How PE firms can magnify operations transformation portfolio-wide

In this era of “buy and transform,” private equity firms need to reimagine operations across portfolio companies to maximize returns.

W obecnej erze "kupuj i przekształcaj" kluczem do maksymalizacji zysków dla firm private equity jest wykorzystanie dźwigni operacyjnej w spółkach portfelowych.

Jak wskazuje raport EY , istnieje wiele sposobów na usprawnienie działalności – zamykanie starych zakładów, rozszerzanie działalności na nowe regiony czy zatrudnianie specjalistów o odmiennych profilach niż dotychczas. Jednak bez nacisku na technologię nie może być mowy gruntownej transformacji.

Ostatnie postępy w tej dziedzinie jak nigdy dotąd umożliwiają zwiększenie efektywności, redukcję kosztów i poprawę przejrzystości, łącząc łańcuch dostaw, pracowników i klientów, aby pomóc organizacjom w szybszym rozwoju oraz sprawniejszym konkurowaniu na rynku.

Firmy, które jako pierwsze wdrożą nowe technologie, takie jak sztuczna inteligencja, uzyskają krytyczną przewagę nad konkurencją. Zarządzający mają tego pełną świadomość. Jak wynika z naszego nowego badania dotyczącego wyjść w branży private equity, 83% funduszy PE poszukuje partnerów operacyjnych z doświadczeniem w zakresie cyfryzacji lub technologii. 94% firm deklaruje również, że w ciągu najbliższych dwóch lat zwiększy wykorzystanie analityki predykcyjnej.

Jednak w obliczu tak wielu zmian kierownictwo spółek często nie wie, co konkretnie robić. Badanie EY  Growth Barometer wskazuje, że tylko 6% z nich korzysta obecnie z takich nowych technologii jak zrobotyzowana automatyzacja procesów (robotic process automation).

Taka dynamika stwarza zarówno ryzyko, jak i szanse dla firm PE. Ryzyko, gdyż pozostawione samym sobie spółki mogą potrzebować całych lat na wdrożenie przełomowych technologii, a tych lat fundusze PE, z uwagi na określony harmonogram wyjścia z inwestycji, nie mają. Szanse zaś, ponieważ firmy PE mają okazję wprowadzić zmiany, które umożliwią ich spółkom dokonanie przełomu w branży.

Cztery dźwignie

Prawdziwie transformacyjne zmiany nie zawsze wyglądają atrakcyjnie czy nowatorsko, ale w dzisiejszych czasach ich wprowadzanie jest niezbędne. Poniżej opisano cztery obszary, na których powinny skupić się firmy PE dążące do rzeczywistej transformacji. Jedno zastrzeżenie: zasadnicze znaczenie ma tutaj cyberbezpieczeństwo, które należy rozpatrywać w powiązaniu ze wszystkimi poniższymi kwestiami.

1. Systemy ERP.  Wiele przejmowanych spółek wykorzystuje przestarzałe systemy, które nie zapewniają wystarczającej wydajności i zdolności do odpowiedniego zarządzania firmą w czasie rzeczywistym. Firmy PE powinny decydować się na proste systemy, które można szybko wdrożyć, a później łatwo zintegrować z systemami używanymi w podmiotach jakie będą później dokupywane lub z systemami nowego właściciela po sprzedaży firmy.
2. Technologie chmurowe. Technologie związane z chmurą obliczeniową – oprogramowanie jako usługa, platforma jako usługa i infrastruktura jako usługa – mogą pomóc mniejszym firmom wejść na wyższy poziom zaawansowania technologicznego. Wykorzystując zasoby znajdujące się w chmurze oraz modele płatności oparte na rzeczywistym zużyciu zasobów, firmy mogą przetwarzać duże zbiory danych, aby lepiej prognozować przyszłość, lub uruchamiać algorytmy uczenia AI bez wysokich kosztów początkowych. Jednak ustalenie, co należy umieścić w chmurze, a czego nie, może zajmować zbyt wiele czasu. Firmy PE mogą pomóc we wprowadzeniu ustandaryzowanego podejścia do tego procesu decyzyjnego. Sprawdź, co to jest chmura obliczeniowa?
3. Sztuczna inteligencja. Ta kolejna duża dziedzina, w której dokonuje się przełom. Obejmuje wszystko począwszy od przetwarzania danych przez szkolenie robotów do wykonywania zadań aż po korzystanie z chatbotów do odpowiadania na pytania klientów. Nadal możliwe jest wejście do grona wczesnych użytkowników tej technologii, ale ten okres wkrótce się zakończy, gdyż tacy użytkownicy już teraz donoszą o korzyściach, takich jak krótszy czas wysyłki z wykorzystaniem robotów (Amazon) i niższa rotacja klientów ze względu na trafniejsze rekomendacje dotyczące wyszukiwania (Netflix).
4. Narzędzia służące współpracy i zaangażowaniu. Według  „PC Magazine” organizacje powinny postrzegać narzędzia służące współpracy jako „aplikacje zwiększające wydajność, które kładą nacisk na pracę zespołową i ją umożliwiają”. Obecny wzrost liczby takich aplikacji jest wprost oszołamiający, więc fundusze PE i ich spółki portfelowe powinny starannie rozważyć, czego potrzebują. Odpowiedzi mogą być różne – od prostych narzędzi do rozwiązywania konkretnych problemów, jak np. zarządzanie przepływem pracy w zespole, po kompleksowe systemy obejmujące całe przedsiębiorstwo, takie jak Slack.

Paliwo rakietowe

Po okresie wysiłków całej branży ukierunkowanych na zwiększenie kompetencji operacyjnych, firmy PE są obecnie dobrze przygotowane do współpracy z kadrą kierowniczą mającej na celu przezwyciężenie wyzwań związanych z transformacją technologiczną. Wiele firm ma obecnie wśród partnerów operacyjnych czołowych liderów z poszczególnych sektorów, posiadających głęboką wiedzę na temat wyzwań technologicznych stojących przed tymi sektorami. Firmy PE dysponują dziś również zasobami operacyjnymi z dogłębną wiedzą funkcjonalną w obszarze technologii informatycznych. Współpracując z kierownictwem spółki portfelowej, takie zasoby operacyjne mogą szybko ocenić jej kondycję technologiczną i potrzeby, a także wdrożyć rozwiązania oraz podjąć działania na rzecz zwiększenia akceptacji tych rozwiązań wśród pracowników i użytkowników. W istocie 76% badanych przez nas firm PE twierdzi, że cyfryzacja spółki portfelowej przed wyjściem z inwestycji pozwala lepiej zademonstrować jej wartość nabywcy.

Dodatkowe korzyści powstają w momencie udostępnienie zasobom operacyjnym wglądu do całego portfela spółek. O ile rozwiązania technologiczne wdrożone w jednej firmie mogą zostać powielone w innych, może to przynieść wielkie korzyści dla całego portfela. Wyobraźmy sobie zmianę wywołaną przez wprowadzenie kart wyników technologicznych, które firmy PE mogłyby wykorzystywać w ocenie spółek portfelowych, pomagając tym podmiotom osiągać cele w sposób proaktywny, a nie reaktywny. 

Oczywiście fundusze PE mogłyby zrobić w tym zakresie jeszcze więcej. Podczas gdy wiele spółek, nawet średniej wielkości, stworzyło stanowisko dyrektora ds. cyfrowych, w branży PE nie jest to jeszcze regułą. W dzisiejszej erze szybkich zmian posiadanie specjalisty odpowiadającego nie tylko za strategię cyfrową samego funduszy, ale też analizę jej portfela i  wspólnej strategii działania w cyfrowym świeciemogłoby zapewnić firmom niebagatelne korzyści. Pojawiają się na przykład sugestie, że firmy PE mogłyby wykorzystać sztuczną inteligencję do dokonywania inwestycji. Aż trudno sobie wyobrazić, ile czasu mogłyby wtedy poświęcić na wdrażanie usprawnień o charakterze operacyjnym!