次世代の未来のために、今、何をしますか？

世界の世代分布の偏りが広がり、先進国および新興国で少子高齢化が進む一方、人口の平均年齢が最も低いのは貧しい地域です。人口が減少している日本（65歳以上の割合が30%）、EU（同22%）、韓国（同18%）、中国（同14%）などでは人口動態圧力が特に高まっています。南米諸国でも出生率は下がっており、コロンビアではこの5年間で出生数が22%も減りました²。全体的に見て、若い優秀な人材の争奪戦は激化しており、労働力への参加を促進するため、各国は的を絞った移民政策やインセンティブ施策の導入を余儀なくされています。

「世代理論の核となる原則は、経験・体験を共有することが、消費者の行動と意識の共有を促進するということです」と指摘するのは、Young China GroupでCEOを務めるZak Dychtwald氏です。「経験・体験を共有しなければ、行動を共有することもできません」。特にインターネットが普及する前は、経済的状況、テクノロジーへのアクセス、地理的環境により、世界中の多くの人々が世代的な共有ができていませんでした。

例えば、米国でベビーブーム世代がベトナム戦争、月面着陸、経口避妊薬、ビートルマニアを経験していたとき、中国の同じ世代の人たちは文化大革命の最中にありました。さらに、各世代の共有経験・体験の推進要因の出現が加速しています。そのため、戦後のベビーブーム世代が18年にわたるのに対して、X世代とミレニアル世代が15年、Z世代に至っては、わずか10年となっています。変化が加速するにつれ、世代を特徴づける経験・体験は、世界全体でより画一的かつ短期的になりつつあります。

「Z世代は、人類史上で最もコンバージェンス（融合）が進んでいます」とDychtwald氏は言います。「国・地域を問わず、この世代を結びつける極めて重要な要素はインターネットへのアクセスとスマートフォンとデータの低価格化です。インターネットは情報時代の象徴でしたが、ソーシャルメディアの中心はコミュニティです」

しかし、Z世代がこれまでの世代と比べて、コンバージェンスが進んでいるからといって、大きな違いがないわけではありません。2023 EY Gen Z Segmentation Studyから、米国のZ世代にはいくつかのグループやセグメントがあることが明らかになりました。この世代は米国の人口の15%を占めるに過ぎませんが、すでに社会規範に異議を唱え、社会の意識を変えつつあります。

Z世代は経済的困難に直面

2023年のセグメンテーション調査によると、米国では経済的に安定していると感じ、現状を「良い」か「とても良い」と答えたZ世代は全体の3分の1弱（31%）です⁹。ほとんど（69%）は経済状況が「普通」か「悪くなった」と回答し、「経済的に厳しい」か「非常に厳しい」に該当する人も32%います。こうした状況が将来に対する不安感を生み、半数以上（52%）が生活に困窮することを「とても心配」または「非常に心配」していると回答しています。この数字は2021年以降の重大な懸念事項の中で最も高くなっています。Experianの2023年の調査で、ミレニアル世代とZ世代の4分の3以上が金銭面で親に「ある程度依存」あるいは「非常に依存」していると回答していることは驚くことではありません¹⁰。

しかし、金融リテラシーの欠如が経済的困難の原因ではありません。Z世代の85%には少なくともいくらかの貯金があり、現実主義である反面、半数以上（54%）が借金やローンを抱えています¹¹。米国労働統計局のデータを基にしたワシントン・ポスト紙の分析によると、Z世代は、1つ前のミレニアル世代と比べて、物価上昇、住宅費の高騰、学生ローンの残高の増大、債務全体の増大により著しく大きな打撃を受けています。いずれの世代も経済が混乱する最中に成人を迎えたとはいえ、Z世代は同じ年齢のミレニアル世代に比べて生活必需品への支出が多くなっています¹²。

このような要因により、Z世代は副業で収入を得ることに熱心となる傾向があります。ビザが英国で2024年7月に行った調査から、Z世代の45%が副業を持ち、3分の1強（37%）が2つ以上の副業を掛け持ちし、多数（69%）が副収入を得るために副業をしていることが分かりました¹³。Z世代のパブリックスピーカーでコンサルタントのDanielle Farage氏は、「欧米では今や、複数の仕事を持つポートフォリオ型キャリアは当たり前です」と話します。しかし、新たな調査では、これがアジア諸国には当てはまらないことも明らかになっています。

Z世代の仕事に対する原動力となっているのは経済的安定だけではありません。この世代は、前の世代よりグローバルな考え方を持ち、旅行への意欲も強い傾向にあります。例えば、中国のパスポート保有率は10%ですが、その半数がZ世代です。こうした変化の多くは、世界各地に約40万人の従業員を擁するEYでも見られます。EY Global Vice Chair（Talent担当）のTrent Henryは次のように述べています。「この世代はかなりグローバル思考が強いです。彼らがEYに入社するのは、その地域だけにととどまらず、世界で経験を積むためです」

信頼性と透明性が信頼を築く

EYの縦断的な調査やEdelman Trust Barometerなど、過去5年間の調査から、既存の制度や体制に対する信頼度が低下する一方であることが明らかになっています。従来の確かな情報源（政治家、メディア、科学者）に対する信頼は全般的に弱まり、市民を意図的にミスリードしているとの懸念の高まりから、自身の仲間が信頼できる情報源となっています。こうした変化をけん引しているのはZ世代と、この世代で加速するテクノロジー普及率です14。

2021 EY Gen Z Segmentation Studyから、中国と日本、欧米諸国では信頼度に大きな違いがあることが分かりました。例えば、米国ではZ世代の3分の2（67%）強がほとんどの人を信頼できないと回答しています。組織が大きくなるほど、それに対するZ世代の疑念も大きくなります。組織が正しく行動していると、どの程度信頼できると思うかと尋ねたところ、大企業と連邦政府は34%で、州政府（41%）や地方政府（47%）、小企業（71%）など小規模な組織を大幅に下回りました。

スタンフォード大学のRoberta Katz氏が行った調査は一段と踏み込んだ内容です。Z世代の人たちは「年長者を必ずしもベテランと見ているわけではありません」とKatz氏は指摘します。「彼らは、なぜそれを特定の方法で行うのか、その理由を知りたいと考えているのです。信頼性を求めるには信頼を得る必要があります。言葉と行動は一致させなければなりません15」

Z世代の間で公的機関に対する信頼は特に低いのが現状です。米国でギャラップとWalton Family Foundationが2023年に、12歳から26歳を対象に共同で実施した態度に関する調査では、政治制度、メディア、大手テクノロジー企業に対する不信感が著しく高いのに対して、科学、軍部、医療機関に対する不信感はそれほど高くないことが分かりました16。

Edelmanの Gen Z Labが報じているように、「Z世代にとってソーシャルメディアは、信頼を得るための戦いの場となっています。昨年、あるブランドに失望した人の中で、その問題をソーシャルメディアで知ったと答えた人が最も多かったのは、Z世代とミレニアル世代です。ブランドに関する悪い評判は、ソーシャルメディアで広がります17」

信頼を得るには、まず透明性の確保が必要です。例えば、EY Global Consumer Health Surveyから、消費者の73%が自身の医療情報を電子的に共有することに同意すると答えたものの、その情報がどのように保護され、利用されるかに関する透明性を求めていることが分かりました18。

このように権威者に対する信頼度が低い反面、EYの調査ではZ世代の多くが、職場のリーダーを信頼していることが明らかになっています。EY US Gen Z Live Work Play Studyによると、Z世代の80%が職場の上司に対して肯定的な感情を抱いており、71%が上司を「とても信頼」または「完全に信頼」しています19。Z世代は、一般的な見解ではなく、個人的な経験に基づいて自身の意見を形成し、明白な信頼性を重視します。

北京のErnst & Young （China）Advisory LimitedでSenior Tax Partner／Sector Leadとして働くJoanne Suは、1994年にシンガポールで社会人になりました。「重いファイルの箱を苦労して運び、混み合った公共バスに乗って、事務所からクライアントのところまで通っていました」と入社1年目に監査に配属された当時を振り返ります。若いミレニアル世代にとって、すでにインターネットとデジタル化の加速が初期のキャリア体験を変えていましたが、多くの人にとって初期の特徴とも言える退屈に思えた仕事が、今では生成AIなどによってほとんどなくなりました。「テクノロジーは、私たちを雑用から解放してくれます」とHenryは述べ、「時間の効率化という意味においても、生成AIに並ぶものはありません」と付け加えました。

Z世代は、専門的なスキルを必要としない業務の効率化に対するAIの可能性をよく認識しています。EY Gen Z AI Literacy Studyでは、グローバル調査の回答者の58%が翌年にはAIをさらに使用するようになると予想し、51%がプライベートでも使用が増えると予想しています。回答者が挙げたメリットのトップ3は、反復作業の時間の削減（58%）、大量データの効果的な分析（53%）、重要なプロセスにおけるヒューマンエラーの削減（41%）です。しかし、同調査から、Z世代はAIとその可能性について楽観的である一方、AIを十分に活用するスキルがないこともあり、自身のスキルレベルを過大評価している可能性もあることが分かりました²⁰。

「年齢から生成AI関連のスキルを推定することは危険だ」とHenryは指摘し、「EY全体で使用されている生成AIの最も優れたユースケースの一部は、実際に高齢の従業員が考案したものです」と述べました。全従業員に対して、後れを取らないよう自習型のスキルトレーニングと好奇心を持つ姿勢を奨励することが不可欠です。

生成AIが職場の生産性を向上させると広く認識されているにもかかわらず、経営者はテクノロジーツールを常に最新の状態にして保つことに苦慮しています。TikTokのシンプルなインターフェースに慣れ親しんだ世代のやる気を引き出すためには、時代遅れの方法で時間を記録したり、文書を共有したり、ビデオ通話を行ったりしていてはうまくいかないでしょう。「経営者は、こうした古いツールを利用していると、どのような印象を与えるかにまで考えが及んでいません」とFarage氏は強調します²¹。大きい組織ほど、そのテクノロジーアーキテクチャが複雑になることが多々あります。そして、この複雑さは変化に対応するに当たってのアジリティの欠如をもたらし、従業員の不満を招く要因となると指摘する、ボストンでEYのForensics consultantとして働くGrace Kilroy（25歳）は、「非効率的な作業などに気づいても、何段階もの承認が必要となり、あまりに複雑なので、それを変える気持ちになれません」と述べます。

雇用の安定の再定義

30年前に入社したとき、Suは自身のキャリアを、雇用の安定と保障の象徴とも言える職業だと考えていました。「当時は、アジア金融危機が表面化する前の時代でした」。米国のErnst & Young LLPでAudit Seniorでとして働くKwame Nkrumah-Ababio（27歳）も考えは同じです。「私にとって雇用の安定は非常に重要です。私が知りたいのは自社が激しい経済の嵐を乗り越えることができるかどうかです」。Universumが今年実施した世界各地の大学生を対象とする調査も、この点を浮き彫りにしています。パンデミック直後に見られた求人市場の勢いが弱まり始める中、雇用の安定はIT分野の学生で3位（2023年から3ポイント上昇）、工学分野の学生で5位でした²²。Big Stay（求人は多いが人が動かない状態）がGreat Resignation（大量退職）に取って代わりつつあります。米国では2024年1月に300万人の労働者が退職しましたが（米国労働統計局）、この人数は2022年1月をピークに30%減少しています²³。

しかし、雇用の安定が重視されているからといって、若い人材が仕事を辞めないと考えるのは早計です。23カ国の従業員1万7,000人以上を対象とした最新のEY 2024 Work Reimagined Surveyでは、従業員の38%が今後1年間で仕事を辞める可能性があると回答しています。この数字は、昨年から4ポイント上昇しており、エネルギー・天然資源業界に限ると52%に上ります。「離職率はかつて、組織の健全性を測る絶対的な判断基準でしたが、もはやその役割を果たしていません。今日の経営トップは、代わりに人材の流れを管理して、昇格につながり得る、充実した体験を従業員に提供することに注力する必要があります」と話すのは、Ernst & Young LLPのPeople ConsultingのPrincipalであるRoselyn Feinsodです。今後1年間に退職する可能性がある人の割合は、ベビーブーム世代では4分の1未満（23%）ですが、ミレニアル世代では40%に達しています。Z世代の3,000人を対象に最近実施したEY US Live Work Play Studyでは、Z世代の回答者の半数以上（52%）が失職を心配していないと回答しています²⁴。米国労働統計局によると、勤続年数の中央値は、55歳から64歳の従業員が9.8年であるのに対して、20歳から24歳の従業員では1.2年です²⁵。

このように雇用の安定を重視しながら、退職意欲が高いZ世代の姿勢は明らかに矛盾していますが、これは変化を受ける側であるか、変化をけん引する側であるかの違いに起因しています。米国と欧州の生活費高騰の危機は、若い世代に甚大な影響を及ぼし、経済的不安が高まりました。これは、2024年の米国大統領選挙での若年層の投票パターンにも表れ、インフレと生活費高騰の危機の影響が重要な決め手となりました。出口調査の初期分析では、初めて投票する人でドナルド・トランプ大統領を選んだのは56%、カマラ・ハリス前副大統領を選んだのは43%でした。この結果は、初めての投票でバイデン前大統領を選んだ人（64%）が、トランプ氏を選んだ人（32%）の倍だった4年前の若年層の投票パターンとは対照的です²⁶。

Ernst & Young LLPのPeople Consulting のPrincipalであるStefanie Colemanは、銀行でのキャリアに対するZ世代の姿勢をまとめた調査で次のように述べています。「未来の人材に、過去の仕事をさせることはできません。次世代の労働者は職務でデジタル能力を身に付け、クリエイティブで戦略的、かつおもしろくて、やりがいを感じられる仕事をしたいと思っているのです³²」

世代間ダイナミクスを活用し、次世代に有意義なものを引き継ぐ

55/Redefinedの人口動態予測によると、今後20年間で欧州の労働人口（15歳～64歳）は25%減少します³³。「生産年齢人口（15歳～64歳）に対する65歳以上の高齢者の比率は、2006年に4対1でしたが、2050年までにはわずか2対1になる見通しです」とCEOのLyndsey Simpson氏は説明します。

この生産性ギャップを埋めるには、多世代労働力を構成する個々の人材を活用し、スキルアップを図り、AIリテラシーを高めることが不可欠となります。リーダーには、世代間の連携を可能にする新たな組織体制の構築が求められます。こうした新しい環境では、最も年齢が低い世代が下で、最も年齢が高い世代が上にくる、通常のピラミッド型の組織体制は通用しません。組織には、共通の目的を掲げ、生成AIを活用して多世代チームの力を引き出し、各世代独自の視点や経験・体験、スキルを結集させるために、組織体制モデルを見直すことが求められます。

一方、信頼性や仲間同士で支え合うコミュニティ、パーソナライゼーションへのシフトにおいて、Z世代は、あらゆる世代の従業員や消費者、市民の行動に影響を与えています。その変化の兆しはすでに現れており、未来からの手紙のように、ビジネスリーダーに未来で成功するための明確な優先順位を示しています。

取るべき対応

• 従業員への価値提案（EVP：Employee Value Proposition）を高めて、現代の従業員の期待に応える。すなわち、勤務形態、福利厚生、ツールへのアプローチのパーソナライズ化を進める。
• 全世代に対して常に自習型トレーニングを求め、導入を進める。生成AIのユースケース例を共有し、プロンプトライブラリを構築し、常に好奇心を持つ姿勢を全従業員に奨励する。
• 新たなテクノロジーを活用する。古いツールを使っていては、アジャイルで直感的なアプリに慣れた世代のやる気を引き出すことはできない。
• 組織の「言行不一致」をなくす。実現できないことは約束しない。透明性が信頼性の鍵を握る。言行を一致させなければならない。
• 仕事のやり方、消費者の選択肢、政府や公共機関とのやり取りなどにおいて、個人の選択の重要性を認める。
• 導入の際の障害を洗い出し、取り除く。従業員の1日、購入者の体験、市民の政府機関とのやり取りにおける摩擦が、辞職や顧客離れなどのきっかけとなる可能性がある。ロイヤリティーを構築するには、信頼を築かなければならない。
• 10年後、組織がどのようになると思うかを尋ねる。ヒエラルキー型組織を縦断した多世代のチームやワークストリームを意図的につくり、双方向のメンタリングを実施し、連携を奨励する。
• 昇格につながり得る充実した体験を提供して、新入社員のやる気を高め、人材の流れを管理する。
• 次世代諮問委員／シャドーボードを設置し、若手と幹部が相互に意見を交換できる環境を整えることを検討する。