ディープ・パーパス組織―利益とパーパスの追求は両立できるか―

パーパスは人が仕事の心持ちを変えるガードレール

小林 暢子（以下、小林）： 今やパーパスはバズワードになっていますが、著書のタイトルに使われた深層的なディープ・パーパスと、表層的なコンビニエント・パーパスの違いはどのように区別したらよいでしょうか。

グラティ氏： パーパスはミッションステートメントと同じものと考え、すぐに策定して壁に貼り、そこで止まる企業もあります。パーパスに注力している企業は、何か起きたときにはパーパスを行動の軸とするでしょうし、パーパスを企業のDNAにする努力もします。パーパスは、戦略でも実装プランでもありません。なぜわれわれは生きているのかという、個人や組織の根源的な存在意義に関わるので、それをいかに測定し実体化させ、従業員一人ひとりが自分事として捉えなければならない。そこまで広範的に組織に根付かせるものなので、著書ではディープ・パーパスとしました。

小林： パーパスステートメントがパーパスとなるためには、社内の浸透度が重要ということでしょうか。

グラティ氏： その通りです。私たちの研究は、小さな企業の創設者から始めました。彼らに、企業を成長させると何を失うか尋ねたら、カルチャーと答えました。パーパスも同様でした。企業の黎明期には持っていたパーパスが拡大し、やがて失われていくだろうと。また彼らは、従業員が増えるほどにパーパスが伝わり切らないフラストレーションも抱えています。これは、組織のパーパスを検討するリアルな回答になりました。

小林： キーワードはカルチャーでしょうか。それがどの層にも染み渡れば失われないように、各人が必ずパーパスを取り入れることで企業が拡大すればいいと思うのですが、具体的にはどうすればよいでしょう。

グラティ氏： パーパスとカルチャーは切り離せないものです。ただしカルチャーは、文言にされないルール、時に非公式のルールと呼ばれるものです。対してパーパスは、例えるならガードレールです。これを組織に持ち込めば行動の指針となり、自律性を生みだします。翻れば、人が仕事の心持ちを変えるためには、ガードレールとなるパーパスがあれば良いわけです。

しかし、それぞれが日々やっているのは対価を得るだけの仕事か、キャリアか、あるいは天職か。それを個々人にどう思わせるかは本当に難しい。従業員に聞くという企業もありますが、私としては従業員にパーパスを聞くなと言います。わからない立場に尋ねたところで道は見えてこないからです。1つの方法は、仕事の体験をパーパスにひもづけていくことでしょう。

例えばGEの航空機部品製造部門のリーダーは、安全安心の注意喚起を行う際、あなたの家族が無事に帰宅できる仕事をしようと話したそうです。日々の仕事が世界にどのような影響を与えるかは忘れがちになりますが、個人の生活に結び付けていけば気づきを与えることができるという一例です。

必ずしも利益追求だけにとらわれなくていい

小林：日本についてお聞きします。この国の資本主義は、コミュニティに対してソフトで温かな関係性を保ってきました。そしてまた、パーパスとヘリテイジを誇りにしてきた企業も多いです。しかし、創設者のDNAを生かそうとしても今の時代に合わなくなってきたと悩んでいる企業が少なくありません。パーパスはどのように更新していけばいいでしょうか。

グラティ氏： 私たちのイノベーションリサーチで教えているのは、「何か新しいものを創り出したければ過去を手放せ」。市場の中ではより破壊的な創造をしなければならないからです。著書で紹介した日立は、強いルーツを持ちながらも社会イノベーションに前向きで、過去と未来を見据えて会社のモダナイズに成功しました。

小林： 変化する社会のニーズに対処することがパーパスの課題ということですね？

グラティ氏： その質問もまた重要で、パーパスが社会的な目標と常に一緒であるべきかというと、そうではないのです。Netflixのパーパスは、エンターテインメントの世界を変えることで大きな付加価値を創るというものです。そこでは、サステナビリティの目標は語られていません。パーパスは、ESGやSDGs、サステナビリティともつながっていますが、本質的には自分たちの存在理由を長期的に考える性格を伴った命題です。長期を見据えればステークホルダーについても考えざるを得ませんが、私は企業に向けて、必ずしも利益追求だけにとらわれなくていいと申し上げたい。

小林： 社会的課題の解決を長期的な枠組みで捉えたいのと同様に、パーパスにも長期的枠組みを充てるとして、一方で企業は短期的にも利益を創出しなければなりません。長期的パーパスと短期的利益の対立は、どのようにかじ取りすればいいでしょうか。

グラティ氏： その問題に苦労している経営者は少なくありません。パーパスのメリットは、長期的ストーリーを語れることです。ゆえに変革の旅路でもパーパスの支えが必要です。しかし、2年であれ3年であれ変革の最中に成果を出せなければ、マーケットは満足しません。短期的マイルストーンで成果を出しながら長期的にも成功するのは実に困難です。とは言え経営者は、常に適切な状況説明をしなければなりません。トレードオフが生じるなら、マーケットに対して丁寧に伝えなければならない。それに付随してパーパスに基づいた物語を正しく話さなければならない。重要なポイントは、パーパスの枠組みによってさまざまなことを考えられるようになり、トレードオフすら克服する手だてになるということです。リスクを承知した上で成功する長期的ビジョンを描くとき、パーパスこそが必要不可欠な存在になります。

リーダーはパーパスの物語を語る人であるべき