytmów ze sztuczną inteligencją, których decyzje mogą okazać się błędne, ponieważ do ich procesu nauki zostały wykorzystane niedokładne lub niepełne zbiory danych.  Kolejnym istotnym ryzykiem występującym w dobie pandemii COVID-19 jest pojawienie się konkurenta, który podważy podstawy obecnego modelu biznesowego firmy lub przejmie udziały w rynku, ponieważ stworzy nowy cyfrowy produkt lub usługę w formie cieszącej się większym zainteresowaniem ze strony klientów.

Aby odnieść sukces w przyszłości, przedsiębiorstwa będą musiały umieć wykorzystać gromadzone dzięki sile technologii ogromne ilości danych w czasie rzeczywistym.

Dzięki zastosowaniu narzędzi takich jak analiza danych, rady będą w stanie zidentyfikować pojawiające się megatrendy i ukierunkować działania zarządcze w celu sprostania wyzwaniom, jakie się w związku z nimi pojawiają. Wiedza, którą zdobędą dzięki danym, pozwoli im również wspierać kierownictwo w rozwijaniu bardziej innowacyjnych modeli biznesowych, współpracować z nowymi partnerami i wprowadzać nowe pomysły w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

  • Pytania do rozważenia

    1. W jaki sposób rada nadzorcza dostrzega strategiczne szanse dla organizacji, jakie stwarza cyfryzacja?
    2. W jaki sposób rada nadzorcza może poszerzyć swoją wiedzę i doświadczenie, tak aby mogła w pełni zaangażować się w strategię transformacji biznesowej na dużą skalę?
    3. W jaki sposób rada nadzorcza zagwarantuje kontrolę nad przejrzystością strategii zarządzania talentami, gotowością kulturową organizacji oraz zdolnościami organizacji do zarządzania zmianą?
    4. W jaki sposób organizacja, rada nadzorcza i kierownictwo zagwarantują efektywne, uzasadnione i zgodnie z prawem wykorzystanie szerokich możliwości, jakie daje biznesowa analiza danych możliwa dzięki zastosowaniu nowych technologii?
    5. Jaki jest poziom zrównoważenia organizacji w ujęciu długoterminowym? Jak skutecznie rada nadzorcza i kierownictwo współpracują ze sobą w celu ukierunkowania strategicznych działań organizacji w obszarze tworzenia nowego, zdigitalizowanego i gotowego na wyzwania przyszłości modelu biznesowego?
kłodki miłosne wiszące na tle nieba
(Chapter breaker)
6

Rozdział 6

Zarządzanie ryzykiem: wzmocniony nadzór nad strategicznymi szansami i zagrożeniami

Czy rada nadzorcza dysponuje wystarczającą wiedzą na temat pojawiających się zagrożeń, które mogą mieć wpływ na organizację?

Gwałtownie zmieniające się otoczenie biznesowe wymaga od rad nadzorczych uwzględnienia wielu pojawiających się zagrożeń. Oprócz ryzyk związanych z nowymi technologiami rady muszą również brać pod uwagę ryzyka regulacyjne i związane ze zrównoważonym rozwojem, takie jak zmiany klimatyczne, wybuchy chorób, niedobory umiejętności pracowników czy nieodpowiednia kultura organizacyjna. Pojawienie się COVID-19 zwróciło również uwagę na możliwość wystąpienia nieoczekiwanych ryzyk związanych z pogorszeniem się samopoczucia pracowników, spadku wydajności ich pracy, zakłóceń w łańcuchach dostaw czy zmniejszonych przychodów i zysków.

Aby zapewnić skuteczny nadzór nad tak szerokim zakresem ryzyk, rady powinny współpracować z kierownictwem najwyższego szczebla w celu stworzenia szerokiej mapy obszarów ryzyka, przed którym stoją ich organizacje, włączając w to zarówno ryzyka tradycyjne, jak i nietypowe. W celu uzyskania nowych informacji, członkowie rady mogliby dokonać przeglądu procesów sprawozdawczości w firmie i dostosować zawartość raportów w celu odzwierciedlenia zmieniających się obszarów ryzyka. Przykładowo, w przyszłości rady mogą wymagać sprawozdawczości dotyczącej wartości niematerialnych, takich jak kultura, reputacja i talent organizacji. Będą również potrzebować informacji na temat nowych i pojawiających się konkurentów oraz innych zmian na rynku, które mogą stanowić wyzwanie dla strategii organizacji i prowadzić do pojawienia się ryzyka związanego z kulturą i normami zachowań w firmie.

Może zaistnieć konieczność regularnego poświęcania przez radę nadzorczą większej ilości czasu na omówienie pojawiających się zagrożeń i szans strategicznych. W takim przypadku przydatnym może się okazać reorganizacja struktur i harmonogramów pracy komitetów. Ponadto, rada powinna zwrócić uwagę na sposób wykorzystywania zarówno danych wewnętrznych jak i zewnętrznych w procesach podejmowania decyzji dotyczących organizacji.

Priorytetem dla rady może być ocena, czy kadra kierownicza wyższego szczebla firmy posiada odpowiednie kompetencje oraz umiejętności pozwalające na sprostanie największym obecnie wyzwaniom i zagrożeniom strategicznym istotnym z punktu widzenia organizacji. W przypadku braku tych umiejętności rada może zaproponować rekrutację bardziej odpowiednich osób lub skorzystanie z usług zewnętrznych ekspertów, którzy posiadają specjalistyczną wiedzę. Funkcja zarządzania ryzykiem w firmie powinna stać się cennym zasobem dla rady nadzorczej, zwłaszcza jeśli będzie ona w stanie wdrożyć skuteczne narzędzia technologiczne do identyfikacji, oceny, monitorowania i przewidywania ryzyka.

  • Pytania do rozważenia

    1. Jakie są największe strategiczne zagrożenia i szanse - zarówno tradycyjne, jak i nietypowe - przed którymi stoi dziś twoja organizacja?
    2. Jaką rolę odgrywa rada nadzorcza w procesie identyfikacji ryzyka? Czy rada nadzorcza i kierownictwo dostosowują się do największych strategicznych zagrożeń i możliwości?
    3. W jaki sposób rada nadzorcza uzyskuje pewność, że zarządzanie ryzykiem i sprawozdawczość w zakresie ryzyka w organizacji są na tyle szczegółowe, i kompletne w całym spektrum różnego ryzyka, że ułatwiają podejmowanie decyzji z odpowiednim jego uwzględnieniem?
    4. Co może zrobić rada nadzorcza, aby upewnić się, że jej obecny skład jest prawidłowy? Czy obecne w niej są odpowiednie osoby posiadające stosowne umiejętności, aby zapewnić skuteczny nadzór nad ryzykiem i wykorzystać nowe możliwości do dalszego doskonalenia modelu biznesowego? Czy wiedza i umiejętności członków rady mogą zostać uzupełnione poprzez pozyskanie zewnętrznej wiedzy specjalistycznej?
    5. W jaki sposób twoja organizacja wykorzystuje technologię, aby lepiej identyfikować, rozumieć i ograniczać pojawiające się ryzyka? Czy organizacja doskonali swoich pracowników, aby mogli projektować i wykorzystywać nowe narzędzia i technologię oraz w pełni rozumieć generowane przez nie dane wyjściowe?
Osoba podnosząca kettle
(Chapter breaker)
7

Rozdział 7

Perspektywa Komitetu Audytu: zrozumienie szerszego zakresu obowiązków Dyrektora Finansowego

W jaki sposób Komitet Audytu może wzmocnić zarządzanie organizacją, wykorzystując doświadczenie dyrektora finansowego jako partnera strategicznego?

W tym niezwykle niepewnym otoczeniu dyrektorzy finansowi zapewniają radzie nadzorczej i najwyższemu kierownictwu perspektywiczne spojrzenie na przyszłość. W tym celu opierają się na pojawiających się technologiach, takich jak analiza prognostyczna. Jednocześnie nadal prowadzą działania, które w przeszłości stanowiły podstawę roli dyrektora finansowego, takie jak zarządzanie środkami pieniężnymi i płynnością finansową firmy, nadzorowanie procesów sprawozdawczości finansowej oraz ustanowienie i monitorowanie kontroli wewnętrznej. Ważne jest, aby istniała silna relacja między dyrektorem finansowym a Komitetem Audytu, której fundamentem jest zaufanie.

W tym kontekście siła relacji między dyrektorem finansowym a radą nadzorczą - a w szczególności Komitetem Audytu - jest kwestią o dużym znaczeniu strategicznym. Pojawienie się COVID-19 wywołało kilka istotnych problemów związanych ze sprawozdawczością finansową w obszarach takich jak utrata wartości aktywów, księgowość kontraktowa i kontynuacja działalności. Dlatego ważne jest, aby Komitety Audytu były zawsze dobrze poinformowane o aktualnej sytuacji firmy, czego gwarantem jest wspomniana silna relacja oparta na zaufaniu.

Zasadnicze znaczenie mają tutaj regularne spotkania dyrektora finansowego z Komitetem Audytu. Sprzyjają otwartej komunikacji i umożliwiają terminowe omawianie istotnych kwestii, takich jak zarządzanie ryzykiem. Poza ważnymi kwestiami związanymi ze sprawozdawczością korporacyjną i rachunkowością, spotkania te powinny dotyczyć szerszych kwestii strategicznych, które mogą mieć krótko- lub długoterminowy wpływ na wyniki finansowe i wartość przedsiębiorstwa.

Mogą one być również okazją dla Komitetu Audytu do lepszego zrozumienia jakości relacji, jakie ma dyrektor finansowy, nie tylko z radą nadzorczą i dyrektorem generalnym, ale również z innymi członkami zespołu zarządu i kierownictwem wyższego szczebla. Komitet Audytu może dzięki nim w szerszym stopniu rozpoznać rosnący zakres odpowiedzialności i misji strategicznej dyrektora finansowego poprzez uzyskanie zapewnienia, że posiada on odpowiednie zdolności do wspierania realizacji celów firmy w przyszłości.

  • Pytania do rozważenia

    1. Jak silne są relacje między Komitetem Audytu a dyrektorem finansowym? W jakim stopniu cechuje je otwartość i zaufanie?
    2. W jaki sposób Komitet Audytu skutecznie stawia wyzwania dyrektorowi finansowemu, rozlicza go z jego zakresów odpowiedzialności i ustala, czy działa efektywnie?
    3. W jaki sposób dyrektor finansowy ma zapewnić opracowanie i wdrożenie odpowiednich regulacji w celu wsparcia regularnej i rzetelnej sprawozdawczości w zakresie kluczowych rodzajów zagrożeń? Na ile skutecznie udostępnia Komitetowi Audytu należycie sporządzone raporty i analizy dotyczące ryzyka?
    4. Na ile rada nadzorcza ma pewność, że osoba lub osoby pełniące funkcje finansową w organizacji mają odpowiedni poziom umiejętności i doświadczenia zawodowego? Czy istnieje potrzeba dokonania zmian personalnych poprzez rekrutację dodatkowych osób?
    5. Jak często Komitet Audytu odbywa spotkania z dyrektorem finansowym i w jakim stopniu agendy tych spotkań obejmują zarówno kwestie finansowe, jak i strategiczne?  
Kolorowe deskorolki wyświetlane na stojaku
(Chapter breaker)
8

Rozdział 8

Skuteczność rady nadzorczej: zmieniająca się dynamika zarządzania

W jaki sposób rada nadzorcza może skuteczniej działać, aby lepiej spełniać oczekiwania interesariuszy?

Skuteczna rada nadzorcza zagwarantuje, że jej spółka będzie działać zgodnie z założonymi celami i służyć szerokiemu gronu interesariuszy, od inwestorów po klientów, pracowników, dostawców i społeczność. Będzie również dysponowała członkami posiadającymi odpowiednie umiejętności, kompetencje i doświadczenie do pełnienia funkcji nadzorczych zgodnie ze strategią spółki.

Niewątpliwie przewodniczący rady nadzorczej odgrywa kluczową rolę w poprawie skuteczności jej działania. Może tego dokonać poprzez nadzorowanie regularnego programu samooceny członków oraz poprzez tworzenie atmosfery inkluzywności i zaufania w sali obrad. Z praktycznego punktu widzenia mogą oni zapewnić, że na posiedzeniach rady poruszane są odpowiednie tematy i poświęca się wystarczająco dużo czasu na omówienie kwestii priorytetowych.

A jednak skuteczność nie jest - i nigdy nie powinna być - odpowiedzialnością wyłącznie samego przewodniczącego. Efektywne rady nadzorcze są definiowane poprzez ich zdolność do pracy jako zespół. Członkowie rady powinni być w stanie ze sobą współpracować, jednocześnie konstruktywnie kwestionować rozwiązania i wyrażając odmienne poglądy. Należy zauważyć, że nawet jeden członek rady nadzorczej o niskiej skuteczności działań może znacząco zakłócić jej ogólną efektywność. Różnorodność jest kluczowym kryterium ogólnej skuteczności rady nadzorczej.

Wyniki badań sugerują, że rady nadzorcze, które oferują szeroki wachlarz perspektyw, mogą lepiej pomóc przedsiębiorstwom w wykorzystywaniu szans rynkowych i zarządzaniu ryzykiem. Skuteczność działań zwiększają również limity kadencji jej członków. Umożliwiają one ewolucję składu rady nadzorczej zgodnie ze strategią spółki.

Aby działać skutecznie i z odpowiednim zrozumieniem działania organizacji, członkowie rady nadzorczej muszą być w stanie pozyskiwać informacje od kierownictwa, jednak bez wkraczania w rolę zarządu przy jednoczesnym terminowym przepływie informacji wysokiej jakości.

  • Pytania do rozważenia

    1. Jaką masz pewność, że rada nadzorcza składa się z różnorodnej grupy wykwalifikowanych i doświadczonych dyrektorów, którzy oferują szereg doświadczeń, perspektyw i umiejętności, które wspierają organizację w realizacji jej strategii?
    2. Co może zrobić rada nadzorcza, aby zatrudnić więcej kobiet na stanowiskach zarówno kierowniczych, jak i pozostałych?
    3. Czy posiedzenia rady nadzorczej są prowadzone w sposób inkluzywny, który umożliwia członkom pełne zaangażowanie żeby konstruktywnie kwestionować obecne i proponować nowe rozwiązania?
    4. W jaki sposób rada może poświęcić więcej czasu na spotkania, aby omówić kwestie, które mają największe znaczenie dla organizacji?
    5. Jak często rada nadzorcza ocenia formalnie pracę poszczególnych członków zarządu oraz pracę zarządu jako zespołu? Ponadto, w jaki sposób rada zapewnia obiektywizm tych ocen? Czy do przeprowadzenia ocen wykorzystuje się osoby lub rozwiązania niezależne od rady?

Podsumowanie

W dzisiejszych czasach firmy działają w niezwykle trudnym otoczeniu biznesowym, bez wątpienia najtrudniejszym od pokoleń. W sposób nieuchronny obecne środowisko biznesowe niesie ze sobą mnóstwo zagrożeń - ale także wiele możliwości i szans strategicznych. Nie wiemy, jak wyglądać będzie przyszłość, ale możemy być pewni, że świat nie wróci już do tego, co było przed kryzysem związanym z COVID-19.

Informacje

Autor Jean-Yves Jégourel

EY EMEIA Assurance Leader

Audit partner heavily involved in corporate governance and audit committee matters. Father of two. Avid marathon runner.

Kontakt lokalny

EY Polska, Audyt, Partner

Audytor z wieloletnim doświadczeniem. Ekspert w badaniu sprawozdań dużych grup kapitałowych oraz doradztwie w obszarze finansów. Obecnie odpowiada za biura regionalne w Polsce w dziale Audytu.