Doskonałość operacyjna: jedna czy wiele ścieżek do celu? Doskonałość operacyjna: jedna czy wiele ścieżek do celu?

Autor EY Global

Multidyscyplinarna organizacja świadcząca profesjonalne usługi doradcze i audytorskie

Kontakt lokalny

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Associate Partner

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.

3 min. czytania 24 sty 2018
Powiązane tematy Technologia

W naszej ankiecie dotyczącej Globalnej Branży Private Equity z 2018 r. badamy ścieżki, które wybierają dyrektorzy finansowi, chcąc pomóc swoim firmom zwiększać efektywność w miarę wzrostu.

Dyrektorzy finansowi ds. kapitału prywatnego (CFO), w obliczu nacisków, w tym zwiększonej kontroli inwestorów i rosnącej konkurencji rynkowej, dążą do osiągnięcia sukcesu operacyjnego różnymi drogami, zgodnie z Globalnym Badaniem Kapitału Prywatnego w 2018 roku.

Piąta coroczna ankieta przeprowadzona wśród 110 dyrektorów finansowych firm private equity (PE) wykazała, że wiele firm, zwłaszcza tych większych, z aktywami w zarządzaniu (AUM) przekraczającymi 2,5 mld USD, za kluczowe priorytety uważa transformację technologiczną i rozwój talentów, natomiast mniejsze firmy (AUM poniżej 2,5 mld USD) są bardziej skłonne jako alternatywę postrzegać outsourcing.

Partner Ernst & Young LLP Mike Lo Parrino powiedział: „Choć w przypadku firm PE idealną dojrzałość operacyjną można definiować różnie zależnie od ich wielkości, nie ulega wątpliwości, że muszą do niej dążyć, aby mogły konkurować o talenty i kapitał inwestycyjny. Dyrektorzy finansowi coraz częściej wyrażają przekonanie, że w 2018 r. uczynią duży krok w kierunku efektywności operacyjnej”.

Nasze podstawowe wnioski dotyczą pięciu kluczowych obszarów.

1. Znaczenie efektywności operacyjnej

Branża zarządzania aktywami jako całość nadal stoi w obliczu presji inwestorów na obniżkę opłat. Dotyczy ona również sektora private equity.

  • 73% firm PE deklaruje, że odczuwa znaczną presję ze strony inwestorów, którzy domagają się obniżenia opłat za zarządzanie. 31% dyrektorów finansowych twierdzi, że ma do czynienia z pewną formą erozji marży.

Aby chronić swoją marżę, fundusze zmuszone były podjąć konkretne działania.

  • 20% dyrektorów finansowych zneutralizowało erozję marży, dokonując strategicznych cięć wydatków i zwiększając przychody. Wzrost pozostaje dla firm PE głównym priorytetem, a w 2017 r. odnotowano rekordowy napływ środków. Dlatego nie dziwi fakt, że 55% dyrektorów finansowych zadeklarowało, że spodziewa się uruchomić w 2018 r. nowy fundusz, a 60% z nich oczekuje, że będzie on większy od poprzedniego.

Wzrost aktywów/ekspansja produktowa (58%) oraz zarządzanie talentami (47%) to w nadchodzących latach najważniejsze priorytety dla firm private equity.

2. Technologia

Dyrektorzy finansowi twierdzą, że są wciąż na wczesnym etapie rozwoju technologicznego w odniesieniu do praktycznie każdej funkcji finansowej, zwłaszcza sprawozdawczości zarządczej (51%) i wycen (53%).

  • Podobnie, chociaż firmy PE zdają sobie sprawę z priorytetowego znaczenia umiejętnego wykorzystania danych i zarządzania nimi, 62% dyrektorów finansowych uważa, że ich dane nie są dobrze zintegrowane w obrębie całej organizacji.

Mimo trudności we wprowadzaniu nowych technologii dwie trzecie (66%) dyrektorów finansowych deklaruje, że obecnie inwestuje lub planuje zainwestować w technologię nowej generacji.

  • Firmy inwestują aktualnie w takie nowe technologie jak dostarczanie danych w postaci cyfrowej (37%) i zaawansowana analityka danych (20%). Choć ankietowani dopiero zaczynają zgłębiać kwestię automatyzacji procesów (4%), większa grupa dyrektorów finansowych twierdzi, że planuje to zrobić w przyszłości (14%).

 

Plany inwestycyjne

66%

Odsetek dyrektorów finansowych, którzy zadeklarowali, że inwestują lub planują zainwestować w technologię nowej generacji, w tym w dostarczanie danych w postaci cyfrowej i analitykę.

3. Zarządzanie talentami

Pomimo dużej wagi, jaką większe firmy przykładają do wykorzystania technologii, zarządzanie talentami pozostaje jednym z najważniejszych priorytetów strategicznych dla wszystkich dyrektorów finansowych.

  • Uważają oni kapitał ludzki za cenny zasób, przy czym 47% wskazało odpływ talentów jako bardzo istotne ryzyko. Obecność zaufanego dyrektora finansowego z kompetentnym zespołem chroniącym reputację firmy i wykraczającym poza oczekiwania inwestorów jest ważnym czynnikiem branym przez nich pod uwagę.

Chociaż dyrektorzy finansowi starają się zatrzymać w działach finansowych millenialsów i osoby o wysokich kwalifikacjach technicznych, 35% z nich twierdzi, że trudno znaleźć utalentowanych pracowników.

  • W związku z tym firmy coraz częściej oferują kandydatom inne zachęty, wykraczające poza wynagrodzenie, takie jak przyspieszone zmiany stanowisk/awanse (62%) oraz elastyczna organizacja pracy (51%).

4. Outsourcing

Dyrektorzy finansowi uważają outsourcing za sposób na przesunięcie zadań taktycznych zespołów finansowych w kierunku działań o większej wartości dodanej.

  • Gdyby istniał „idealny” model outsourcingu, zdaniem dyrektorów finansowych przeniesienie taktycznych obszarów finansowych, takich jak księgowość funduszów (67%), podatki (67%) oraz zgodność z przepisami (62%) do podmiotów zewnętrznych byłoby najbardziej wartościowym rozwiązaniem z punktu widzenia trwałego sukcesu firm PE.

Stopień zadowolenia z outsourcingu różni się w zależności od tego jak duża jest firma i jakie obszary działalności powierza na zewnątrz.

  • Obecnie najczęściej są to podatki – średnio 70% respondentów, w większości z firm z aktywami w zarządzaniu poniżej 2,5 mld USD, twierdzi, że zleca wykonywanie tej funkcji podmiotom zewnętrznym.

5. Cyberbezpieczeństwo

Rosnące umiejętności cyberprzestępców stanowią zagrożenie dla firm private equity niezależnie od ich wielkości.

  • 22% ankietowanych firm private equity podało, że doświadczyło naruszenia bezpieczeństwa cybernetycznego, ale wiele przypadków mogło nie zostać zgłoszonych. Ponad połowę (58%) z tych naruszeń uznano za co najmniej umiarkowanie poważne.

Aby zidentyfikować istniejące luki i zarządzać ryzykiem, większość firm private equity (70%) korzysta z zewnętrznych produktów do monitorowania bezpieczeństwa cybernetycznego.

  • Firmy zaczynają dostrzegać skuteczność wielopłaszczyznowego podejścia, podejmując działania w celu lepszego szkolenia pracowników (87%) i monitorowania poczty elektronicznej (80%) oraz korzystając z zewnętrznych dostawców świadczących etyczne usługi hakerskie (80%).
  • Kontekst i metodyka

    Celem ankiety jest odnotowanie poglądów i opinii dyrektorów finansowych oraz szefów działów finansowych w firmach private equity na całym świecie. Jej tematyka obejmuje priorytety strategiczne dyrektorów finansowych, kwestie związane z transformacją technologiczną i danymi, zarządzaniem talentami oraz outsourcingiem.

    Wyniki ankiety przedstawiają punkt widzenia 110 firm private equity o różnej wielkości i złożoności prowadzących działalność na całym świecie. Od października do grudnia 2017 r. ośrodek Greenwich Associates przeprowadził 110 wywiadów telefonicznych i internetowych z firmami private equity.

Podsumowanie

Chociaż większości firm private equity do osiągnięcia dojrzałości operacyjnej pozostało jeszcze kilka lat, dyrektorzy finansowi coraz częściej wyrażają przekonanie, że w 2018 r. poczynią duże postępy w zwiększaniu skalowalności, konkurencyjności i efektywności swoich organizacji.

Informacje

Autor EY Global

Multidyscyplinarna organizacja świadcząca profesjonalne usługi doradcze i audytorskie

Kontakt lokalny

EY Polska, Strategia i Transakcje, Lider Zespołu Strategii i Operacji, Associate Partner

Praca z klientami nad adresowaniem ich wyzwań to moja pasja. Prywatnie moją pasją jest rodzina, książki i od niedawna jazda na rowerze.

Powiązane tematy Technologia