それは机上の目的ですか、それとも生きた目的ですか?

執筆者

EY Global

複数の強みや専門性を兼ね備えるプロフェッショナル集団

13 分 2018年4月11日

幹部は、自らの企業は間違いなく目的に導かれていると考えていますが、従業員の考えは異なります。雇用主はいかにして言葉と行動のギャップを解消できるでしょうか。

多忙な世界に生きる私たち人間にとって、この惑星で過ごす時間は非常に貴重です。その大切な時間を、可能な限りのお金を稼ぐことに費やしますか?それとも、利益率よりも方法を、利益よりも目的を優先しますか?

EYはお金を稼ぐことだけに時間を費やす選択肢を誤りと考えます。企業の規模にかかわらず、より目的主導型の仕事の世界を目指す動きが高まってきています。世界をけん引する企業のリーダーたちが認識し始めているように、四半期の利益と株主配当金のレベルにとどまらない組織目的は、モラル面に限らずビジネス面にも優れた効果をもたらします。

目的主導型ビジネスを構築する上で不可欠なのは徹底的なリーダーシップです。あるエグゼクティブは、「日々(企業目的を)果たし、命を吹き込むCEOが必要だ」と言いました。しかし、明確な目的を持つエグゼクティブの優れた意図が、求められる結果を生まないことが多々あります。

多くのリーダーたちは、説得力のある目的を明示し、それを道しるべとしてビジネスの方法を定め意思決定を行っている、つまり良い仕事をしていると、心の底から信じています。例えば、ある世界的企業のCEOに、会社全体を通して、従業員は幹部らの認識どおりに目的を果たしているかと尋ねたとき、彼は次のように答えました。「従業員は私が考えるのと同様に目的を評価しているはずです。それに関して私たちの意見は一致していると思います」

彼は考え直した方が良いかもしれません。私たちの調査と観察は、このCEOが、広く浸透する自信過剰バイアスの犠牲者の一人である可能性を示しています。リーダーたちはこのバイアスにより、企業の目的追求について従業員よりもはるかに楽観的な認識を持ってしまいます。

着席する同僚の前に立って話す女性リーダー
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第1章

企業目的のギャップを識別する

従業員はリーダーの言葉と実際のビジネス実践との乖離(かいり)を感じ取ります。

厳密に目的とは何なのでしょうか。それがなぜ重要なのでしょうか。最も基本的な意味で、企業目的とは、企業が事業を行う理由およびそれが誰に対する価値を創出するかを明示するものです。ある多国籍企業の最高経営幹部の言葉によると、「企業目的の意義は、企業や機関に属すあらゆる人々に、彼らの存在意義と、彼らが共に歩む道のりを明示すること」なのです。

EYは、株主利益を超えて、従業員、顧客、社会に包括的に奉仕する目的(Purpose)を持った企業を、優れた目的を持つ企業(Purposeful Company)と定義しています。優れた目的を持つ企業は企業目的を円滑に組織に導入すると共に、目的の追求に従業員を深く関与させる重要性を認識しています。EYの調査によると、こうした企業は人材を引き付け、イノベーションを促進し、ディスラプションを切り抜け、そしてもちろん、利益を生み出すことに秀でています。いずれも変化の激しい今日の世界を生き抜き、成長するための重要要素です。まさに「英知による自己利益」とも言えるでしょう。

しかしEYのグローバル会長兼CEOであるMark Weinbergerが、EYの最近のイベントで洞察した通り、「多くの先駆的組織が企業目的の力を認識する一方、目的を戦略に統合し最大限の価値を発揮することに大きな困難を感じている」のです。実際、真の意味で目的を果たす組織を構築するには、トップレベルのリーダーシップだけでなく、あらゆるレベルで目的に取り組む必要があります。多くの上司は目的を追求していると主張しますが、部下はそれを実感していないことが徐々に明らかになっています。

例えば、EYとフォーブスインサイツ社の調査で、上級の幹部ほど、組織内での目的の明示と実践に対して自信を持っていることが分かりました。調査対象のCEOの98%が、「企業目的は組織の中核であり、組織全体に十分に理解されている」の記述に該当すると回答しました。しかし経営陣の下位レベルになるほどこの自信が薄れ、副社長レベルでは50%となりました。企業戦略と意思決定に対する企業目的の影響の度合いの質問でも、同様の傾向が見られました。

上級幹部ほど、企業目的が明確に説明されていると過大評価をしていることを示す図。
上級幹部ほど、あらゆる層の従業員が、企業目的を体現していると過大評価をしていることを示す図。

最近EYが実施した「組織の目的はいかにしてディスラプションを乗り切る道を示すか」のリサーチでは、世界の約1,500名のシニアエグゼクティブとビジネスリーダーを対象に調査を行いました。これに並行して下級および中級レベルの従業員にも調査を実施しました。これらの結果を比較すると、企業目的に対する従業員の体験について、幹部が大幅に過大評価をしていることが明らかになりました。更に、従業員の3分の1超(35%)が、組織が掲げる目的と日々の活動に関連性が無いと考えていることが分かりました。

幹部ほど、企業目的に対する従業員の体験について過大評価をしていることを示す図。

この「言葉と行動」のギャップ、約束と体験の不一致は危険です。従業員の権利を損ない、モラルを低下させます。偽善行為を認知した顧客やステークホルダーは、迷うことなくソーシャルメディアやその他の媒体に声を上げ、組織の評価を傷つけます。また目的がもたらし得る重要な恩恵を得られなくなります。イノベーションを触発し、膨大なディスラプションを乗り切ることを可能にするそれらの恩恵は、変化の激しい世界経済を勝ち抜くために不可欠です。

Tシャツで十分なほど暖かい日差しにも関わらず、やや不満そうな面持ちで、ラップトップを手に外にいる男女。
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第2章

企業目的のギャップの源泉

コミュニケーション不足とかみ合わないインセンティブ。

私たちは、リーダーと従業員の間での企業 目的のギャップの原因となる2つの主要要素を識別しました。

1. コミュニケーション不足


多くの従業員は、組織の大局的な目的が適切に説明されていないと考えています。例えば、幹部と、より下層の従業員を対象に並行実施した調査の結果を比較すると、組織が複数のステークホルダーを考慮した目的(Purpose)を掲げていると考える従業員の数は、上級幹部よりも各段に少ないことが分かりました。従業員においては、会社の目的は純粋に、顧客に対する価値の創出 ― 前線にいる者にはなじみのある概念 ― と述べる傾向がはるかに高くみられました。

言い換えれば、多くの従業員が考える自らの職務は依然として目前の果たすべき仕事であり、幹部らが組織の存在意義だと主張する、包括的で意欲的な目的ではないのです。こうした状況では、ビジネスリーダーは大局的な目的と従業員の仕事との結びつきを伝えられず、共感と賛同を得ることができません。

2. かみ合わないインセンティブ


目的が十分に理解され受容されている組織でも、目的に基づいて行動する意欲を従業員に与えられないリーダーは多くいます。「組織の目的はいかにしてディスラプションを乗り切る道を示すか」で行ったリサーチでは、従業員の37%が、自身の業績は組織の目的と結びついていないと考えていることが分かりました。

かみ合わないインセンティブ

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10名の従業員中約3名が、給与および報酬金は会社が掲げる目的と結びついていないと述べています。

これらの結果から、3人に1人の従業員が、仕事に時間を費やす意味に 疑問を抱きながら、会社のロビーを歩いていると考えることができます。

こうした状況では、組織が掲げる意欲的な目的は ― 単なる理想 ― であり、自分たちの日々の体験とは無関係だと従業員が考えるのも無理はありません。これは彼らの業績を測る指標が、企業目的を測る指標と一致しないことに起因します。従業員が企業目的を単に壁に貼ったスローガンだと感じている場合、彼らが雇用主のために期待以上の働きをするとは考えにくく、むしろ別の会社に職を求める可能性が高いでしょう。この状況では、競争の世界で成功できません。

ミーティングで議論する人々。
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第3章

「言葉と行動」の不一致を解消する

一貫したメッセージ、エンパワーメント、評価

企業が目的主導型ビジネスの恩恵を得ようと固く決意するなら、「言葉と行動」の不一致に多角的に取り組む必要があります。目的追求にまい進する企業の事例を参照することで、幹部と従業員の間の目的のギャップを埋める3つの重要な実践を識別できます。

1. メッセージの強化


先駆的な企業は、企業の存在意義を明確に提示しています。企業が体現するものは何か。従業員が提供する時間 ― 企業にとって最も貴重な資産 ― に値する価値を企業にもたらしているものは何か。メッセージの明示で終わりではなく、目的を追求するビジネスは実際の商業活動との結びつきを説明することで、深い理解を与えています。戦略は目的を後押ししているか。もしくは単に成長のための成長、利益のための利益か。

目的を真に根付かせるには、あらゆるレベルのリーダーが継続的に目的を伝え、強化する必要があります。ある大手プロフェッショナルサービス企業のCEOは、スピーチで必ず企業目的を取り上げると言いました。「私は世界中で全社ミーティングを行いますが、私たちの企業戦略を形作る土台である企業目的と価値について必ず話します」。この人物が重視する信条は、「一にも二にもコミュニケーションをとること、および日々の従業員の仕事と、組織が追求する目的の関連性を提示すること」であるのは、納得のいくところです。

2. 従業員のエンパワーメント


トップレベルの業績を誇る企業は、企業目的を実行し、目的に基づいた行動をとる力を従業員に与えています。その方法の一つが、目的は単に机上で学ぶものではなく実行するものであることを、ストーリーを通して伝えることです。

大手保険会社のコールセンターの従業員を例に挙げましょう。この人物は夫からの暴力を受けている女性の電話を取りました。女性は夫と共通の証券を保持していたため、保険金請求に夫の承認も必要でしたが、彼は承認を拒否しました。女性の請求を却下するという安易な方法をとる代わりに、このコールセンター従業員は、保険契約が会社の目的に矛盾すると考え、その信念に基づいて行動しました。彼は自発的にこの事例およびその原因となった契約内容の不備を、数々の段階を経て上級経営管理者にまでエスカレーションしました。この従業員は企業目的に動機づけられ、リーダーシップによって行動を起こす力を得て、この女性の、そして同様の制約の対象となり得た無数の人々の人生を変えたのです。

ストーリーで 証明する


EYは、こういったストーリーがいかに強くプロフェッショナルの心に響き、企業目的への主体的姿勢を触発するかを、自社の経験から認識しています。2016年、会計学部を卒業し、移民としてドイツにやってきたシリア人のMohammad Basel Alyounesは、ドイツのテレビ局のスタッフに、ドイツに来た今、何をしたいかと尋ねられ、「EYで働きたいです!」と、答えました。EYのプロフェッショナルであるRobert Jungはこの放送を見て、企業目的である「Building a better working world(より良い社会の構築を目指して)」に力づけられ、行動を起こしました。1週間もたたないうちに、Mohammadはインターンシッププログラムを通してEYに加わりました。彼は今、EYのフルタイム従業員として働いています。また、Robert率いるEYドイツ難民支援グループのメンバーとしてボランティア活動を行っています。

世界中のEYの同僚たちがすぐにこのストーリーを耳にし、それを中級レベルのマネジャーが成し得たという事実に魅了されました。このストーリーの広まりは、多数のEYオフィス全体を通して多くのプロフェッショナルを触発し、プロフェッショナルの新規採用からクライアントサービス業務に至るまで、社会により一層意識を向けた意思決定アプローチがとられ、企業目的の実践を促進しています。

このように、現場での企業目的の実践例を詳しく伝えることで、従業員は企業目的に信頼を置くようになります。ある保険会社のエグゼクティブによると、彼女の組織では、データ、グラフ、財務データによって企業目的に沿うビジネス事例を支援していますが、「実際のところ、従業員と目的を結び付けるのは個人的なストーリーであることが多いのです」。彼女が言うように、「目的について上級レベル、また時には中級レベルの経営陣で協議しても、会社の全ての人々を関与させることはできないのです」

これらの個人的なストーリーは企業目的の「証拠」としての役割を果たし、単なる言葉ではなく、行動を通した企業の真摯な取り組みを伝えます。EYの調査では、従業員は、企業目的に取り組まない最も一般的な理由として、リーダーの目的の伝え方に十分な確信が感じられないこと、およびリーダーの行動が一貫性に欠けることを挙げています。確信と信頼を示すことで、証拠としてのストーリーはこうしたハードルを乗り越えて主体的に目的に取り組む意欲を従業員に与えることができます。

  • ロスト・イン・トランスレーション?

    組織の全従業員が同じ意識を持ち、同じ文化を共有するほどまでに、組織全体に目的を浸透させることは困難です。ではそういう組織でなかったなら?企業目的と遂行について世界各地の従業員が異なる認識を持っている可能性が考えられる多国籍企業では、ビジネスリーダーはどのように企業目的を構築すればよいのでしょうか。

    EYは、この困難に直面した多くのシニアリーダーから話を聞きました。グローバル・テクノロジー企業のある幹部は、目的追求の最大の困難の1つは、「特に世界各地に拠点を持ち、異なる文化、複数の言語を内包する組織では、組織全体で十分な理解が得られない」ことだと語りました。(「目的」に当たる語を持たない言語や文化があるなど。)

    しかし、企業目的の障壁を生むのは文化の違いだけではありません。物理的な距離も同様に困難を生じさせます。例えば、本社と複数の地域拠点に全社的な統合目的を根付かせることに苦戦する企業があります。リーダーシップに近い位置で働く従業員は企業目的との強いつながりを持つ一方、遠隔地の従業員はつながりが希薄な事例も見られます。或いは、現場で顧客や地域社会とやり取りしている従業員は企業目的をより身近で明瞭に捉え、一方でセンター勤務の従業員は目的を生きたものと捉えるように触発されない場合があります。

    文化や価値観を超えて確実に目的を伝える容易な方法はありませんが、2つの明らかな要点があります。1つ目は、トップダウン以外の方向でも目的を伝えることです。多くのケースで、現場レベルで生まれた目的を企業の下層から上層へと伝えていく必要があります。例えば、ある大手電気通信企業の代表者複数名に話を聞きました。幹部らに、会社がいかにして目的を実践しているかを尋ねると、彼らはなかなか事例を見つけられず、沈黙が訪れました。

    その一方、地域リーダー、中でも地域社会に最も密接にかかわる新興市場のリーダーらは非常に多くの事例を示すことができ、リーダー同士で活発な議論がなされました。彼らの真剣な気持ちと情熱は純粋で、周囲への影響力を持ちました。リーダーたちは彼らのビジネス実践と商業提案がいかに企業目的の遂行と一致し、従業員と顧客の幸福の増進に貢献したかを次から次へと例示しました。目的は自然に成長するべきなのです。

    2つ目の要点は、目的の遂行に成功している企業は、画一的なアプローチでは成功は難しいと理解していることです。急成長中のグローバル・アドバイザリー企業のあるリーダーによると、目的を組織に組み込む上での課題解決方法の1つは、組織の中核的価値観を共有する人材の採用に重点を置くことです。彼らの職歴やEYでの勤務地は重要ではありません。

    たとえ従業員、拠点、地域の間で具体的な目的の理解と追求方法に幅があったとしても、仕事の中で組織目的の精神を維持することにおいて、こうした人材は信頼できると彼は考えています。従業員の自主的な活動の自由を認めながら、一連の中核的価値に集中して取り組むことで、従業員に意欲を与え、より深く企業目的の追求に関与させることができます。

    国や文化の架け橋を作る

3. 大切なものを測る


目的が本当に重要であれば、業務記述書からKPIや報酬に至るまで、個々の従業員の業績指標に組み込まれるはずです。素材およびライフサイエンス事業を展開するあるグローバル企業は、サステナビリティを企業目的の中心に据えています。この会社の上級幹部の短期特別報酬のうち、会社のサステナビリティ目標達成度合いに連動する割合は50%にも上ります。また、イギリスの大手電気通信企業は一連の具体的な目標を設定し、子会社も含めた全従業員が自覚を持ってそれらに向かってまい進しています。話を聞いた幹部によると、これらの目標は報酬と連動しているため、「目標が日々の業務活動の中で実際に目的に命を吹き込みます」

優れた目的を持つ企業はまた、目的と業績指標を全組織レベルで一致させています。EYの調査によると、優れた目的を持つトップクラスの企業の90%超が、目的に向けた取り組みの進捗を定期的に評価しています。これらの評価指標の単位は金額だけではありません。時として、従業員のフィードバックが会社の目的遂行状況を測る最も有効な方法となります。従業員福祉調査やNPS(顧客推奨度)をより効果的な指標と考える企業もあるでしょう。

個別の手法よりも広範な視野が重要です。企業は目的追求の歩みを追跡する方法を確立する必要があります。そして幹部は、従業員に率直な意見を求め、彼らの声に真摯に耳を傾けて断固として行動する勇気を持つべきです。多分野の事業を展開するある多国籍企業は、「従業員が組織の信条を認識していることを確認する」目的で、定期的に従業員調査を実施しています。この企業のリーダーの一人は次のように言いました。「目的を明言する気風は『感傷的』だといわれることがあります」。しかし目的を確実に定着させるには、質的指標と量的指標の両方が必要です。

ミーティングで議論する人々。
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第4章

目的の遂行はチーム努力

完璧に目的を果たせていなくても、進捗を示すこと

EYの調査は明確で説得力があります。目的は取締役会で決定され、トップ幹部らだけで実行できるプログラムではありません。行動を伴わない言葉は「誇大目的」につながります。新規事業戦略と同様に、企業の全レベルの従業員が企業目的に関与し意欲を高める必要があります。優れた目的を持つリーダーは、目的を伝え自ら行動で体現するのみならず、実際に従業員を引き込み、行動する意欲を与えます。

今日の世界では、従業員は尋ねられようと尋ねられまいと、他者に向けて自らの声を発します。一方で彼らは完璧さではなく、目的に向けた進捗を知りたいと考えています。彼らは、組織が本当の意味で目的を果たせるに至るまでの距離を実直に示す幹部に敬意を表すでしょう。

急速なグローバル化と劇的なディスラプションの時代、ビジネスへの期待も変化してきました。今日、単なる利益以上のものを体現することが企業に求められています。つまり幹部らは、好むと好まざるとにかかわらず、目的追求の道のりを歩まざるを得ません。賢明な幹部はそれを拒否、拒絶するのではなく、組織のあらゆる活動に向けてそのみなぎるエネルギーを注ぎ、人々の関与を促します。従業員を企業目的の推進力とすることで、幹部は利益を拡大し、人々に仕事の満足感を与え、21世紀の善の力としてビジネスを再定義することができます。これが「英知による自己利益」と表す由縁です。

サマリー

真に目的から恩恵を得ている企業は、組織の目的追求に従業員を完全に関与させる努力を重ねています。

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