自動車サプライヤーがEVテクノロジーのディスラプションを乗り切る4つのステップ

資本配分と事業構造について今意思決定することは、変⾰のさなかにある⾃動⾞サプライヤーの成功に必要不可⽋です。

持続可能なエネルギーソリューションの開発に対する世界的なコミットメントと、脱炭素化を求める顧客の声に後押しされ、自動車産業の構造変化は、予想よりも速いペースで進んでいます。⽶国は、2030年までに国内で販売される⾃動⾞の半分を二次電池式電気自動車、燃料電池自動⾞またはプラグインハイブリッド⾞にするという⽬標を設定しています¹。また、世界の他の地域でも、完成⾞メーカー（OEM）の製品や政府の法令、消費者に対するインセンティブ施策が実施されていることからも明らかなように、電気⾃動⾞（EV）への移⾏が進んでいます。一部のOEMは、2021年に開催された国連気候変動枠組条約第26回締約国会議（COP26）において新たな目標に合意しました²。

より安全かつより「グリーン」なコネクテッドカーや⾃動運転⾞は、そこに使⽤されるソフトウエアの価値が重要視されているため、⾃動⾞の電気・電⼦（E/E）アーキテクチャにおける明確な戦略が必要です。しかし、従来のハードウエアコンポーネントは、既に一部は時代遅れになっており、その他⼤部分も陳腐化の危機にさらされています。

EYの調査担当者は先般、世界各地の⾃動⾞サプライヤーの経営層⼗数⼈にインタビューを⾏い、業界の変化について意見を交換しました。インタビューを受けた経営層の⼤部分が、企業は今変⾰を計画し始めなければならない、さもなければ、将来、競合他社に後れを取るであろうと考えていました。

ある欧州の多⾓的⾃動⾞部品サプライヤーのCEOは、EYの調査担当者による最近のインタビューで述べています。「自動車の電動化への列⾞はすでに発⾞したのです。そのスピードはあまりに速く、今同乗していない企業が今から⾶び乗ることは、ほぼ不可能です」³。

目次

• EVへの移⾏は⾃動⾞サプライヤーにとって新たなチャンスだが慎重な計画が必要
• 2030年の高度なテクノロジーの前提
• 企業が戦略的変革を促進するための4つのステップ
• 戦略的オプション：評価のフレームワークと重要な検討課題
• 結論

大衆向け小型車を電動化し、新しいコンポーネント、モジュールまたはシステムを開発したり、技術的に必要とされる変更やアップグレードを⾏ったりすることで得られる付加価値の大きさは、損失を2倍以上上回ることでしょう。EYの調査分析によると、主としてバッテリーコストの⼤幅な低減により、2030年までにこの付加価値の増加の約40%が補填される可能性があります⁵。

留意すべき重要なポイントは、⾃動⾞の⼼臓部はもはやエンジンではなくなり、さまざまなソフトウエアアプリケーションが駆動する中央処理装置が取って替わりそうなことです。⾞両の⾃動運転化により、使用されるソフトウエアの価値は約5〜6倍になるでしょう。さらに、EYの調査分析によると、⾞両アーキテクチャに対するこれらのディスラプティブな（既存の枠組みや技術を破壊するような）変化こそが、2030年までのソフトウエアの価値と利益プールの変化を生み出す可能性が⾼いことが示唆されています⁶。よって、OEMとサプライヤーの両者が、現実的な複数の異なった将来シナリオを評価し、その結果に基づいて全体的なビジネスモデルを⾒直す必要があります。

将来の予測は非常に複雑です。それは、直接関連する変化の原動力（ドライバー）が多種多様であり、また地域によっても異なる上に、しばしば相互に作用しながら加速あるいは減速するためです。EYは、テクノロジーディスラプションに関する複数の将来シナリオを策定しました。

2030年に向けての⾼度なテクノロジーの前提

EYが想定するシナリオの中で、実現の可能性が⾼いと考えられるものの1つは、世界経済の⽐較的堅調な成⻑です。例えば、国内総⽣産（GDP）の伸びは⽐較的安定しており、地域レベルでの差はあるものの都市化と⼈⼝増加の傾向が継続している、などです。

この予測シナリオでは、より多くの政府が、特に先進国および中国において、⾞両の脱炭素化政策を導⼊すると考えられることから、EVの普及がより進むことになるでしょう。また、顧客も、より環境に配慮した、バッテリーコストと総所有コストの双⽅の削減を兼ね備えたEVの普及を促す要因となりそうです。なお、これらの前提は、現⾏のEV関連の補助⾦や政府のプログラムに基づくものであり、中⽌または変更される可能性があります。

追加機能として、より高い顧客価値とマネタイズの機会とを備えた、コネクテッドカーが市場に投入されると予想されますが、これは、⾼度な分析機能や関連するデータシミュレーションを⾏うために必要とされる基本データの共有に顧客が協力的であることに加え、OEMがサードパーティベンダーとのパートナーシップを組むことの重要性を認識することが前提です。

⾃動運転⾞はニッチ製品であり続け、主に選択的・限定的な領域においてのみ開発が進み、⾼度に⾃動化された条件付きの機能に限定されることでしょう。地域差は依然⼤きいままと思われます。また、シェアードモビリティについては、世界で勢いが継続すると考えられています。コンセプトが異なるサービス（配⾞サービスとカーシェアリングなど）がどれだけ浸透するかは、地域によって異なります。しかし、それらのサービスの⼈気が⾼まる⼀⽅で、依然として消費者の新⾞購⼊意欲は高いままで影響はさほど⼤きくありません。既存のプラットフォームをベースにしたパーパス・ビルト・ビークル（PBV︓Purpose Built Vehicle、目的地まで自動運転機能を搭載した電気自動車）は、2030年にかけて重要性を増していくでしょう。

現在の利益の約25%は、2030年までに最も不利に転じると予想されるICEのレガシー資産から⽣み出されており、その頃には現在の⽔準から50%減少するでしょう。ディスラプションを乗り切るには、現地当局によるOEMおよび自動車サプライヤーに有利な政策変更を伴った、良く練られ調整された、機敏な戦略的対応が必要となるでしょう。

OEMとサプライヤー双⽅は、将来の車両アーキテクチャに及ぶ重⼤な影響を理解しており、新たな成⻑領域に既に多額の投資を⾏っています。⼀部のプレーヤーはすでにICE関連のポートフォリオを合理化し始めていますが、それらを分割し、現在個別に事業を管理しているプレーヤーもいます。キャプティブキャパシティへの投資、買収、スピンオフ、合弁事業（JV）など、さまざまな資本配分の選択肢が生まれています。例えば、次のようなものがあります。

• ある欧州のサプライヤーは水素貯蔵システムメーカーへの投資を実施しました。バッテリーメーカーを買収したサプライヤーもありますし、あるグローバルプレーヤーは今後4年間で燃料電池技術に10億ユーロ超を投資する予定です。
• ある世界的な1次（Tier1）サプライヤーは、最近、トラックやトレーラー向けの先進運転支援システムの専門企業を買収しました。
• ⽶国では、ある⼤⼿⾃動⾞サプライヤーがターボチャージャー部⾨をスピンオフする⼀⽅で、他の同業企業はエレクトロニクスに重点を置く事業体とパワートレインソリューションに重点を置く事業体とに企業を分割しました。さらに、ある欧州の同業企業はパワートレイン事業を分社化し、現在、新規株式公開（IPO）を計画しています。

企業が戦略的進化を促進するための4つのステップ

ICE⾞のピーク時の販売量は過去のものかもしれませんが、ビジネスモデル、組織および業務が適切に設計されていれば、引き続き従来の価値の源泉から⻑期的価値を⽣み出すことが可能です。

サプライヤーはバランスを取りながらICE車専用のコンポーネントとシステムを管理し、一方で、新しいEV関連コンポーネントや、ソフトウエアなどのさまざまな新しい主要テクノロジーへの投資を増やす必要があります。タイミングと積極性が成功を左右するでしょう。企業は、次のような方法でその取り組みを開始できます。

• 戦略目標の全体像の定義
  
• 将来のビジネスおよび製品ポートフォリオの決定
• ターゲット・オペレーティング・モデルの定義
• 戦略的オプションの実行

ステップ1：戦略目標の全体像の定義

多様なポートフォリオ要件を効果的に満たし、その後「新しい」ビジネスとレガシー事業や衰退しつつある事業の双⽅のための解決策を⾒いだすには、1つの戦略のみを採⽤するか、並列的に進められる複数の戦略を採⽤するかを評価することが重要です。明確な⽬標の全体像を得るには、以下の2つの視点から、包括的で先⼊観のない（聖域のない）評価が必要です。

• 外的要素 — 自動車セクターとセグメントの成長トレンド、その変動性、市場の魅力、競争および新しいテクノロジーに対する期待
• 内部要素 — 目標を達成するための労働力、ノウハウ、リソースの可用性および財務安定性の面で、組織がどの程度フレキシブルで能力があるか

ステップ2：将来のビジネスおよび製品ポートフォリオの決定

戦略的な道筋が明確になったら、将来の組織に対する選択肢の範囲と関連する実現可能性を、より詳細なレベルで定義する必要があります。個々の製品、ビジネスユニットおよび企業全体の評価から導かれる次のような質問を、複数のレベルで検討する必要があります。

• どこで活動するか？
• どのように活動するか？
• どの程度の期間活動するか？
• 誰とパートナーを組むべきか？

最適な将来の事業ポートフォリオを決定するには、現在のビジネスとの関連性、実行の複雑性、将来の成功に対する正当性、および参入または撤退に対する潜在的な障壁によって、新しいセグメントを特定し、評価する必要があります。オフハイウェイ車（OHV、舗装されていない道路を走行することのできる車両）、乗用車、トラックなど、エコシステムのどの顧客セグメントに焦点を当てるべきかを決定し、地域戦略を公共部門と民間部門の投資に整合させることが重要です。ポートフォリオを適切に構築するには、既存の製品・サービスを合理化することも不可欠です。対象となる衰退しつつあるビジネス、および将来のコア機能とノンコア機能を識別することで、より良い投資手段に資本を割り当てることが可能になります。このプロセスでは、シナリオ策定とロードマップの反復的な改善が重要な役割を果たします。

完全なカーブアウトとは対照的に、既存のサポート機能構造に戻ることができるので、単独ユニットでの⾼い追加コストを回避することが可能です。しかし注意すべき点として、多くの場合、企業とそのTOMを⾃由に構成することはできません。想定される構成には、コアビジネスの複雑性など、固有の阻害要因があるかもしれません。関連するコストと共に、業務の複雑性も増⼤する可能性も高いため、潜在的なチャンスがある場合にのみ実施する価値があります。戦略的ビジネスグループは、フレキシビリティがある程度必要な、戦略的に重要なユニットに対してのみ構築されるべきことに留意が必要です。

戦略的ビジネスグループは、その所有権構造と政府の⽀援により運⽤上のフレキシビリティが増すため、欧州では⼀般的な⼿法です。対照的に、資本市場や上場企業の株主の影響を⼤きく受ける⽶国企業では、スピンオフを選択する傾向にあります。

最終的には、通常は組織の設計とリソースを割り当てることで、ビジョンがカルチャーとして組織全体に浸透するようにさせ、実⾏オプションを念頭に置きながら想定される戦略を実現させる必要があります。パートナーシップを組むために設⽴される企業は、成⻑戦略を⾃社で策定される予定の企業や、アセットライトでの設⽴を想定している企業とは異なる⽅法で設計されます。戦略的ビジネスグループは、最⼤限のフレキシビリティが伴い、より迅速に変化に対応できるため、これらの問題をある程度は緩和します。

ステップ4：戦略的オプションの実行

レガシー製品のポートフォリオであれ潜在的な新規事業セグメントであれ、将来の戦略的施策にはさまざまな形態があり、固有の障壁に直⾯する可能性があります。将来のロードマップは、以下の点に左右されます。

• 組織がTOMを実現するために必要な、抜本的なビジョンの定義と変化の管理
• レガシービジネスモデルと組織の「フレキシビリティ」および適応能⼒
• 将来の成⻑施策に向けた資本の再配分を⾏うに当たっての適切な投資意思決定
• 想定される戦略に向けてコスト効率よく資⾦提供する好機の到来
• 従業員の新しい能⼒開発と、TOMをサポート・推進できる⼈材を育成するための再教育
• 強固なサプライチェーンを維持する能⼒
• 特定の市場または製品セグメント内、またはレガシー製品および事業領域の予想される衰退サイクルでの成⻑

戦略的オプションを評価するEYのフレームワーク

EYは、レガシーポートフォリオ、新たな収益機会、関連する資本配分の選択など、戦略的施策を評価する独自のフレームワークを開発しました。

2. 撤退

陳腐化の危機にさらされているセグメント、特にICEに関連するセグメントの場合、現行サプライヤーのいずれかが最後のプレーヤーとなる可能性があります。そのためには、前述のように、⻑期的な合理化に向けた独⾃の戦略と、関連事業の縮⼩プロセスの先⾒性を伴った実⾏が必要です。とはいえ、硬直的な人員配置や新しい働き⽅の採⽤といった内部的要因により、従業員の⼠気に影響する可能性もあります。今後寡占化が進む市場におけるコスト⾯での優位性と強⼒な市場ポジショニングは、基礎的ながら最も優れた戦略となり得ます。総合的な中での焦点は、製品そのもののイノベーションからプロセスへ、あるいは効率の向上からサプライチェーンの確保へと移⾏しますが、⼀⽅で、迅速な⽣産量のスマート製造のバンドル管理に基づいて⽣産能⼒を継続的に管理する必要があります。これらはすべて、座礁資産（製造資産）の効果的な出⼝戦略を構成する⼀部となり得ます。

強固な自動車アフターマーケット戦略も、成功の重要な柱です。借り換えオプションは、時間の経過とともに、困難になる可能性が高いと考えられます。したがって、サプライヤーには、投資家や⾦融機関との透明性が高く強⼒な協⼒関係が必要です。

3. 業務、リソース配分およびポートフォリオの合理化

業務、リソース配分およびポートフォリオなどを合理化して、総合的な複雑性を軽減し、効率を向上させ、生産能⼒と実績を最適化します。他の合理化施策と⽐較して、この選択肢はそれほど急進的でなく、⽐較的⾼い資本を消費し、おおむね、小さいながらレガシーポートフォリオに匹敵する改善を⽣み出します。したがって、企業は、特に資金が限られている場合、投資の将来性に対するリターンと新しい収益機会を⽐較評価する必要があります。

4. エコシステムのイノベーション

エコシステムのイノベーションは、多くの企業が検討しているもう1つの戦略です。アセットライト戦略とアセットライトビジネスモデルには、企業が固定費から変動費に移⾏できるように資産を「より良い所有者」に譲渡することが選択肢にあり、企業が資本を慎重に管理しながら収益性の⾼い成⻑の実現を⽬指す戦略であるため、セクターを問わず⽀持が⾼まっています。これらの資産には、不動産、製造施設、設備などの有形資産だけでなく、製品開発、チャネルプレー、情報技術および顧客ロイヤルティプログラムなどの無形資産も含まれます。

5. 統合または合併

古くからの競合他社であっても、同業企業との合併または統合は、規模が重要になるであろう安定した市場環境において選択肢になり得ます。これにより、将来のイノベーションに向けた能力と収益の相乗効果を高めることができます。補完的な製品を有する企業との合併は、製品ポートフォリオを多様化し、合併後のバリューチェーンの深度を⾼め、収益性の向上につながります。また、不動産や⼯場の合併は、⼯場を転⽤できたり、価格が⾼いときに⽣産性の低い資産を売却できたりすることにつながります。特筆すべきは、統合は価格の決定に必要な市場⽀配⼒を得るための減産⼿段を得ることになる⼀⽅で、コスト削減に必要な規模の効果を⽣み出すこともできる点です。

米国でより顕著になっている潜在的なシナリオの1つは、レガシー資産の統合を目的とするプライベートエクイティ（PE：未公開企業投資）の購入者に焦点を当てた「ロールアップ」戦略です。PE事業体は、その明確な価値創造能力と自動車セクターでの経験を有する専門的なリーダーシップ人材を活用して、ロールアップ戦略を追求することができます。この戦略は、目標とするコアテクノロジーを隣接するマーケットにも移転できる場合、またはポートフォリオにさらに貴重なテクノロジーが含まれている場合に、実行可能な戦略になる可能性があります。PEの活動は、規制の違い、特に労働法の違いにより、欧州地域ではまだ⾮常に初期段階にあるため、このシナリオは国や地域によって可能性が異なります。特に、⼯場の閉鎖や撤退を伴うリストラや⽣産能⼒に関する決定がなされる可能性がある場合、それらは重要な判断材料となります。