Image d’un neurone au milieu de fils de serveurs

L’impératif des chefs des finances : comment l’information d’entreprise peut‑elle en montrer la véritable valeur?

Les responsables des finances canadiens pourraient redéfinir la présentation de l’information dans un monde où les parties prenantes veulent obtenir de l’information sur la valeur à long terme et la croissance durable.

En bref

  • Les responsables des finances devraient voir au-delà de la pandémie de COVID‑19 et se préparer à un monde où la performance sera définie par des facteurs environnementaux et sociaux ainsi que par la situation financière.
  • En repensant la pertinence de l’information, les responsables des finances ne se limiteront plus à l’information financière, mais fourniront plutôt les informations sur la valeur à long terme que désirent les parties prenantes.
  • Les responsables des finances devraient se questionner sur la possibilité d’adapter la fonction finance pour répondre à la demande croissante d’information, que ce soit par le recours à un système d’intelligence artificielle de confiance ou par l’adoption d’un modèle d’exploitation plus fluide.

La pandémie de COVID‑19 a mis à l’épreuve la société et soulevé des questions difficiles pour les responsables des finances. Ils doivent se livrer à un véritable exercice d’équilibriste : répondre à la pandémie de COVID‑19 avec résilience, tout en générant une valeur durable à long terme pour de nombreuses parties prenantes – les actionnaires, les employés, les clients, les collectivités et autres – en mettant l’accent non seulement sur la situation financière, mais également sur les répercussions environnementales et sociales.

Dans un monde où la performance se mesure en fonction de ces dimensions plus vastes, il est temps pour les responsables des finances de repenser le rôle que joue l’information dans la valeur de l’entreprise. Cela signifie qu’il faut viser à fournir de l’information non financière (les modèles opérationnels sont de plus en plus exposés aux enjeux environnementaux et sociaux) ainsi que de l’information financière. Ils devraient se lancer le défi de réfléchir à l’avenir de la fonction finance et de l’information et être prêts à bousculer le statu quo.

Si la fonction finance n’arrive pas à répondre à l’évolution des attentes des investisseurs, des organismes de réglementation et d’autres parties prenantes, l’information pourrait perdre sa pertinence.

Tim Gordon

Leader mondial des Services consultatifs en comptabilité financière d’EY

Si la fonction finance n’arrive pas à jouer un rôle central pour répondre aux nouvelles attentes des investisseurs, des organismes de réglementation et d’autres parties prenantes, l’information pourrait devenir de moins en moins pertinente. Les responsables des finances ne devraient pas se focaliser uniquement sur le moment présent. La clé du succès à long terme de la transmission d’un héritage durable résidera probablement dans la capacité de se « projeter dans l’avenir ».

Le sondage mondial 2020 des Services consultatifs, Comptabilité financière (SCCF) d’EY sur l’information des sociétés mesure les opinions de plus de 1 000 chefs des finances, contrôleurs financiers et autres responsables des finances seniors. Explorez ces données grâce à un outil interactif qui vous permet de voir et de comparer les constatations effectuées dans plusieurs pays et secteurs. L’étude a fait ressortir trois priorités pour accélérer la transformation de l’information :

  1. S’adapter à une nouvelle réalité pour la présentation de l’information et échanger avec les parties prenantes sur les informations dont elles pourraient avoir besoin
  2. Repenser le rôle que joue l’information dans la valeur de l’entreprise
  3. Jeter un regard neuf sur la façon dont les services des finances et l’information sont fournis, en amenant les responsables des finances à se réfléchir de façon exponentielle à l’avenir des finances et de l’information et à comment provoquer de la disruption

La série CFO Imperative examine l’évolution de ces responsabilités, proposant des réponses et des mesures essentielles pour aider les leaders à repenser l’avenir de leur organisation. Les responsables des finances feraient mieux de ne pas seulement penser à l’avenir à court terme, mais aussi à l’avenir à long terme.

Gros plan d'un doigt faisant glisser un bouton de contrôle sur fond coloré
1

Chapter 1

A new reality for reporting

While finance has demonstrated significant resilience today, leaders should do more to think about its long-term future.

La fonction finance et la présentation de l’information sont au cœur de la façon dont les organisations répondent à la pandémie de COVID‑19. La présentation de l’information des sociétés fournit aux équipes de direction ce dont elles ont besoin pour traverser les turbulences actuelles. Elle peut également offrir les renseignements et la confiance dont ont besoin les parties prenantes clés – comme les investisseurs – en période de grande incertitude. Toutefois, la présentation de l’information ne peut jouer un rôle important que si les équipes des finances réussissent la transition vers la nouvelle réalité opérationnelle imposée par la pandémie de COVID‑19 et ce que cela implique pour la suite des choses. Le sondage mondial 2020 des SCCF d’EY sur la présentation de l’information des sociétés montre que la plupart des responsables des finances sont satisfaits de la transition de leurs équipes vers un environnement de travail virtuel.

Kazuko Kimiwada, première vice‑présidente, chef de l’unité de comptabilisation de la SoftBank Group Corp. a affirmé que, même si les communications quotidiennes avec les collègues que l’on connaît déjà sont plutôt efficaces dans un environnement virtuel, il peut s’avérer difficile d’établir des relations avec de nouveaux collègues à la suite d’une acquisition ou d’un investissement. « Une communication efficace à l’écran peut être plus difficile qu’en personne, mais je ne vois aucun problème important de communication », a‑t‑elle dit. « Mais si la SoftBank Group Corp. acquiert une nouvelle filiale, ce pourrait être plus difficile, à mon avis. Normalement, j’essaierais d’établir une relation personnelle avec les gens de cette filiale en personne, ce que nous ne pouvons pas faire actuellement. »

Resistance to change
of respondents said, “finance team members have sometimes failed to adopt new processes, reverting to traditional ways of doing things.”

Même si les équipes des finances semblent avoir fait preuve de beaucoup de résilience dans le contexte actuel, les responsables des finances devraient penser à l’avenir à long terme et à la façon de vaincre la résistance de leurs gens au processus de transformation. Dans le sondage, plus de la moitié des répondants (56 %) ont dit que « certains changements que nous avons dû apporter ont suscité de la résistance ». Et, 51 % des répondants ont fait valoir que « les membres de l’équipe des finances n’ont pas sur adopter de nouveaux processus, revenant aux anciennes façons de faire traditionnelles ».

Les dangers de revenir aux méthodes de travail antérieures et de ne pas assez penser à l’avenir pourraient être importants. Par exemple, les équipes des finances pourraient devenir moins pertinentes et agiles, ce qui aurait une incidence sur leur capacité de fournir des informations prospectives et diversifiées dont ont besoin les parties prenantes. Elles pourraient également constater que leur modèle opérationnel est trop lourd et complexe pour offrir ce à quoi l’entreprise s’attend avec la rapidité et la souplesse nécessaires.

Portrait d'une jeune femme sous une lumière néon
2

Chapter 2

Two ways to reframe the role of reporting

Finance should change how it engages with stakeholders and make reporting central to turning long-term value ambitions into reality.

Les chefs des finances ont souvent des mandats et responsabilités très variés. Tout en protégeant la valeur de l’entreprise, ils doivent pouvoir jouer un rôle important dans l’optimisation et la croissance de la valeur. Pourtant, l’information des sociétés – étant donné qu’elle est axée sur l’information rétrospective relative à la performance financière – a toujours fait une plus grande place à un seul de ces mandats : la protection de la valeur. La présentation de l’information devrait évoluer pour donner toute la place nécessaire à la croissance et à l’optimisation de la valeur, en se concentrant sur les deux aspects suivants :

1. Répondre aux exigences de plus en plus grandes et variées des parties prenantes en matière d’information

En période d’incertitude, la demande pour obtenir des informations – pour posséder un élément de contrôle dans un environnement incertain en rapide évolution – augmente. Les répondants au sondage ont déclaré que la fonction finance porte le fardeau de l’augmentation des demandes pour des informations et des points de vue riches et variés, les demandes ayant « augmenté » dans plusieurs contextes.

La demande pour divers types d’informations s’est accrue en raison de la pandémie de COVID‑19, et il est peu probable qu’elle diminue après. Les hauts dirigeants, comme les chefs de la direction, vont s’attendre à une meilleure vue d’ensemble et à l’élaboration de tableaux de bord sophistiqués qui fournissent des analyses dynamiques de la performance financière et opérationnelle et des conditions du marché en évolution.

2. Placer l’information des sociétés au cœur de la création de valeur à long terme

Les investisseurs et les autres parties prenantes souhaitent que les organisations adoptent une perspective à plus long terme et mettent l’accent sur la création de la valeur à long terme. De nombreux chefs des finances et contrôleurs financiers sont en faveur de cette transition, 69 % des répondants affirmant que « les principales parties prenantes considèrent de plus en plus les chefs des finances et les responsables des finances seniors comme les protecteurs de la valeur à long terme. »

Ce passage à une orientation sur la valeur à long terme pose un défi important. Les responsables des finances assurent déjà l’excellence de l’information financière – notamment en ce qui a trait aux IFRS et à des questions comptables relatives à la pandémie de COVID‑19 – tout en répondant à l’augmentation de la demande pour de l’information non financière crédible et fiable, y compris la demande d’investisseurs pour de l’information crédible et de qualité sur les questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG). Au cours des dernières années, les chefs des finances ont dû faire face à une vague de modifications réglementaires aux obligations d’information financière, et consacrer beaucoup de temps et d’efforts à respecter les nouvelles normes comptables. Aujourd’hui, il y a une augmentation de la demande pour de l’information non financière, y compris de l’information sur le développement durable et les questions ESG, au moment où les investisseurs veulent de l’information sur les incidences des enjeux sociaux et environnementaux sur les modèles opérationnels.

Stewards of long-term value
of respondents said, “CFOs and senior finance leaders are increasingly seen by key stakeholders as the stewards of long-term value.”

Comment EY peut vous aider

Leo van der Tas, leader mondial des services mondiaux IFRS d’EY, croit que les entreprises constateront une augmentation des exigences en matière d’informations non financières, ces informations devenant aussi surveillées que l’information financière. « L’information non financière existe depuis de nombreuses années, remontant jusqu’à l’Initiative mondiale sur les rapports de performance, a-t-il affirmé. Mais depuis un an ou deux, elle est devenue exponentiellement plus importante, en raison de la demande des investisseurs ainsi que d’autres parties prenantes. Cela a suscité récemment des initiatives qui changeront considérablement la donne, notamment pour la fonction finance. En particulier, celles qui participent à l’élaboration de normes sur la durabilité ont commencé à collaborer avec l’IFRS Foundation. Cette collaboration est soutenue par les autorités en valeurs mobilières, ainsi que par les investisseurs et les groupes de préparateurs qui la considèrent comme une voie vers des normes mondiales acceptables non seulement pour les marchés des capitaux, mais également les marchés en général. ».

 

Le sondage confirme que les investisseurs et autres parties prenantes accordent plus d’importance à l’information non financière de grande qualité, 65 % des répondants disant qu’« il y a de la valeur importante pour notre organisation qui n’est pas mesurée ou communiquée au moyen des indicateurs clés de performance (ICP) conventionnels, comme la valeur de la marque et le capital humain ». Pourtant, seulement 48 % des répondants ont affirmé que leur organisation a réalisé des « progrès importants » dans la mesure et la communication du capital humain.

Measuring the intangibles
of respondents said, “There is significant value for our organization that is not measured or communicated using traditional financial KPIs, such as brand value and human capital.”

Les responsables des finances ont relevé des éléments qui pourraient faire obstacle à la mesure et à la communication de la valeur à long terme. Près d’un répondant sur cinq (17 %) a affirmé que le principal défi était « l’absence de cadres officiels de présentation de l’information qui montrent comment le lien entre les actifs corporels et incorporels contribue à la création d’une valeur à long terme ».

L’initiative sur la création d’une valeur durable menée par le Conseil international des affaires du Forum économique mondial pourrait aider les entreprises à respecter l’exigence d’un cadre de présentation de l’information qui tient compte des actifs incorporels. EY a contribué à l’initiative, qui vise à mettre au point un ensemble de mesures courantes de base et d’informations recommandées que les sociétés peuvent utiliser pour communiquer la valeur partagée et durable qu’elles créent. Le rapport du Conseil international des affaires du Forum économique mondial publié en septembre 2020 présente des mesures uniformes en fonction de quatre piliers ESG : la gouvernance, la planète, les gens et la prospérité1.

Homme regardant dans un rouleau de lumières
3

Chapter 3

Reinventing how finance and reporting are provided

Finance leaders should map out a bold and innovative future for the function and challenge historical ways of working.

Pour assurer un nouvel avenir à la présentation de l’information, les responsables des finances devraient cesser de se projeter dans l’avenir de manière linéaire. Ils devraient plutôt adopter une approche à rebours et envisager l’avenir à court, à moyen et à long terme. Il faut se concentrer sur trois aspects :

1. Intégrer la confiance à la technologie et accélérer le déploiement de l’intelligence artificielle (IA) de confiance

Il est difficile d’intégrer la confiance à l’IA lorsque la gouvernance, les contrôles, les cadres éthiques et la réglementation peinent encore à suivre le rythme de l’évolution de l’informatique cognitive. Plus des deux tiers des répondants (68 %) ont dit que la « gouvernance, les contrôles et les cadres éthiques ont encore besoin d’être élaborés et redéfinis pour l’IA ». Parallèlement, 47 % des répondants ont affirmé que « les données financières produites par l’IA ne sont pas aussi dignes de confiance que les données provenant des systèmes financiers habituels ». 

Il est évident que le manque de confiance dans les extrants de l’IA pose problème pour un certain nombre de répondants. Toutefois, ces réserves pourraient être plus représentatives d’un manque de compréhension quant au fonctionnement de ces systèmes. D’un autre point de vue, l’IA et l’apprentissage machine pourraient renforcer la crédibilité et améliorer l’exactitude des informations au lieu de diminuer leur valeur. Cette rigueur est possible parce que l’IA et l’apprentissage machine tirent des conclusions en se fondant sur un grand nombre d’ensembles de données, tandis qu’une personne qui cherche dans un seul ensemble de données peut introduire des biais dans l’équation. Les machines intelligentes peuvent donc accomplir des tâches d’analyse de données avec plus d’exactitude, de constance et de rapidité que les humains.

2. Transformer le modèle opérationnel de la présentation de l’information et de la fonction finance

Le sondage montre que les responsables des finances estiment que leur fonction sera très différente dans l’avenir, car elle fera un virage important vers un modèle opérationnel financier plus intelligent et ouvert : selon 53 % des répondants, il est « probable » que plus de la moitié des tâches liées à la présentation de l’information et aux finances confiées en ce moment à des humains seront effectuées par des robots d’ici les trois prochaines années, et 24 % des répondants pensent que c’est « très probable ».

Au moment où les responsables des finances cherchent à repenser leur modèle opérationnel financier pour l’avenir, deux priorités s’imposent :

  • Définir une stratégie de partenariat ou de services gérés pour réaliser les objectifs transformationnels :
    Dans le modèle opérationnel de prochaine génération, nombre d’activités axées sur des processus, d’activités réglementaires et d’autres activités de présentation de l’information pourraient, plutôt que d’être réalisées en interne, être confiées à des professionnels en la matière et des fournisseurs de services gérés accrédités. 
  • Faire entrer la fonction finance et la présentation de l’information dans l’ère de l’infonuagique :
    Lorsqu’on a demandé aux responsables des finances de définir leur principale priorité technologique en matière d’adoption et d’investissement, les solutions infonuagiques venaient au premier rang, suivies de l’analyse avancée et de l’IA. Il est logique de mettre l’accent sur les solutions infonuagiques, l’analyse et l’IA ensemble, car ces technologies sont interreliées. L’infonuagique représente plus qu’un simple espace pour de grands volumes de données. L’IA requiert d’énormes capacités de traitement, et le nuage est l’infrastructure qui rend cela possible. L’IA, de son côté, joue un rôle important dans l’analyse avancée, ce qui permet à la fonction finance d’extraire des informations en simulant des aspects de l’intelligence humaine et en analysant de grandes quantités de données.

3. Repenser les rôles de leadership et les compétences en finances 

Les chefs des finances et les contrôleurs financiers reconnaissent que leurs rôles vont probablement évoluer considérablement : 67 % des répondants ont affirmé que les « chefs des finances consacreront moins de temps aux responsabilités financières traditionnelles et plus de temps à la transformation numérique et à la croissance de l’entreprise ». Et 66 % des répondants ont dit que « les contrôleurs financiers assumeront de plus en plus des responsabilités financières des chefs des finances, car ces derniers se concentreront sur de nouveaux mandats ».

Comment EY peut vous aider

L’étude d’EY intitulée DNA of the CFO montre que cela exigera probablement des changements importants aux responsabilités et aux compétences liées au rôle du chef des finances afin que celui-ci réussisse. L’établissement de relations solides avec ses homologues de la haute direction sera un facteur de réussite important, mais l’étude a relevé des préoccupations importantes concernant l’état actuel de ces relations. Par exemple, 52 % des répondants ont déclaré collaborer peu ou pas du tout avec le chef des ressources humaines.

 

Les responsables des finances devraient également réexaminer les compétences au sein de leur équipe. Le chef des services comptables d’une chaîne de supermarchés multinationale a déclaré : « Nous recherchons de plus en plus des compétences approfondies en comptabilité et en numérique. J’ai récemment embauché un expert en processus numériques. Nous avons besoin de gens qui connaissent les processus numériques et la comptabilité des entreprises. Il faut des gens qui comprennent les possibilités des systèmes de pointe de planification des ressources de l’entreprise et les processus comptables qui peuvent être automatisés. Cela dit, même dans un monde numérique, il faudra toujours des gens dans l’équipe des finances capables de lire et de comprendre des états financiers dressés selon les IFRS. Aucune technologie ne pourra jamais nous expliquer la norme IFRS 9. »

Femme regardant une image sur un téléphone intelligent
4

Chapter 4

What next?

CFOs should accelerate the digitization of finance, put finance at the heart of ESG reporting, and define a bold talent strategy.

Trois champs d’action seront probablement importants pour assurer un nouvel avenir à la fonction finance et à la présentation de l’information des sociétés :

1. Accélérer le virage numérique de la fonction finance et intégrer la confiance à l’IA et autres technologies intelligentes

Comme point de départ, les responsables des finances devraient dresser un portrait clair des nouveaux risques qui pourraient survenir dans une fonction finance propulsée par l’IA, à savoir si les algorithmes reflètent des biais qui pourraient fausser les résultats ou s’il y a des risques et des obligations juridiques. Pour intégrer la confiance à l’IA, les responsables des finances devraient définir une approche claire en matière de gouvernance et d’éthique. On devrait codifier les principes éthiques sur la transparence de l’IA, officialiser les lignes de responsabilisation, et mettre en place des politiques et des procédures pour des examens réguliers et des évaluations des risques en cours. Il sera probablement important que les employés des finances aient les ressources et la formation nécessaires pour utiliser ces systèmes de manière appropriée; il faudra également que les décideurs soient consultés afin de comprendre comment les nouveaux principes éthiques peuvent influencer l’évolution de la réglementation relative à l’IA.

2. Mettre la fonction finance au cœur de l’information ESG et de l’information sur le développement durable

Le succès de l’information non financière, y compris l’information ESG et l’information sur le développement durable, dépendra probablement de sa pertinence pour les parties prenantes, de sa fiabilité et de sa crédibilité, et de la clarté du lien entre l’information financière et l’information non financière. Cela commence par l’interaction de la fonction finance avec les parties prenantes, particulièrement les investisseurs, et la compréhension de leurs exigences, pour en arriver à des mesures et de l’information importantes et pertinentes. La fonction finance devrait jouer un rôle central pour rendre les processus et les contrôles liés à l’information non financière plus rigoureux afin de susciter la confiance. L’élaboration de pratiques de gouvernance efficaces et l’obtention d’une assurance indépendante à l’égard des processus et des contrôles de présentation des données non financières contribueront probablement à renforcer la confiance des parties prenantes et à améliorer la transparence. Les chefs des finances et les contrôleurs financiers, dont les équipes possèdent une vaste expérience dans l’établissement de processus, de contrôles et de certification de l’information financière, peuvent faire appel à leurs pratiques et à leur expérience financières de pointe en vue de soutenir la présentation de l’information ESG et de l’information sur le développement durable.

3. Définir une stratégie en matière de talents qui porte sur le perfectionnement des employés pour un avenir très différent

Les responsables des finances devraient adopter une approche novatrice et déterminée pour perfectionner leurs gens et les doter de nouvelles capacités dont ils auront probablement besoin dans la fonction finance de demain. Dans un marché où de nombreuses fonctions finance pourraient être en concurrence pour les mêmes types de compétences, et où la demande surpassera sans doute l’offre, il est de plus en plus nécessaire – et même rentable – de préparer pour l’avenir les éléments essentiels de la main-d’œuvre financière actuelle. Les mesures importantes pourraient comporter une évaluation des lacunes des compétences actuelles du personnel et l’élaboration d’un nouveau programme d’encouragement permettant à la main‑d’œuvre financière d’acquérir de nouvelles compétences. Toutefois, en plus d’une expérience d’apprentissage de pointe, les responsables des finances devraient envisager d’établir une culture d’apprentissage continu. La raison de cela, c’est que, dans un environnement où les compétences devraient suivre l’évolution de la technologie, les professionnels des finances devraient manifester leur volonté et leur capacité d’évoluer et d’adapter leurs compétences.


Résumé

La pandémie de COVID‑19 a posé un défi de taille pour les chefs et les équipes des finances dans la présentation de l’information des sociétés. Si la plupart des équipes des finances ont fait preuve de beaucoup de résilience dans le contexte actuel, les responsables des finances devraient regarder en avant et penser à l’avenir à long terme de la présentation de l’information. Les responsables des finances prévoyants profiteront de l’occasion offerte par le contexte actuel pour remettre en question le rôle traditionnel de la présentation de l’information et conserver sa pertinence dans un monde post‑COVID‑19. Ils ne cherchent pas à défendre le passé; ils veulent conquérir l’avenir.

Article connexe

    À propos de cet article

    Photographic portrait of Sam Whittaker
    Sam Whittaker
    EY Canada Partner, Assurance & National Financial Accounting Advisory Services Leader
    Sam’s practice group supports organizations in determining, monitoring and disclosing financial and nonfinancial insights effectively for all stakeholder groups.

    Contributeurs

    Sujets connexes
    Consultation
    Services consultatifs, Comptabilité financière
    L’avenir de l’information d’entreprise
    Services en changements climatiques et développement durable
    Priorités des chefs des finances
    Confiance
    Valeur à long terme

    EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés membres, lesquelles sont toutes des entités juridiques distinctes. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garanties du Royaume‑Uni, ne fournit aucun service aux clients.