サプライチェーンとファイナンスの密な連携で、不確実な時代を乗り切る

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社
ファイナンス ディレクター
山森 慎也
 

山森は最初に、同社が実施したCFO調査の結果を紹介しました。それによると、約7割のCFOが現状の財務分析から得られるインサイトの活用が不十分と回答しています。また8割以上が、今後5年以内にこの状況の改善、およびインサイトの活用が必要だと考えています。CFOにとって、FP&Aの情報を活用していくことは喫緊の課題となっていることが、調査結果からも明らかになっています。

CFOが経営判断を下すためには、質の高い見通し情報が必要です。しかし、多くの企業では、精度、期間、鮮度点で問題があると山森は語ります。そのため意思決定が遅れ、販売の機会ロス、余剰在庫などの問題を起こしているのが実情です。

この課題の対策として、EYでは、足元のオペレーションと中長期のアクションプランを統合する「統合型経営管理（Integrated Business Platform＝IBP）」を実現する必要があると提唱しています。

統合型経営管理とは、財務計画とオペレーション計画を整合して構築する意志決定基盤と、実施プロセスを指します。本社部門が策定する事業計画、財務計画、事業部門のオペレーション計画の間に位置して、両者をつなぐプラットフォームです。

統合型経営管理は、5つのプロセスで構成されます。まず、①製品ポートフォリオの見直し、次に②需要計画レビューおよび③供給計画のレビューによって、④受給の調整、課題解決の検討を行います。その結果を、⑤経営判断に上げて、意思決定の判断材料とします。

山森は「これらのステップを経た意思決定を繰り返すことで、各部門ですり合わせた事業戦略と統合されたアクションプランを策定することができるようになる」と説明します。

統合型経営管理の導入には、ファイナンス部門とサプライチェーン部門のプロセスを同期させることが重要です。EYでは導入に際し、関係部門の業務を徹底的に調べ、1つの年間計画表の中で、日時ベースで整合させていく手法をとっています。それを基に、いつの会議でどの予算を決定するかなど、細かい計画を立案します。

次に山森は、同社が経営統合管理の導入を支援した、グローバル消費財メーカーA社の事例を紹介しました。

この会社は、国内のほか北米、欧州、アジアの各地域に統括販社を設けており、地域ごとの販社から小売店などに商品を販売しています。また工場は商品ごとに異なり、国内または海外の工場で製造しています。

A社では、S&OP（セールス&オペレーション）プロセスとファイナンスプロセスが独立して運営されていたため、データの不整合が発生し、迅速な意志決定ができずにいました。

そこで、グローバルで計画データと財務データを統合することを目的に、グローバルCFOの直下でプロジェクトを開始。新製品の開発、商品ポートフォリオ、需要計画、供給計画の策定と需給調整、四半期P/L作成までのプロセスを一気通貫につなぐプラットフォームを構築しました。

プラットフォーム構築の効果はすぐに表れました。従来は、地域販社が作成した販売計画を1カ月かけて統括販社がレビューし、またその1カ月後に本社にて四半期P/Lにまとめていました。つまり、2カ月前のデータを基にした計画しか立てられていませんでした。また連絡もメールにスプレッドシートなどを添付して送る方法で、手間と時間がかかっていました。

それに対して新しいプロセスでは、グローバルで統一した情報基盤によって、前月の販売計画を基にした四半期P/Lの作成が可能になりました。

さらに、本社と現場の情報の乖離を解消し、データ分析ツールの導入によって、販社と地域統括、本社が同じ画面を見ながら議論する会議が実現しました。業務工数の大幅な削減とともに、各部門の役割も明確化し、漏れや抜けも減ったといいます。

EYでは、こうしたプロジェクトの実績をもとに、これから統合型経営管理を導入する企業に対して「成熟度」を診断するツールの提供を開始しています。

山森は、ファイナンスとサプライチェーンの連携に課題を感じている企業に対して、このツールで現状判断を行い、具体的に何から始めるべきか確認することを推奨しました。

キナクシス・ジャパン株式会社
ビジネスコンサルティング部門 ディレクター
杉山 勲 氏
 

キナクシスは、カナダの首都オタワに本社を置くサプライチェーン計画のソリューションを提供する企業です。1984年に設立し、日本法人は2002年設立。35年以上、サプライチェーンの課題解決一筋に努めてきました。IT調査会社の評価では8年連続、リーダーとして高く評価されています。

同社は「RapidResponse」という製造業向けのサプライチェーンソリューションを提供しています。2006年からいち早くSaaS（Software as a Service）によるクラウドサービスも開始しました。世界有数の製造業が、サプライチェーン計画の基盤として利用しています。

杉山氏は、顧客企業から聞くサプライチェーンの実態を次のように説明します。

「社内では需給の計画機能ごとにシステムが乱立しており、社員がエクセルデータをメール添付して、バケツリレーで情報をつないでいます。これでは、意志決定プロセスの策定に時間がかかり、ビジネス環境の変化に追従できません」

この状態を改め、データ収集には最低限の人員と時間で対応し、議論と意志決定に関わる部分に多くの資源を投入できるようにすることが求められています。

そのためには、意識、組織の改革と共に、道具（ITツール）の見直しも必要だと杉山氏は語ります。

「シングルプラットフォームによって、エンド・ツー・エンドでデータがリアルタイムに連動することが条件です。また、統合計画を立案したときに、サプライチェーンのどこでひずみが発生しているか、影響範囲や金額的なインパクトなどが分かる透明化も必要です」

また、このプラットフォームには、サプライチェーン全体にわたったシミュレーションの能力が求められます。既存のサプライチェーンプランニングのツールで膨大なデータを処理する場合は、バッチ処理によって結果が出るまでに数時間を要していました。しかしそれでは迅速な判断が下せません。常に計画全体の再計算が可能な「Always On」であることが重要だと、杉山氏は説明します。

通常シミュレーションをする場合、IT部門にデータベースを用意してもらい、そこにテストのデータを入れる必要がありますが、RapidResponseではツール内で簡単にシナリオを作って、シミュレーションを行うことができます。

例えば、需要増加によって納期遅延が発生しそうな場合、対応策として生産を増強することが考えられます。その場合、どれだけ増強すれば納期遅延を解消できるかを、サプライチェーン全体のデータを瞬時に再計算して割り出すことができます。これがAlways Onの機能です。

計画を変更する場合に、複数の代案をスコア化して比較し、全社基準で評価することもできます。「各部門の都合を考えていると、どの策がベストか分からないことがあります。そこで、各部門の重み付けをして、企業全体でスコア化することによって、意志決定の判断材料として使うことができます」

サプライチェーンは“チームプレイ”だと杉山氏は語ります。キナクシス社は、情報のバケツリレーを廃し、各部門のデータを連動させる「コンカレントプランニング」という考え方で、組織間のチームプレイを推進しています。

「自部門の変更が他部門にどう影響するかを即座に知ることで、他部門と相談して、いっしょに対応策を検討するようになります。その結果、能動的な連携で問題を予見し、素早く対応できる組織に変わっていくと考えています」と、杉山氏は語りました。

EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社
サプライチェーン＆オペレーションズ アソシエートパートナー
伊藤 亮
 

最初に、「計数管理機能を各部門からFP&Aチームに統合することができれば、意志決定の質を高めることができるのか」という質問がありました。

これに対して池側氏は「FP&Aチームのメンバーはファイナンスのプロなので、各事業部の社員は事業を伸ばすことに集中できるメリットがあります。また、全社視点でアドバイスできるので、安心して仕事ができます」と答えました。

「FP&Aの設置には、事業部門からの抵抗はないのか」という質問もありました。

池側氏は「事業部長は、長年自分の部下に会計管理をさせていたため、最初は部外の人間に任せることに抵抗がある場合があります。ですが、一度試していただくと、そのメリットに気づくことが多いと思います。FP&A側の人材も、経験を積んでいくことが必要なので、長期的な考えで臨んでいただきたい」と回答しました。

社内の抵抗は、統合型経営管理の導入に際しても起こりえます。どう対処すべきかという質問も出ました。

これについて山森は「統合型経営管理のコンセプトには賛成だが、日々の業務がどうなるのかが不安で、実施に踏み切れないという声があります。それに対しては、講演でお話ししたように、現状の業務が日時でどう変わるのかという資料を作成して、紙芝居のような形で見せました。さらに、模擬会議も行って、導入後のイメージをつかんでもらうよう務めました」と話しました。

また伊藤は「SCM（サプライチェーンマネジメント）サイド、ファイナンスサイドの両方に組織変革が必要です。一気に目的地まで持っていくことはなかなか難しく、無理をすると混乱によって従前よりも悪くなるおそれもあります。過去の事例でも、段階を踏んで進めていくことで成功につながっています」と付け加えました。

「SCMとFP&Aの統合はテクノロジーの進化によって実現しているが、テクノロジーでは解決できない課題は？」という質問もありました。

これについて杉山氏は、テクノロジーの進化によって従来は不可能だったことが実現している側面を認めます。「例えば自動車メーカーでは、これまでは部品点数が数億点あり、所要量の展開などは簡単にはできませんでしたが、今では20分ほどで完了するようになっています。テクノロジーの進化は確実にサプライチェーン管理を高度化しています」

一方で、統合型経営管理の実現は、技術だけでは成し遂げられない部分もあると話します。

「既存のシステムからデータを吸い上げて集約する際に、コード体系がバラバラではうまくいきません。そこは各部門が話し合い、統合していかなければいけません。また、テクノロジーの進化は続くので、システムを一度入れたら終わりではなく、システムの管理をするチームを作り、技術をキャッチアップして、自社の要件に合わせた改革を続けていく必要があります」と語りました。

盛況だったセミナーの最後に伊藤は「気候変動、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）、国際情勢などによって、市場ニーズの不確実性が常態化しています。今回のセミナーでは、その環境下で企業が成長を続けるための、ファイナンス部門とサプライチェーン部門に求められるチャレンジを紹介しました。少しでも皆さまのビジネスのお役に立てば幸いです」と、本イベントをまとめました。