将来を見据えたデジタル人材計画に必要な方策

戦略的な⼈材プランニングは政府レベル全体で⾏い、トランスフォーメーションを進める際の⼈材の役割や、新たなテクノロジーがもたらす機会やリスクにも焦点を当てた国家デジタル戦略と合わせて実施する必要があります。例えば、タイのデジタル経済振興庁（DEPA）では専任の「Futures」ユニットを設け、最新技術の動向の評価や新たに⽣まれる仕事の予測、まだ存在しないデジタルスキルの発⾒に取り組んでいます。

組織レベルのデジタルトランスフォーメーションには、全体のビジョンや目標と、デジタルおよび人材のプランニングとの整合性がとれた統合戦略が必要です。

人材計画を策定する

人材のプランニングにはいくつかの段階があります。

1. 「バックキャスティング」アプローチを採⽤して、5年先にどんな市⺠サービスや成果を実現したいか、そこに到達するにはどんなルートが可能か、それぞれのルートにはどんなリスクや機会があるかを明確にします。そこから逆算して、現在の戦略的・戦術的影響や優先事項を把握します。
2. ビジョンやそれに必要な職務・スキルに到達するための、将来のデジタル政府の組織構造とトランスフォーメーション戦略を定義します。
3. 現在の⼈員のキャパシティとケイパビリティを⾒直し、⼈員の統計データや⼈事データをマイニングして、職員のスキルやパフォーマンス、想定離職率に関する知⾒を得ます。
4. 短期・中期・⻑期の⼈材ニーズを⾒定め、新たな職務やケイパビリティを検討します。
5. 予想されるギャップをモデル化し、新たなジョブプロフィールを作成します。
6. アップスキルやリスキル、⻑期雇⽤および臨時雇⽤による新しい⼈材の調達、必要時に部署や組織を横断する⼈員配置をするなどでギャップを埋めます。
7. 新テクノロジーの影響評価を複数年にわたって続け、「テクノロジーディスラプション曲線」を描いて既存職務の割り振りを変えたり職務を新設したりします。

流動的な環境に対応する

⻑期的な⼈材戦略に加え、パンデミックなど状況の急激な変化への対応も必要です。アダプティブな（変化に適応できる）⼈材プランニングでは、⾼度なデータ分析を使⽤し、これを⾃動化によって強化することで将来のニーズを予測してリソースを有効に割り当てます。EY Organization Talent Hub（OTH）などのクラウドベースの⼈材分析ツールを使用すれば、組織内外の複数のソースからのデータを統合できるので、より明確な全体像を構築できます。例えば韓国では、データアクセス⽅法を改善して職員30万⼈の管理⽅法を改⾰しました。e-Sramというシステムにより、各機関においてさまざまな⼈事タスクのデジタル処理や、組織内の⼈材検索が可能になっています。

将来的には、単にキャパシティを追加するだけでなく適切なスキルを調達できるよう、オンデマンドでさまざまな部署にリソースを配置していくことになるでしょう。英国London Office of Technology & Innovation（LOTI）のディレクターEddie Copeland⽒は「流動性や順応性、そして複数の部署を横断してさまざまなチームの中で働く能⼒が、すべての⼈に求められます」と指摘します。こうしたアジリティは組織ネットワークの構築や部署間連携の向上にも役⽴ちます。⼀元的にプールした⼈材を、省庁を横断してさまざまなプロジェクトや業務に活⽤することも可能です。組織内モビリティ制度には他にも、職員の「リース」、ローテーション、配置転換、別の公的機関との⼈材「トレード」などがあります。米国のデジタルサービス機関である18Fは政府内のイノベーションを促進する組織ですが、多彩でアジャイルなチームを動員して急迫した問題を解決しており、プロジェクトベースの雇⽤戦略や柔軟な職務制度を採⽤しています。

もう1つの⼿段は、スキルを持つスタッフを提供してくれる外部組織とのパートナーシップの形成です。EY 2022 Tech Horizon Surveyでは、⾏政機関リーダーの30%がこの⽅法を採⽤していました。

ギグワーカーの利⽤が増えるにつれ、⾏政機関の中には、適切な⼈材をすばやく⾒つけてくれる雇⽤プラットフォームを活⽤してフリーランサーや委託業者、別のセクターからの出向者を採⽤し、短期のプロジェクトベースの業務を任せているところもあります。この⽅法は固定の⼈件費削減にもなり、仕事量が見通せない状況でも柔軟に、必要な人材を確保できます。

流動的な状況では、有期雇⽤者の調達や⼈物調査、新⼈研修、管理を⾏うメカニズムが必要です。つまり役割というより能⼒を求めて⼈を採⽤し、より迅速な採⽤プロセスを構築するということです。例えばカナダ政府では、パブリックセクターの職員候補の経歴確認や公的機関のプロジェクトニーズに合う⼈材検索ができるGC Talent Cloudというデジタルプラットフォームを開発しました。

検討事項：

• 人とテクノロジーをどのように組み合わせれば、よりスマートな働き方ができるのか。
• 新しいテクノロジーの可能性を最⼤限に引き出すには、今後どういった新しいスキルや職務が組織には必要か。移り変わるニーズに対し、どうすればもっと柔軟に対応できるか。
• 移り変わるニーズに対し、どうすればもっと柔軟に対応できるか。
• モビリティと、組織の専門性および専門領域の知識へのニーズとのバランスをどう取ればよいか。

EY 2022 Tech Horizon Surveyでは、「適切なデジタルおよびテクノロジー関連スキルがあること」が、デジタルトランスフォーメーションを成功に導く要因のトップ3に⼊りました。回答者は、データと分析、クラウド、サイバーセキュリティとプライバシーに関するスキルが緊急に必要だと答えています。

回答者の⼤多数（84%）が、外部から技術スキルを調達するため⽀出を増やしていると答えている⼀⽅で、4分の3以上（77%）は、新型コロナウイルス感染症(covid-19)のパンデミック以降、需要の⾼い技術スキルを持つ⼈材の獲得競争が厳しさを増していると感じているようです。こうした⼈材不⾜を考えると、回答者の3分の2が外部からの雇⽤ではなく、今いる職員のリスキルを優先しているのもうなずけます。

デジタルケイパビリティ構築を妨げる要因は他に、報酬が不十分、研修プログラムに効果がない、既存の人材の維持が困難、デジタル労働市場から人材を調達する経験が全般的に不足している、などです。

スキルギャップを埋める：2つの主要戦略

1. 職員のアップスキルまたはリスキルを本格的に実施する

これまでパブリックセクターが⾏ってきたデジタル学習は、研修プログラムが古い、利⽤しにくい、費⽤が⾼いなど、⼗分とはいえないものが⼤半でした。組織や機能上のリーダー、公務員、現場作業者、デジタルスペシャリストなど、さまざまな職員グループのそれぞれのニーズに合わせた効果的なプログラムの構築が不可⽋です。これに対して政府はさまざまな対策を検討し得るでしょう。

• デジタルアカデミー
  ユーザー中⼼設計やAIといった分野の正規トレーニングや育成プログラムを提供します。例えば、英国では政府デジタルサービス（GDS）アカデミーが、全国各地の常設および移動研修センターでオンラインならびに対⾯のコースを提供しています。カナダ、リトアニア、アルゼンチンも同様の取り組みを行っています。
  
  
• 自習型のデジタル学習
  学習者の84%は、自分で進めるタイプの学習の方を好むことが調査から分かっています。この⽅法は学びの⾨⼾を広げると共に、学ぶ側は⾃分の都合に合った時間や場所、ペースで学べます。バーチャルコースへの移⾏を進めている組織も多く、例えば米国の連邦航空局（米国のEY.com 経由）は、バーチャルコースへの移行によって20,000人以上の航空管制官の研修を向上させただけなく、研修時間や出張の削減にも成功しました。

• インフォーマルなオンザジョブ研修（OJT）
  ジョブシャドウイング、フェローシップ、コーチングなどにより、実際のプロジェクトで学びながら働くことができます。チリの⾏政機関は2019年にLíderes Digitales（デジタルリーダー）プログラムを開始し、30歳未満の職員がメンターとなって50歳以上の職員の指導を行いました。また、アルゼンチンでは国有財産管理局が若い世代の公務員の協力を得て、新しい電子記録システムの採用時に年配の同僚をサポートする取り組みを行いました。

• 外部の専門知識の活用
  この他にも、大手テクノロジー企業やテクノロジースタートアップ、学術界など、外部パートナーの専門知識を活用する動きもあります。インドネシア政府は2018年から、90以上の大学や科学技術専門学校、地元のスタートアップや大手ハイテク企業と提携し、スキル不足への対処としてデジタル人材のための奨学金を提供しています。

2. 新たな人材を調達する

公務員の給与体系が⺠間企業のそれに並ぶことはまず見込めないことから、需要の⾼い技術⼈材の採⽤はとりわけ難しいのが現状です。しかし、政府で働くことの魅⼒を⾼めて、今まではそうしたキャリアを考えなかったであろう⼈々にアプローチする⽅法は存在します。

• パブリックセクターのブランディングを見直す
  行政の仕事は官僚的で仕事の範囲も限定的だと思われています。これに対抗するには、⾏政機関は世の中に役⽴つだけでなく、⾰新的なテクノロジーを使って複雑な社会問題を解決できる存在であるとアピールし得るでしょう。英国のLondon Office of Technology & Innovation（LOTI）のディレクターを務めるEddie Copelands⽒はこう⾔います。「私たちは社会通念を払拭しなければなりません（中略）そして、地⽅⾃治体で働くことで収⼊は減るかもしれませんが、社会に対して真にプラスとなる影響を与えられる点は強調すべきです」

• 雇用を見直す
  リソース戦略の柔軟性を高め、もっと能動的に展開しましょう。デジタル⼈材を積極的に採⽤するため専⾨家チームを⽴ち上げた機関もあれば、採⽤関連の事務作業をAIで⾃動化して、テクノロジーの⼒で採⽤の効率化を図っている機関もあります。⽶国の国⼟安全保障省では優秀な候補者の獲得を⽬指して、特別なキャリアアップのチャンスや福利厚⽣、給与など、サイバーセキュリティ専用のキャリアトラックを設定しようとしています。また、資格だけではなく能⼒に基づいた、より柔軟な評価基準に移⾏する動きもあります。
  
  
• 新しい人材プールをターゲットにする
  ⾏政機関はこれまでパブリックセクターとは縁の薄かったスキルを求めて、イノベーションやテクノロジーセンターといった領域から、さらに人材の対象を広げています。インターンシップやフェローシップ、実習、ITリーダーシップ育成などのファストトラック育成プログラムを実施することで、若い候補者や特定のスキルセットを持つ候補者の関⼼を集め得るでしょう。また、これまで⾏政機関で働くことがなかったであろう⼈々にスキルを教えている慈善事業もあります。例えば、難⺠など社会的に不利な⽴場にある⼈をウェブ開発者として訓練するCodeYourFutureや、服役者にソフトウェア開発やデジタルスキルを教えるCode4000などはその好例です。

• ダイバーシティとインクルージョンを向上する
  多様性は新鮮な視点をもたらし、創造性と組織のパフォーマンスを高めます。トランスフォーメーション計画の⼀環として多様性の⽬標を掲げる組織は多いものの、その⽬標達成を成功の定量的指標の1つに挙げている組織は7%に過ぎません。役割設計には多様性を取り⼊れるべきで、デジタル⼈材の採⽤に割当数を設け、さまざまな経歴や⼈⽣経験、能⼒、問題解決スタイルを持つ⼈々に⾨⼾を開く必要があります。選考委員の多様化や柔軟な働き⽅の提供、性別による賃⾦格差の解消も進めなければなりません。

検討事項：

• デジタルに精通した⼈材と、スキルやその信頼性に⽋ける⼈材との隙間をどうやって埋めるか。
• 職員のニーズや嗜好を満たすにはどういった研修オプションをどう組み合わせるのが最適なのか。職員のスキル開発に外部の専⾨知識を活⽤できるか。
• 最⾼のデジタル⼈材を呼び込むためにパーパスをどう活⽤するか。
• ダイバーシティとインクルージョンの向上のためにどういったことができるか。