COOが直⾯する喫緊の課題：変革を定義するか、定義される側に回るのか

自身の立場を生かして積極的に戦略的ビジョンを構築する

これまでのCOOの役割とは対内的なものであり、社内の業務とその実⾏を中⼼とし、戦略策定を担ってきたのは他のCスイートでした。しかし、それも今や変化しています。

パンデミック後の世界では、従来の枠組みの解体が加速度的に進む中で、COOの役割は、戦略策定に不可⽋な各部⾨をまとめる中心的役割を担うこととなりました。COOには顧客について優れた洞察力があります。昨今カスタマーリレーションの管理手法は、製品に搭載されたセンサーやカスタマーサポート⽤のチャットボットなど、ますますテクノロジーがけん引するものとなっていますが、こうしたデジタルインターフェースから、COOは顧客の要望や⾏動について最新の知⾒を得ることができるのです。

1. COOは鍵となるアナリティクスデータを管理下に置いています。多くの業界において、データの⼤半は⽣産⼯程、顧客への対応、製品性能といったCOOの担当領域で⽣成されています。CIO、CTO、テクノロジーチームと連携することで、深くデータに根差した、一歩踏み込んだ視点を企業にもたらすことができます。
2. COOは組織運営の中核を担っています。フレキシブル⽣産やアジャイルなシステムを監督下に置くことで、競合他社の動きや市場の変化に対して戦略的対応を自在に取ることができます。
3. COOはリスクを理解しています。COOは、国内向けのサプライチェーンや海外への輸出など、国境を越えた企業活動の多くを担当しています。COOの業務では地政学的リスク、貿易障壁、データ主権規則などに直⾯することも多く、特に、持続可能な成⻑戦略の重要な柱である国際間取引に関する戦略を⽴てる上で、⼤きく貢献することができます。

COOは、データ、業務管理、リスク管理に関する優れた洞察力を活⽤し、企業戦略策定の場に参画すべきです。状況は変わりました。COOは今や企業にとって重要な戦略担当者なのです。

デジタルの業務を活⽤して、迅速な対応だけでなく、積極的かつアジャイルな対応を実現する

⽣産⼯程の切り替え、製品の共同設計、構成可能な製品など、業務のアジリティ（俊敏性）というと、エンジニアの世界の話に聞こえるかもしれません。しかし、こうした柔軟な生産対応が、アジャイルな企業としての競争⼒を⽀える新たな基盤になります。

従来型の製造業が顧客の要求に応えるには数週間を要します。⼩売業は4四半期先まで予測して、新しい⽣産ラインや製品を準備しています。⾦融サービスでは、消費者向けの新商品を導⼊して提供するまでに数年かかります。こうした時期的な遅れや資本上の要件を抱えているため、従来のCOOは外部からの働きかけに対し受け⾝の姿勢にとどまり、市場をリードするよりも、後れを取らぬよう努めていました。

しかし、業務効率を積極的に⾼めることは競争上の強みとなります。アジャイルな考え⽅や⽅法論を⽤いれば、顧客独⾃のニーズを満たすような製品をいち早く、より低価格で市場に投⼊できます。これは単なる業務体制の変化ではありません。COOを戦略上のマーケットメーカーへと変貌させるものです。COOにとって、そのためのアクションは3つあります。

• 顧客から直接のフィードバックを得られる体制を整備する︓新しいデジタルタッチポイントを利⽤し、顧客のリアルタイムの「気持ち」を把握することで、迅速な対応をします。
• デジタルの業務と製造⼯程を結集し、ビジネス要求に迅速に応える︓急ぎの注⽂からカスタム⽣産まで、速やかに対応します。
• 不安定要素の管理に積極的な姿勢で臨む︓ロボティクスとオートメーションを駆使し、混沌とし予測不能なマーケットに対処します。

このレベルのコネクティビティとアジリティを業務体制に統合するのはテクノロジー重視のアプローチに思われるかもしれませんが、現実にはその逆の人間的側面があります。COOが業務の中⼼に⼈（この場合は顧客）を据えるという、持続可能な成⻑戦略の重要な要素について、テクノロジーへの投資全てが⼈に良い結果をもたらすよう、提案を⾏うことができるのです。

レジリエントな人材と業務モデルを開発する

テクノロジー主導の変⾰の時代にあって、忘れられがちなのは変⾰の真の成功要因は⼈であることです。

COOが直⾯する⼈材の課題には2つの側⾯があります。1つには旧態依然とした組織体制です。多くの場合、重層構造でサイロ化されています。従来型のビジネスに合わせて設計されているものであり、新しいビジネスには適合しません。

2つ⽬の課題は⼈材にあります。転換期にある企業では、従業員の多くが解雇を恐れ、変化に消極的で、新たな環境に適応するための専⾨知識に欠け、またそのためのトレーニングを受けていないこともあります。COOは、以下の3つの⽅法でこれに対応すべきです。

• 全従業員を再定義する︓まず将来図を描き、その将来図を実現するために必要とされる⼈材とスキルとを抽出します。次に、現在のスキルレベルを総合的に評価し、スキルギャップの分析を⾏うことで、再定義後の従業員の姿を明らかにします。これは変化に向けたCOOにとってのロードマップであり、⼈事やタレントマネジメントの担当者との協⼒を円滑に進めるための鍵となります。
• パーパス重視の将来のビジョンを提⽰して、従業員のモチベーションを⾼める︓今⽇最も優秀とされる従業員らは給料のためだけに働いているわけではありません。キャリアの向上や個⼈的責任感のほか、公正であることやサステナビリティなどの⻑期的価値がモチベーションになっています。こうした⽬標が、企業の変⾰の⼀環でもあることを従業員に⽰す必要があります。
• 将来に通⽤する⼈材を確保する︓テクノロジーを業務に組み⼊れる場合、COOは⼈材に関し2つの挑戦に取り組むことになります。まず、世界的な希少⼈材を巡って、⾃社のCIOらとの争奪戦に挑むことになります。もう1つには、そのような⼈材は従来の産業にも精通している必要があることです。例えば自律走行車の設計には、デジタルスキルに加えて⾃動⾞設計の深い経験が必要です。

多くのCOOにとって、解決策は全従業員のスキルアップと再教育です。近い将来、あるいは今すぐにでも、チーム内で講師やカリキュラム、スキルビルディングを⼿配し、将来に向けて⼈材を育てる必要があります。