14 分 2022年12月27日
木製の迷路にビー玉を置こうとしている手のクローズアップ、ヒーロー画像

将来を見据えたデジタル人材計画に必要な方策

執筆者
Arnauld Bertrand

EY Global Government & Public Sector Advisory Leader

Working with governments to build stronger administrations for impactful public policies. Passionate about leading teams to guide public performance, innovation and service.

Shalinder Bakshi

EY Global People Advisory Services Leader, Government & Infrastructure

Balances strategic thinking with great execution. Passionate about workforce transformation to help deliver lasting impact. Father of two. Keen traveler. Fan of heavy metal and Formula 1.

Julie McQueen

EY Global Government & Infrastructure Lead Analyst

Lead Analyst with deep knowledge in public sector and social research, strategy and thought leadership. Passionate about improving public services to create positive social impact.

EY Japanの窓口

EY Japan 公共・社会インフラセクターリーダー EY新日本有限責任監査法人 パートナー

プロフェッショナルとしての知見と情熱をクライアントに届けます。

14 分 2022年12月27日

これからの行政サービスをより良いものにしていくには、適切な人材やスキルを獲得するダイナミックなモデルが必要です。

要点
  • キャパシティやケイパビリティのニーズを長期的に捉え、人材やスキル面で不足している部分を組織の内外で埋める戦略を策定しなければならない。
  • デジタルスキルやソフトスキルを育成し、目的意識の強さを打ち出して新たな才能を獲得するには、職員の状況に合ったクリエイティブな新しいアプローチが必要である。
  • 急激な変化の中では流動的なプランニングが不可欠で、ニーズの変化に合わせた柔軟なリソース配置が必要である。
Local Perspective IconEY Japanの視点

記事では将来を見据えたデジタル人材計画に必要な方策として、流動的な環境に対応することと、スキルギャップを埋めるための職員のアップスキルまたはリスキル、および新たな人材の調達に関する提案をしています。日本の行政は公務員制度によって成り立っており、公務員試験に合格した新卒の行政職員によって支えられてきました。高度経済成長期には、その試験制度によって知識と見識のある職員が多く採用され行政に従事することで、与えられた課題に対応することができていましたが、直面する課題自体が不透明であり、流動的な環境に対応する今日では、行政職員のアップスキルまたはリスキルが重要なことはもちろんのこと、行政外部の人材をうまく活用することが重要です。民間と行政との関係はこれまでは契約上の関係が多く、いわば行政にとって民間は「業者」としての役割でしたが、これからは行政上の課題を解決するための「パートナー」として位置付ける必要があります。

 

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伊澤 賢司
EY Japan 公共・社会インフラセクターリーダー EY新日本有限責任監査法人 パートナー


現代の⼈々は、迅速かつシンプルな満⾜のいくサービスを受けることに慣れていて、同様のサービスを公的機関にも期待しています。テクノロジーには、タイムリーで連携のとれた、一人ひとりに合った費⽤対効果の⾼い公共サービスを構築できる可能性があり、市⺠中⼼主義を実現する上での要となります。しかし、旧来のままのスキルや仕事の仕⽅では、21世紀にマッチした⾏政サービスを提供したり、今よりも良い成果を生み出したりすることはできません。デジタル国家を現実のものとするには、スキルも権限も意欲もあるデジタル⼈材がいなければ始まりません。

EYでは実施した調査の結果をレポートと3つの補⾜記事にまとめ、デジタルトランスフォーメーションを実施する際に⾏政機関が直⾯する課題や、未来の⼈材を育成する際のフレームワークについて解説しています。

パブリックセクターの人材を見直す上で鍵となる4つのアクション

この記事では、将来の人材ニーズを予測して人材をすばやく配置する方法を見いだす上で、流動的な人材プランニングがいかに重要かを詳しく見ていきます。また、アップスキルや新たな人材の調達によって適切なデジタルケイパビリティを獲得する方法についても説明します。

本シリーズの他の記事は次の2本です。

テクノロジーによってサービスのディスラプションが進行する中、⾏政機関は⼈材変⾰のペースを加速させ、市⺠に⻑期的な価値を提供していかねばなりません。それはつまり、必要なケイパビリティとは何か、そのスキルをどのように獲得するのかを常に判断し続けることを意味します。これらは優先されるべき作業でありながら、必ずしも実行されてはいませんでした。

誰もが結果とテクノロジーを手に入れることを望んでいます。しかし、いざそれを計画するとなると、作業は楽しくも面白くもなく、作業量も膨大なので誰もやりたがりません。
Arnaldo Cruz
プエルトリコPolicy and Research, Civil Service Reformディレクター

変化のペースから鑑みて、将来のスキルギャップを⾒極めて内部または外部からリソースを獲得する戦略を打ち出せるようにするには、変化に対応できる⼈材プランニングが不可⽋です。新たな職務は常に⽣まれ、それに伴って古い職務は不要になっていきます。10年前に、データ倫理専⾨家や情報セキュリティアナリスト、ユーザーエクスペリエンス・デザイナーといった仕事を聞いたことがあったでしょうか。

⼈とデジタルが共存する職場では、技術的コンピテンスと「ソフトスキル」(共感⼒や好奇⼼、問題解決能⼒など)の両⽅が全職員に求められます。単に研修をすればいいという話ではなく、イノベーションやパーパス、インクルーシブネスや⽣涯学習といった組織⽂化の醸成が必要です。

いくつもの新たな問題が登場し、サービス需要も徐々に変化するのに合わせて、プランニングも流動的でなければなりません。ニーズや状況の変化に合わせてリソースを柔軟に配置する必要が出てくるからです。

⼈材変⾰に取り組む際には、⼈を中⼼に据えて実行するとデジタル化のメリットを実現しやすくなります。

レポート全文を読む

EYでは、デジタルトランスフォーメーションの取り組みについて、組織のリーダーを対象に詳細なインタビューを実施しました。

レポートを請求する(英語版のみ)

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第1章

人材プランニング

将来の人材ニーズを予測して、人材を迅速に配置できる方法を考え出す必要があります。

戦略的な⼈材プランニングは政府レベル全体で⾏い、トランスフォーメーションを進める際の⼈材の役割や、新たなテクノロジーがもたらす機会やリスクにも焦点を当てた国家デジタル戦略と合わせて実施する必要があります。例えば、タイのデジタル経済振興庁(DEPA)では専任の「Futures」ユニットを設け、最新技術の動向の評価や新たに⽣まれる仕事の予測、まだ存在しないデジタルスキルの発⾒に取り組んでいます。

組織レベルのデジタルトランスフォーメーションには、全体のビジョンや目標と、デジタルおよび人材のプランニングとの整合性がとれた統合戦略が必要です。

人材計画を策定する

人材のプランニングにはいくつかの段階があります。

  1. 「バックキャスティング」アプローチを採⽤して、5年先にどんな市⺠サービスや成果を実現したいか、そこに到達するにはどんなルートが可能か、それぞれのルートにはどんなリスクや機会があるかを明確にします。そこから逆算して、現在の戦略的・戦術的影響や優先事項を把握します。
  2. ビジョンやそれに必要な職務・スキルに到達するための、将来のデジタル政府の組織構造とトランスフォーメーション戦略を定義します。
  3. 現在の⼈員のキャパシティとケイパビリティを⾒直し、⼈員の統計データや⼈事データをマイニングして、職員のスキルやパフォーマンス、想定離職率に関する知⾒を得ます。
  4. 短期・中期・⻑期の⼈材ニーズを⾒定め、新たな職務やケイパビリティを検討します。
  5. 予想されるギャップをモデル化し、新たなジョブプロフィールを作成します。
  6. アップスキルやリスキル、⻑期雇⽤および臨時雇⽤による新しい⼈材の調達、必要時に部署や組織を横断する⼈員配置をするなどでギャップを埋めます。
  7. 新テクノロジーの影響評価を複数年にわたって続け、「テクノロジーディスラプション曲線」を描いて既存職務の割り振りを変えたり職務を新設したりします。
  • ケーススタディ:政府機関のスキル要件を定義

    シンガポール政府技術庁は、スマート国家ビジョンの実施において重要な役割を果たしています。3,000⼈以上の職員を擁する同庁は、パブリックセクターのデジタル化と市⺠⽣活の向上を⽬標に掲げます。政府機関内で開発すべき新たなデジタルスキル(サイバーリスク、データサイエンス、アプリケーション開発、インフラストラクチャなど)を特定し、技術的コンピテンスや評価の枠組みを構築しています

流動的な環境に対応する

⻑期的な⼈材戦略に加え、パンデミックなど状況の急激な変化への対応も必要です。アダプティブな(変化に適応できる)⼈材プランニングでは、⾼度なデータ分析を使⽤し、これを⾃動化によって強化することで将来のニーズを予測してリソースを有効に割り当てます。EY Organization Talent Hub(OTH)などのクラウドベースの⼈材分析ツールを使用すれば、組織内外の複数のソースからのデータを統合できるので、より明確な全体像を構築できます。例えば韓国では、データアクセス⽅法を改善して職員30万⼈の管理⽅法を改⾰しました。e-Sramというシステムにより、各機関においてさまざまな⼈事タスクのデジタル処理や、組織内の⼈材検索が可能になっています。

将来的には、単にキャパシティを追加するだけでなく適切なスキルを調達できるよう、オンデマンドでさまざまな部署にリソースを配置していくことになるでしょう。英国London Office of Technology & Innovation(LOTI)のディレクターEddie Copeland⽒は「流動性や順応性、そして複数の部署を横断してさまざまなチームの中で働く能⼒が、すべての⼈に求められます」と指摘します。こうしたアジリティは組織ネットワークの構築や部署間連携の向上にも役⽴ちます。⼀元的にプールした⼈材を、省庁を横断してさまざまなプロジェクトや業務に活⽤することも可能です。組織内モビリティ制度には他にも、職員の「リース」、ローテーション、配置転換、別の公的機関との⼈材「トレード」などがあります。米国のデジタルサービス機関である18Fは政府内のイノベーションを促進する組織ですが、多彩でアジャイルなチームを動員して急迫した問題を解決しており、プロジェクトベースの雇⽤戦略や柔軟な職務制度を採⽤しています。

流動性や順応性、そして複数の部署を横断してさまざまなチームの中で働く能⼒が、すべての⼈に求められます。
Eddie Copeland
英国London Office of Technology & Innovation(LOTI)ディレクター

もう1つの⼿段は、スキルを持つスタッフを提供してくれる外部組織とのパートナーシップの形成です。EY 2022 Tech Horizon Surveyでは、⾏政機関リーダーの30%がこの⽅法を採⽤していました。

私の戦略は、外部のデジタルパートナーとの協働です(中略)(パートナーから)ウェブ開発やIoT、RPA、プロジェクトマネージャーなど、あらゆるタイプのデジタルワークのスペシャリストを得ることができます。
Fredrik Stjernfelt
スウェーデン・パティレ市CIO

行政機関のリーダーのうち

30%

は、トランスフォーメーションのニーズを満たすため、スキルを持つスタッフがいる外部組織とのパートナーシップを形成

ギグワーカーの利⽤が増えるにつれ、⾏政機関の中には、適切な⼈材をすばやく⾒つけてくれる雇⽤プラットフォームを活⽤してフリーランサーや委託業者、別のセクターからの出向者を採⽤し、短期のプロジェクトベースの業務を任せているところもあります。この⽅法は固定の⼈件費削減にもなり、仕事量が見通せない状況でも柔軟に、必要な人材を確保できます。

流動的な状況では、有期雇⽤者の調達や⼈物調査、新⼈研修、管理を⾏うメカニズムが必要です。つまり役割というより能⼒を求めて⼈を採⽤し、より迅速な採⽤プロセスを構築するということです。例えばカナダ政府では、パブリックセクターの職員候補の経歴確認や公的機関のプロジェクトニーズに合う⼈材検索ができるGC Talent Cloudというデジタルプラットフォームを開発しました。

「あなたの役割はこれ」と限定するのではなく、組織のニーズに応じて配置転換しやすいよう職務記述書の多くを書き替える必要があるでしょう。
Geoff Connell
英国ノーフォーク州議会 IMTディレクター兼最高デジタル責任者
  • ケーススタディ:各部署のスキルニーズへの対応(イタリア)

    EYはイタリアの行政機能庁(DFP — Dipartimento della Funzione Pubblica)と連携して、労働市場の需要と供給を結びつけるポータルの開発を支援しました。ポータルでは、さまざまな部署のニーズとプロフェッショナル人材のプロフィールのマッチングが行えます。プロフィールは、LinkedInなど複数の人材ソーシャルメディアの情報を元に頻繁に更新されるので、質のよい候補者プールを構築できます。このポータルは、政府の雇用主としてのブランドを高めており、若く才能のある人々をパブリックセクターに呼び込んでいます。

検討事項:
  • 人とテクノロジーをどのように組み合わせれば、よりスマートな働き方ができるのか。
  • 新しいテクノロジーの可能性を最⼤限に引き出すには、今後どういった新しいスキルや職務が組織には必要か。移り変わるニーズに対し、どうすればもっと柔軟に対応できるか。
  • 移り変わるニーズに対し、どうすればもっと柔軟に対応できるか。
  • モビリティと、組織の専門性および専門領域の知識へのニーズとのバランスをどう取ればよいか。
光にビー玉をかざす手のクローズアップ
(Chapter breaker)
2

第2章

スキルの開発

⾏政機関は既存職員の⼈材育成の本格化と新しい⼈材の確保によって、デジタル戦略を実現するケイパビリティを確保しなければなりません。

EY 2022 Tech Horizon Surveyでは、「適切なデジタルおよびテクノロジー関連スキルがあること」が、デジタルトランスフォーメーションを成功に導く要因のトップ3に⼊りました。回答者は、データと分析、クラウド、サイバーセキュリティとプライバシーに関するスキルが緊急に必要だと答えています。

回答者の⼤多数(84%)が、外部から技術スキルを調達するため⽀出を増やしていると答えている⼀⽅で、4分の3以上(77%)は、新型コロナウイルス感染症(covid-19)のパンデミック以降、需要の⾼い技術スキルを持つ⼈材の獲得競争が厳しさを増していると感じているようです。こうした⼈材不⾜を考えると、回答者の3分の2が外部からの雇⽤ではなく、今いる職員のリスキルを優先しているのもうなずけます。

デジタルケイパビリティ構築を妨げる要因は他に、報酬が不十分、研修プログラムに効果がない、既存の人材の維持が困難、デジタル労働市場から人材を調達する経験が全般的に不足している、などです。

スキルギャップを埋める:2つの主要戦略

1. 職員のアップスキルまたはリスキルを本格的に実施する

これまでパブリックセクターが⾏ってきたデジタル学習は、研修プログラムが古い、利⽤しにくい、費⽤が⾼いなど、⼗分とはいえないものが⼤半でした。組織や機能上のリーダー、公務員、現場作業者、デジタルスペシャリストなど、さまざまな職員グループのそれぞれのニーズに合わせた効果的なプログラムの構築が不可⽋です。これに対して政府はさまざまな対策を検討し得るでしょう。

  • デジタルアカデミー
    ユーザー中⼼設計やAIといった分野の正規トレーニングや育成プログラムを提供します。例えば、英国では政府デジタルサービス(GDS)アカデミーが、全国各地の常設および移動研修センターでオンラインならびに対⾯のコースを提供しています。カナダ、リトアニア、アルゼンチンも同様の取り組みを行っています。

  • 自習型のデジタル学習
    学習者の84%は、自分で進めるタイプの学習の方を好むことが調査から分かっています。この⽅法は学びの⾨⼾を広げると共に、学ぶ側は⾃分の都合に合った時間や場所、ペースで学べます。バーチャルコースへの移⾏を進めている組織も多く、例えば米国の連邦航空局(米国のEY.com 経由)は、バーチャルコースへの移行によって20,000人以上の航空管制官の研修を向上させただけなく、研修時間や出張の削減にも成功しました。
全員に個⼈専⽤の研修の場を提供することはできないので、Netflixなどの学習アプリや、⾃主学習に利⽤できるクラウドプラットフォームを多数⽤意しています。
Fabrizio Rauso
イタリアSogei、Head of People, Organization and Digital eXperience Department
  • ケーススタディ:公務員にeラーニングを提供(インド)

    インドの人事研修庁は新たな研修方針を策定し、研修提供プラットフォームを開発しました。目指すのは、300以上あるトレーニングセンターで行われる時代遅れで一貫性に欠ける研修プログラムをなくし、公務員1,800万人のスキル開発を民主化することです。この新しいアプローチによって国家の研修政策が改められ、一本化された新たな政府オンライントレーニング(iGOT)プラットフォームを構築し、運用を始めています。これまでに115のコースが提供されています。いずれも、公務員のコンピテンシーベースの専門化を支援し、効率や市民中心主義を強化するコースです。

  • インフォーマルなオンザジョブ研修(OJT)
    ジョブシャドウイング、フェローシップ、コーチングなどにより、実際のプロジェクトで学びながら働くことができます。チリの⾏政機関は2019年にLíderes Digitales(デジタルリーダー)プログラムを開始し、30歳未満の職員がメンターとなって50歳以上の職員の指導を行いました。また、アルゼンチンでは国有財産管理局が若い世代の公務員の協力を得て、新しい電子記録システムの採用時に年配の同僚をサポートする取り組みを行いました。
当社では、社内全体にサービス提供するアジャイル手法のセンターオブエクセレンスを設立しました。そこではデジタルファーストを掲げ、この理念の教育や発展に貢献しています。
Nancy Kennedy
カナダ、OLG、People and Culture上級副社長
  • 外部の専門知識の活用
    この他にも、大手テクノロジー企業やテクノロジースタートアップ、学術界など、外部パートナーの専門知識を活用する動きもあります。インドネシア政府は2018年から、90以上の大学や科学技術専門学校、地元のスタートアップや大手ハイテク企業と提携し、スキル不足への対処としてデジタル人材のための奨学金を提供しています。

2. 新たな人材を調達する

公務員の給与体系が⺠間企業のそれに並ぶことはまず見込めないことから、需要の⾼い技術⼈材の採⽤はとりわけ難しいのが現状です。しかし、政府で働くことの魅⼒を⾼めて、今まではそうしたキャリアを考えなかったであろう⼈々にアプローチする⽅法は存在します。

  • パブリックセクターのブランディングを見直す
    行政の仕事は官僚的で仕事の範囲も限定的だと思われています。これに対抗するには、⾏政機関は世の中に役⽴つだけでなく、⾰新的なテクノロジーを使って複雑な社会問題を解決できる存在であるとアピールし得るでしょう。英国のLondon Office of Technology & Innovation(LOTI)のディレクターを務めるEddie Copelands⽒はこう⾔います。「私たちは社会通念を払拭しなければなりません(中略)そして、地⽅⾃治体で働くことで収⼊は減るかもしれませんが、社会に対して真にプラスとなる影響を与えられる点は強調すべきです」
  • 雇用を見直す
    リソース戦略の柔軟性を高め、もっと能動的に展開しましょう。デジタル⼈材を積極的に採⽤するため専⾨家チームを⽴ち上げた機関もあれば、採⽤関連の事務作業をAIで⾃動化して、テクノロジーの⼒で採⽤の効率化を図っている機関もあります。⽶国の国⼟安全保障省では優秀な候補者の獲得を⽬指して、特別なキャリアアップのチャンスや福利厚⽣、給与など、サイバーセキュリティ専用のキャリアトラックを設定しようとしています。また、資格だけではなく能⼒に基づいた、より柔軟な評価基準に移⾏する動きもあります。

  • 新しい人材プールをターゲットにする
    ⾏政機関はこれまでパブリックセクターとは縁の薄かったスキルを求めて、イノベーションやテクノロジーセンターといった領域から、さらに人材の対象を広げています。インターンシップやフェローシップ、実習、ITリーダーシップ育成などのファストトラック育成プログラムを実施することで、若い候補者や特定のスキルセットを持つ候補者の関⼼を集め得るでしょう。また、これまで⾏政機関で働くことがなかったであろう⼈々にスキルを教えている慈善事業もあります。例えば、難⺠など社会的に不利な⽴場にある⼈をウェブ開発者として訓練するCodeYourFutureや、服役者にソフトウェア開発やデジタルスキルを教えるCode4000などはその好例です。
  • ケーススタディ:カナダ国防省の退役軍人のリスキリング

    カナダ国防省では、スキルのあるIT⼈材を育成するCyber Workforce Enablement Program(CWEP)を策定しました。CWEPの⽬的は、IT⼈材不⾜とカナダ退役軍⼈によく⾒られる不完全就業とのギャップを埋めることです。WithYouWithMeとのパートナーシップの下で、退役軍⼈に無償で研修を提供し、退役後に⾏政機関でテクノロジー分野の仕事を始められるようサポートしています。4,000⼈以上がこのプログラムに参加しており、全く新しい⼈材プールを⽣み出しています。

  • ダイバーシティとインクルージョンを向上する
    多様性は新鮮な視点をもたらし、創造性と組織のパフォーマンスを高めます。トランスフォーメーション計画の⼀環として多様性の⽬標を掲げる組織は多いものの、その⽬標達成を成功の定量的指標の1つに挙げている組織は7%に過ぎません。役割設計には多様性を取り⼊れるべきで、デジタル⼈材の採⽤に割当数を設け、さまざまな経歴や⼈⽣経験、能⼒、問題解決スタイルを持つ⼈々に⾨⼾を開く必要があります。選考委員の多様化や柔軟な働き⽅の提供、性別による賃⾦格差の解消も進めなければなりません。
検討事項:
  • デジタルに精通した⼈材と、スキルやその信頼性に⽋ける⼈材との隙間をどうやって埋めるか。
  • 職員のニーズや嗜好を満たすにはどういった研修オプションをどう組み合わせるのが最適なのか。職員のスキル開発に外部の専⾨知識を活⽤できるか。
  • 最⾼のデジタル⼈材を呼び込むためにパーパスをどう活⽤するか。
  • ダイバーシティとインクルージョンの向上のためにどういったことができるか。

結論

スキル開発や雇用に対する従来のアプローチでは、市民体験を一変させる効率的なデジタルサービスの提供に必要なケイパビリティや職場環境を構築することはできません。デジタルトランスフォーメーションを最⼤限に活⽤するには、将来の⼈材戦略を国家デジタル戦略と緊密に連携させ、どういったスキルが必要で、それをどう獲得するのかを判断する必要があります。

将来における労働⼒は今よりもはるかに流動的になり、⼈々はその時々で異なる、分野を超えたチームの中で働くことになるので、ギグワーカーや外部組織の専⾨家と⼀緒に仕事をすることも珍しくなくなります。従来の研修は、技術スキルと「ソフト」スキルを学ぶダイナミックな継続的学びに取って代わられ、バーチャル研修の活⽤や配置転換、技術の重要分野の専⾨的資格を得られるデジタルアカデミーの活⽤が増えていきます。スキルを獲得する⾰新的なアプローチには、「⼈材プラットフォーム」やソーシャルメディアといったハブの活⽤などがあります。

こうした変化はすなわち、⼈材の多様化と⾮常勤職員の増加に伴って、リーダーには経歴調査や新⼈研修などの新たな⼈材管理⽅法が求められることを意味します。と同時に、スキル獲得が急務となる中、今いる職員が持つ⼤きな可能性も忘れてはなりません。あらゆる年代で構成される既存の職員は、市⺠体験の強化に取り組む上で、アップスキルや仕事のローテーションを通じて新たなやりがいを見いだし得るでしょう。

サマリー

⼈材のプランニングや研修に関して、時代遅れのやり⽅はもう通⽤しません。市⺠のニーズにさらに応えるには、さまざまなシナリオを想定した流動的なプランニングが必要です。スキルギャップを埋め、⼈材の新しい源を開拓していかねばなりません。OJTやバーチャル研修、配置転換など、刺激的で便利な⽅法で提供される新しいタイプの研修⽅法は、技術スキルやソフトスキルの向上、そしてデジタルトランスフォーメーション推進の⼀助になります。新たな⼈材配置モデルは、状況の変化に対する俊敏性を向上させます。

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Arnauld Bertrand

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Shalinder Bakshi

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Balances strategic thinking with great execution. Passionate about workforce transformation to help deliver lasting impact. Father of two. Keen traveler. Fan of heavy metal and Formula 1.

Julie McQueen

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